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一、委托管理模式

委托管理模式是電力建設(shè)領(lǐng)域一個新的工程管理模式，項目上共有三個管理單位，分別是項目公司（業(yè)主）、工程公司（管理單位）和監(jiān)理單位。如何界定三者的質(zhì)量管理職責，沒有法律、法規(guī)和成熟的經(jīng)驗可依據(jù)。本人經(jīng)過多年的質(zhì)量管理工作，對委托管理模式有了較深的接觸，對管理單位的質(zhì)量管理職責形成了比較成熟的做法，也固化了委托管理模式下的管理體系，從而為委托管理模式的生存和發(fā)展發(fā)揮一點作用?？傮w來說，項目公司是工程建設(shè)項目的責任主體，負責制定目標，提出要求，總體監(jiān)管；工程公司負責工程項目的策劃、協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督；而監(jiān)理單位則依據(jù)監(jiān)理規(guī)范要求，注重過程監(jiān)督與管理。三者相互支持、相互補充，三者的職責不能重疊，也不能出現(xiàn)局部真空，絕對禁止形成矛盾指令。具體從以下幾個方面來進行詳細論述。

二、前期質(zhì)量策劃

原則上項目公司按集團公司和各二級單位的要求，負責工程項目與外界的一切聯(lián)系，包括對地方政府、集團公司和二級單位、檢驗部門等等，工程公司配合二級單位開展相關(guān)活動。此時的工作一切以項目公司為主，工程公司配合。

（一）目標制定與策劃

按集團公司和二級單位對新建電源項目的要求，所有項目必須達標投產(chǎn)、爭創(chuàng)行業(yè)或國家優(yōu)質(zhì)工程，項目公司根據(jù)本項目的具體情況，確定質(zhì)量目標，提出具體要求，落實為實現(xiàn)質(zhì)量目標所需要的資源，主要是確定實現(xiàn)質(zhì)量目標的資金。工程公司根據(jù)本工程項目的質(zhì)量目標，對本工程項目進行質(zhì)量策劃，主要包括成立相應(yīng)的組織機構(gòu)，收集依據(jù)性文件（主要是達標投產(chǎn)考核辦法、優(yōu)質(zhì)工程評選辦法等），編制具體實施計劃及實施細則等。策劃文件應(yīng)僅僅圍繞相關(guān)的依據(jù)文件，具有較強的可操作性。經(jīng)項目公司審核同意后下發(fā)執(zhí)行。必要時尋求公司總部或相關(guān)專家的支持，以確保策劃文件切實可行。各承包商依據(jù)合同要求和承擔的施工范圍，根據(jù)工程公司質(zhì)量策劃文件提出的要求編制相應(yīng)的質(zhì)量策劃。

（二）建立質(zhì)量體系

為實現(xiàn)質(zhì)量目標，必須建立相應(yīng)的體系文件，以確保目標的實現(xiàn)。工程公司應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定的職責范圍，編制質(zhì)量體系文件。文件范圍應(yīng)涵蓋合同規(guī)定的所有質(zhì)量工作，每份文件應(yīng)包括為實現(xiàn)該項工作的所有活動，對監(jiān)理單位以及其他承包商提出要求。程序應(yīng)完全按5W1H的內(nèi)容要求進行編制。明確管理接口，理順管理流程。程序文件不宜介入每個承包商的內(nèi)部管理，而影響其原質(zhì)量體系的運行，只需提出管理要求，保留管理接口，至于如何去實現(xiàn)管理要求，需要各承包商根據(jù)本單位內(nèi)部職責分工來協(xié)調(diào)實現(xiàn)。一般情況下，程序文件要經(jīng)過項目公司的審核方可執(zhí)行。具體情況視項目公司的要求而異。程序文件編制完成，應(yīng)組織對各承包商進行培訓與宣貫，使之了解工程公司的管理要求。監(jiān)理單位也應(yīng)對承包商進行培訓與宣貫，同時應(yīng)將與承包商有關(guān)的管理程序發(fā)放給相關(guān)承包商。各承包商應(yīng)根據(jù)工程公司和監(jiān)理單位的管理要求，編制本單位的體系文件，固化管理程序。

（三）對各承包商的質(zhì)量體系文件進行審核

工程公司應(yīng)對監(jiān)理及承包商質(zhì)量相關(guān)體系文件進行審核，監(jiān)理單位也應(yīng)對各承包商的相關(guān)體系文件進行審核，主要審核管理要求是否已經(jīng)得到響應(yīng)，審核管理接口。同時也應(yīng)對承包商管理體系的有效性和可操作性進行審核，一方面保證管理單位的要求得到貫徹，另一方面也應(yīng)通過檢查的方式確保質(zhì)量體系有效運行。管理要求發(fā)生變化時，體系文件應(yīng)及時調(diào)整，調(diào)整后履行原審批程序。管理單位也應(yīng)對各承包商的質(zhì)量策劃文件進行審核。

三、過程質(zhì)量控制

本階段項目公司的主要職責是按上級相關(guān)要求進行宏觀監(jiān)督，并組織迎接上級質(zhì)量監(jiān)督檢查工作，負責按質(zhì)量策劃要求組織相關(guān)質(zhì)量活動；工程公司負責相關(guān)質(zhì)量活動的具體實施，對現(xiàn)場工程質(zhì)量情況進行總體管控，對各承包商質(zhì)量工作的有效性進行監(jiān)督，代替項目公司行使質(zhì)量驗收（項目公司有時也要參加重要部位的檢查驗收）；監(jiān)理單位負責依據(jù)監(jiān)理規(guī)范要求對施工過程質(zhì)量進行監(jiān)督與管理，并接受項目公司和工程公司的監(jiān)督。

（一）人員資質(zhì)管理

施工和調(diào)試承包商在質(zhì)量相關(guān)持證人員入場開展工作前，應(yīng)建立管理臺賬，將資質(zhì)證件等相關(guān)資料上報監(jiān)理單位審核合格后方可開展相關(guān)工作。監(jiān)理單位應(yīng)建立人員資質(zhì)管理臺賬并進行動態(tài)管理，及時將相關(guān)資料報工程公司備案。工程公司適時對人員資質(zhì)管理情況進行檢查，檢查應(yīng)包括現(xiàn)場實際情況，施工承包商和監(jiān)理單位對人員資質(zhì)的管理情況。也可以根據(jù)自己掌握的情況進行隨機抽查，以保證人員資質(zhì)管理的有效性。

（二）監(jiān)視和測量設(shè)備管理

施工和調(diào)試承包商在監(jiān)視和測量設(shè)備進入現(xiàn)場投入使用前，應(yīng)建立臺賬，并將檢定證書等相關(guān)資料報監(jiān)理單位審核合格后方可投入使用。監(jiān)理單位審核完畢并建立臺賬，進行動態(tài)管理，及時將動態(tài)管理信息報工程公司備案。重要的監(jiān)視和測量設(shè)備調(diào)離現(xiàn)場時也應(yīng)向監(jiān)理單位提出申請，同意后方可撤離現(xiàn)場。工程公司適時對監(jiān)視和測量設(shè)備管理情況進行檢查，檢查應(yīng)包括現(xiàn)場實際情況，施工承包商和監(jiān)理單位的管理情況。也可以根據(jù)自己掌握的資料進行隨機抽查，以保證監(jiān)視和測量設(shè)備管理的有效性。

（三）設(shè)備、材料管理

物資管理單位應(yīng)組織設(shè)備開箱檢查，項目公司、工程公司和監(jiān)理單位一同參加開箱驗收。發(fā)現(xiàn)設(shè)備缺陷按《電力建設(shè)施工質(zhì)量驗收及評價規(guī)程》各專業(yè)篇的要求進行處理。原材料進入現(xiàn)場后，施工承包商向監(jiān)理單位申請進行外觀檢查，檢查合格后根據(jù)規(guī)范要求進行取樣復(fù)驗，監(jiān)理單位派人進行見證取樣、送樣。工程公司應(yīng)適時以抽查的方式進行監(jiān)督。

（四）施工方案管理

工程公司和監(jiān)理單位應(yīng)明確要審核的施工方案的范圍和審核方式（集中審核還是個別審核），當需要集中審核施工方案時，由監(jiān)理單位組織相關(guān)單位進行審核，并形成審核會議紀要，并負責跟蹤落實整改情況。工程公司應(yīng)對相關(guān)質(zhì)量活動進行監(jiān)督檢查，監(jiān)督其質(zhì)量相關(guān)工作的規(guī)范性、有效性。

（五）施工過程控制

施工過程的控制包括人員、施工方案、工器具、施工環(huán)境、方法等所有影響質(zhì)量的因素，主要由監(jiān)理單位進行控制，重要的工序工程公司和項目公司人員也應(yīng)進行見證。工程公司還應(yīng)對監(jiān)理和施工承包商的活動進行監(jiān)督檢查，以監(jiān)督其有效性，確保施工質(zhì)量。

四、工程驗收和移交

檢驗批、分部、分項工程的驗收，由監(jiān)理單位按質(zhì)量檢驗項目劃分表組織驗收。相關(guān)單位參加。單位工程驗收應(yīng)按《電力建設(shè)監(jiān)理規(guī)范》、《建筑工程統(tǒng)一驗收標準》要求進行驗收，單位工程驗收應(yīng)由工程公司組織施工承包商、監(jiān)理單位、設(shè)計勘測單位、設(shè)備廠家、建設(shè)單位組織共同驗收，并簽署驗收意見，跟蹤未完項目和遺留問題的整改閉合。機組移交生產(chǎn)后，達標投產(chǎn)和創(chuàng)優(yōu)工作開始啟動，主要由項目公司組織實施，相關(guān)單位配合完成相關(guān)工作，確保質(zhì)量目標的最終實現(xiàn)。工程竣工驗收應(yīng)由項目公司向上級主管部門提出驗收申請，由上級主管部門組織工程竣工驗收，相關(guān)單位迎接工程竣工驗收。

五、結(jié)論

工程建設(shè)委托管理模式已經(jīng)運行了七年，委托管理的優(yōu)勢逐步顯現(xiàn)。業(yè)務(wù)范圍逐步擴大，積累了豐富的成熟的管理經(jīng)驗。相比原管理模式專業(yè)化更強、管理效果更加明顯，是一種比較好的管理方式，有待進一步推廣，以提高工程建設(shè)管理水平。但也存在很多問題，有的還是瓶頸問題。比如目前國家法律層面對這種管理模式的界定還是一個空白，還無法明確管理單位的法律責任，僅僅用建設(shè)單位的責任來制約，已經(jīng)遠遠不能滿足要求。需要國家通過法律層面來界定它的職責、權(quán)限以及責任，這樣才能使委托管理模式走得更遠。