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項目管理中的財務(wù)控制范文第1篇

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代項目管理；財務(wù)控制

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-02

在企業(yè)發(fā)展規(guī)模越來越大的前提下，投資項目開始逐漸占有重要地位。甚至投資項目能否獲得成功，會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生一定程度的影響。因為項目投資屬于主要是投資，就會形成企業(yè)的沉沒成本，后續(xù)經(jīng)營活動是不會再產(chǎn)生任何影響的。一個成功的項目，能夠使企業(yè)的發(fā)展空間更為強大，增加企業(yè)的競爭力；一個失敗的項目，對于企業(yè)而言只會帶來沉重的壓力，使企業(yè)的利潤逐漸降低，企業(yè)無法實現(xiàn)自身利益的再創(chuàng)造，更嚴(yán)重的還會使企業(yè)面臨破產(chǎn)的危險。所以，針對投資項目管理，企業(yè)一定要認真對待。

一、項目的特點

從人類社會角度而言，項目屬于一種經(jīng)濟、社會活動形式，主要為創(chuàng)造特定的產(chǎn)品或者服務(wù)提供平臺的一次性活動。所以，只要是人類為了創(chuàng)造特定產(chǎn)品或者服務(wù)而開展的任何一項活動都可以規(guī)劃在項目范疇中。項目管理中項目的概念與普通意義的概念相比較更為廣泛。項目可以是針對一項新產(chǎn)品的開發(fā)、一項科研課題的研究，或者是一項科學(xué)實驗；也可以是組織一場婚禮、安排一場救災(zāi)義演和一項緝毒活動等等。通常情況下，項目管理中包以下幾方面特點：

（一）一次性

項目與其他重復(fù)性操作、運行工作之間產(chǎn)生的最大區(qū)別就可以稱之為一次性。項目屬于一次性任務(wù)，如果任務(wù)完成，那么項目就可以宣告結(jié)束。項目的開始和結(jié)束時間相對都是比較明確的，項目開始時間是起點，項目目標(biāo)的實現(xiàn)時間是終點。項目的一次性與項目持續(xù)時間的長短是沒有直接聯(lián)系的，但是不管是什么類型的項目都是有開始和結(jié)束時間的，都存在自身的生命周期。

（二）獨特性

雖然很多項目所提供出來的產(chǎn)品或者服務(wù)在根本上沒有太大的區(qū)別，但是因為它們的時間和地點、內(nèi)部和外部環(huán)境、自然和社會條件都存在一定的差別，所以項目過程一般都是具有自身特性的；除此之外，就算項目產(chǎn)品或者服務(wù)是基本上相同的，但是也是在不斷完善和變化的。例如，在最近幾年中，全國蓋起了很多新的住宅樓，這些住宅在功能上存在著相似之處，但是它們之間又存在著自身的特性，這是因為業(yè)主、開發(fā)商以及設(shè)計者顯現(xiàn)出來的不同，以及項目所處的環(huán)境和位置有所不同，要求和標(biāo)準(zhǔn)的不同，使其最終的類型存在不同，有板式樓或者塔樓式，高層或者多層，公寓或者別墅等形式多樣的住宅樓。

（三）目標(biāo)的特定性

不管是哪一個項目，都應(yīng)該將組織目標(biāo)和項目目標(biāo)預(yù)先設(shè)定出來，項目的不同也會產(chǎn)生不同的目標(biāo)，沒有明確的目標(biāo)，肯定會使項目管理出現(xiàn)混亂現(xiàn)象。這些目標(biāo)可以包含兩方面：第一，項目工作本身的目標(biāo)，稱之為過程目標(biāo)；第二，項目產(chǎn)出物的目標(biāo)，稱之為產(chǎn)品目標(biāo)。

（四）制約性

項目在一定程度上受到各種客觀條件的制約，其中主要的制約是時間、費用、質(zhì)量、人力、技術(shù)、信息、物質(zhì)以及環(huán)境等方面。因此，項目管理者必須在一定的時間和共用條件下，妥善運用條件而不能超越條件，從而實現(xiàn)既定目標(biāo)。

（五）不確定性

項目的獨特之處往往需要在不同方面進行創(chuàng)新，而創(chuàng)新就包括各種不確定性；其次，項目的一次性也是造成項目不確定性的原因，因為項目活動的一次性使得人們沒有改進的機會，是項目的不確定性增高；另外，還由于項目所處的環(huán)境多是開放的而且相對變動較大，這也是造成項目不確定性的主要原因之一。

（六）項目組織的臨時性和開放性

項目開始時要組建項目班子，項目執(zhí)行過程中成員和職能在不斷變化，甚至項目的某些成員是借來的。項目沒有嚴(yán)格的邊界，有時甚至是模糊的和開放的。

（七）成果的不可挽回性

項目結(jié)果具有不可逆性，一旦出現(xiàn)失誤，很難有糾正機會。為此，必須嚴(yán)密管理項目管理的每個環(huán)節(jié)。

二、項目管理的影響

（一）項目管理對當(dāng)今經(jīng)濟社會的影響

根據(jù)美國項目管理學(xué)會PMI統(tǒng)計：當(dāng)前，全球項目投資額已經(jīng)達到10萬美元之高，其中美國就占其本國GDP25%，約合2.5萬億美元。全球從事項目管理的人員約有1650多萬人。其中美國人有450萬人，其他國家有1200萬人。通過上述的數(shù)字可以發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)今經(jīng)濟和社會生活中，項目管理所占有的地位是尤為重要的，全球項目投資成本和從業(yè)人員規(guī)模已經(jīng)達到了前所未有的效果，并且這一數(shù)字也在不斷上升過程中。

（二）項目管理對國民經(jīng)濟的影響

建國以來，針對工程項目管理開展了大量的實踐活動，比如說，在“一五”時期搞的156項重點建設(shè)項目，這156項使中華人民共和國的工業(yè)和國民經(jīng)濟的發(fā)展有了更堅實的基礎(chǔ)。站在管理角度上來講，我們不僅有成功的經(jīng)驗，而且也有失敗的教訓(xùn)，有的教訓(xùn)還是比較深刻的，例如，在某個年代搞的“三小”工程，直到現(xiàn)在這些工程還有的步入正軌。從好的層面來講，寶鋼工程、葛洲壩工程、京―津―塘高速公路以及南浦大橋等，這些工程在我國國民經(jīng)濟的發(fā)展中都發(fā)揮著極其重要的作用。因此，項目管理的好壞與國家、地區(qū)經(jīng)濟效益和社會效益之間有著密切的關(guān)系和聯(lián)系。

當(dāng)前，不管是一國的經(jīng)濟發(fā)展和社會進步，還是國際之間的合作交流，都是在項目的基礎(chǔ)上得以實施的。根據(jù)相關(guān)報道稱：我國在最近幾年內(nèi)，用于信息化建設(shè)投資已經(jīng)高達上萬億人民幣。其中2008年北京奧運會；西部大開發(fā)；上海世博會；加入WTO之后的國際化競爭，這些都屬于最近幾年內(nèi)需要投資的大項目。通過上述數(shù)據(jù)可以看出，項目管理所涉及的范圍是尤為廣泛的，若是不能實現(xiàn)良好的管理，那么我們的經(jīng)濟生活就會受到嚴(yán)重的影響和阻礙。

（三）企業(yè)的成功在于有效地推行項目管理

作為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支，項目管理是一門以項目活動為研究對象的管理學(xué)科，除運用一般管理知識外，還運用了項目管理特有的知識和項目相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域知識形成的一門獨立的學(xué)科體系，從根本上改善了項目管理的效率和效益。項目管理也是一種管理實踐活動，一種人們有意識按照項目特點和規(guī)律對項目進行組織和管理的活動。

企業(yè)經(jīng)營是目的，項目管理是手段。很多跨國公司都認為，企業(yè)的成功與其推行的項目管理程度有直接的關(guān)系。1991年到1993年，IBM公司業(yè)績出現(xiàn)了嚴(yán)重的下滑，公司新任總裁郭士納，在進行了一輪業(yè)務(wù)流程重組后認識到：為了更好地發(fā)揮業(yè)務(wù)流程重組的作用，還需要另辟蹊徑重振公司的業(yè)務(wù)――將公司變?yōu)轫椖炕慕M織，并將項目管理作為公司的核心競爭力，以實現(xiàn)組織變革的目標(biāo)。摩托羅拉（中國）公司是我國唯一一家通過　CMM　五級評審的企業(yè)，CMM五級評審實際上反映了這個企業(yè)在項目管理方面的能力和成熟度。除此之外，其他的跨國公司像朗訊、諾基亞、惠普等在其公司運營的核心部分都采用了項目管理模式進行運作。

20　世紀(jì)　90　年代末期以來，美國的一些金融組織，包括花旗銀行、摩根斯坦利、美國國家儲備銀行、美國國家稅務(wù)局等，也在大力開展關(guān)于項目管理的培訓(xùn)。這些項目管理培訓(xùn)和過去人們觀念上的投資項目管理完全不同。這些項目管理完全隨著信息技術(shù)的變化而變化，它們是基于信息技術(shù)的變化而產(chǎn)生的一系列大大小小的項目，是整個企業(yè)運作中的一個重要構(gòu)成部分。越來越多的企業(yè)要引入項目管理，一些跨國企業(yè)也把項目管理作為自己主要的運作模式和提高企業(yè)運作效率的解決方案。由此可見，項目管理在當(dāng)今經(jīng)濟社會中的重要性。

三、項目管理實施前的財務(wù)控制

項目的成立，需要企業(yè)根據(jù)項目的可行性報告來進行審核和批準(zhǔn)。項目管理前期財務(wù)控制的工作，需要企業(yè)財務(wù)部門參與到可行性研究報告中，根據(jù)其他相關(guān)部門提供的有關(guān)調(diào)研和分析，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和市場反應(yīng)，對項目管理中固定資產(chǎn)的投資對企業(yè)和項目管理帶來的經(jīng)濟效益等多個指標(biāo)進行預(yù)測，是否為有效可行項目，作為企業(yè)決策的依據(jù)和判斷。

四、項目管理實施中的財務(wù)控制

在財務(wù)部門研究的可行性項目經(jīng)企業(yè)審批通過之后，就進入到了項目管理過程中的實施階段。在此之前，企業(yè)相關(guān)部門要做好該項目管理的可行性方案的研究報告，項目管理就要以此報告作為項目管理過程中的指導(dǎo)方向，堅決執(zhí)行下去，相比前期的財務(wù)控制，這個階段就是真正意義上的項目管理財務(wù)控制階段。要做好該階段的成本控制，應(yīng)做到以下方面：

（一）成立項目管理財務(wù)控制部門。成功的企業(yè)離不開出色的項目，出色的項目管理離不開出色的團隊，在一個項目管理體系中，有多個團隊，多個部門，財務(wù)部門是其中必不可少的，因此建立起一個有效、科學(xué)、執(zhí)行力強的財務(wù)控制團隊是必需的。財務(wù)控制部門的主要任務(wù)顧名思義就是要做好成本控制，降低項目不必要的花銷，其中包括人工、材料和機械成本的控制。項目管理相關(guān)部門要預(yù)先做好預(yù)算，財務(wù)控制部門要在預(yù)算的范圍內(nèi)選優(yōu)選擇最具性價比的成本開銷，人工的選擇要盡職負責(zé)，材料的選擇要貨比三家，盡量避免一次性材料的使用，要做到物盡其用，機械的選用要求低能耗、高效率。

（二）建立項目管理財務(wù)控制透明制度。項目管理過程中的每一筆花銷，無論大小，都要經(jīng)過項目負責(zé)人和相關(guān)部門的審批方能生效，使項目管理過程中的財務(wù)透明、公開，使每一筆花銷都清楚明了，有據(jù)可查，并且樂意接受項目有關(guān)人員的監(jiān)督檢查，將不明花銷和合理花銷扼殺在萌芽里，防治成本的意外流失和資金的過度揮霍。

（三）防治項目管理中的工程變更。項目管理相關(guān)部門要做好概預(yù)算編制工作，防治工程變更。在項目管理過程中，一些具體的人工、材料和機械設(shè)備等費用因為比較透明和在市場上具有很大的可比性，屬于主動控制，所以成本相對比較好控制。但是一些項目管理因為不具有可以比較的參照或在此過程中產(chǎn)生了變更，屬于被動控制，這樣就會顯得格外難控，項目管理在實施過程中應(yīng)盡量避免類似問題的出現(xiàn)，以免成本變得不可控，局面就會一發(fā)不可收拾。為此，項目管理部門應(yīng)做好概預(yù)算的編制工作，制定好相應(yīng)有效的對策方案以及在實施過程中要督促工作人員高效完成工作，在此過程中，要杜絕那些偷工減料，偷梁換柱，投機取巧的現(xiàn)象出現(xiàn)，違者重罰。

（四）有效的總結(jié)。項目管理實施過程中，項目相關(guān)負責(zé)人和部門要定期開會總結(jié)。對于在上周或上個月在成本控制中出現(xiàn)的問題及時更正，并作書面記錄，作為此后工作的警示，避免在同一個地方犯下同樣的錯誤，提高成本控制的效率和項目管理的進度。同時，好的經(jīng)驗也要記錄下來，累積起來，作為以后項目管理的一個典范，項目也可以為其頒發(fā)一個獎勵，以此激勵大家再接再厲，做到更好。

（五）工程項目應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行國家法律法規(guī)，對滿足條件的項目進行公開招標(biāo)、報建，并委托第三方監(jiān)理。有些人認為，公開招標(biāo)、報建、委托第三方監(jiān)理，會帶來部分成本的增加，這些觀點貌似有理，其實是忽視了背后隱藏的風(fēng)險。工程項目不公開招標(biāo)、不報建、不委托第三方監(jiān)理，可能會導(dǎo)致行政處罰、損害自身聲譽，可能會滋生腐敗和暗箱操作，可能會導(dǎo)致工程質(zhì)量的失控甚至是豆腐渣工程，可能會導(dǎo)致安全事故的發(fā)生……上述任何一項的可能性發(fā)生，都會導(dǎo)致更大的損失，甚至是項目的停滯。因此，工程項目的合法合規(guī)管理更符合成本效益原則。

（六）重視合同管理，嚴(yán)格付款環(huán)節(jié)的控制。合同管理對于工程項目來說至關(guān)重要，因為合同約定了締約雙方的權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任，因此，在合同簽署的過程中應(yīng)該嚴(yán)格審核其中的條款、付款條件及付款方式，這就需要采購部門、法律部門、財務(wù)部門參與其中的審核，并獲得企業(yè)審批權(quán)限規(guī)定報企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)層批準(zhǔn)，這樣才能將控制風(fēng)險前移。另外，在合同執(zhí)行過程中，應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)控合同雙方的履約情況，確保雙方按合同約定執(zhí)行。在支付工程款時，應(yīng)嚴(yán)格審核付款申請，審查付款的真實性，這就需要工程部門的參與。只有重視合同的簽署及履行，才能減少不必要的麻煩和損失。

（七）對于帶產(chǎn)品的工程項目，應(yīng)嚴(yán)格控制產(chǎn)品的目標(biāo)成本，對產(chǎn)品開發(fā)過程實行質(zhì)量閥控制。帶產(chǎn)品的工程項目，產(chǎn)品目標(biāo)成本的實現(xiàn)，對于項目的成敗起決定性作用，突破了目標(biāo)成本，可能會導(dǎo)致項目目標(biāo)的無法實現(xiàn)，因此，控制產(chǎn)品目標(biāo)成本成為項目團隊的一項必須完成的任務(wù)。目標(biāo)成本的控制，首先要進行成本的分解，將成本分解到部件、零件；其次，在零部件實施開發(fā)、采購的過程中，如突破目標(biāo)成本，應(yīng)得到領(lǐng)導(dǎo)層的審核批準(zhǔn)，以便在整體成本不突破目標(biāo)的前提下進行調(diào)劑；再次，在控制產(chǎn)品成本的前提下，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，防止價低質(zhì)次而造成更大的浪費和損失，要達到這一目標(biāo)，引入質(zhì)量閥的管理工具尤為重要。質(zhì)量閥要求，產(chǎn)品的每個開發(fā)階段，必須滿足預(yù)定的目標(biāo)和條件方可進入下一階段。

參考文獻：

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項目管理中的財務(wù)控制范文第2篇

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；基建項目；財務(wù)管理；內(nèi)部控制；對策

一、引言

隨著我國人民生活水平的提高，人們也提高了對醫(yī)療水平的提高，提高醫(yī)療規(guī)模、加大醫(yī)院基建項目建設(shè)是必不可少的，醫(yī)院基建項目有著專業(yè)性強、資金投資大、周期長等特點，因此為了提高醫(yī)院資金的利用效率，就必須通過加強內(nèi)部控制，做好財務(wù)監(jiān)督工作，防止國有資產(chǎn)流失。

二、醫(yī)院基建項目財務(wù)管理中內(nèi)部控制的問題

從實際情況來了醫(yī)院基建項目財務(wù)管理中內(nèi)部控制中存在著以下問題：

1.缺乏對基建項內(nèi)部控制重要性認識

一般來說，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者都是從醫(yī)學(xué)專業(yè)畢業(yè)的，對基建項目內(nèi)部控制工作的重要性認識還不夠，容易出現(xiàn)忽視基建項目內(nèi)部控制工作的問題出現(xiàn)。很多醫(yī)院的管理者認為財務(wù)工作與基建項目管理工作的關(guān)系不大，因此就會導(dǎo)致財務(wù)工作人員只負責(zé)記賬，并沒有參與到基建項目當(dāng)中去，財務(wù)人員也就不能詳細、及時的控制和審核基建項目工程的造價情況，基建項目的進度也不能及時的進行反饋，降低了財務(wù)管理人員的工作熱情，發(fā)揮不出內(nèi)部控制的重要性作用，不利于醫(yī)院基建項目資金的有效利用。

2.基建項目財務(wù)管理人員素質(zhì)有待于提高

從實際情況來看，一些醫(yī)院基建項目財務(wù)管理人員并不具備較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)水平，對基建項目中的設(shè)備性能和材料不夠了解，也沒有在實際工作中參與到基建項目當(dāng)中去，因此當(dāng)基建項目材料價格發(fā)生變化的時候，不能夠?qū)ω攧?wù)預(yù)算作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，對醫(yī)院基建項目建設(shè)產(chǎn)生了一定的負面影響。同時，一些基建項目財務(wù)管理人員在工作中只是對上報上來的數(shù)據(jù)進行簡單的核算匯總，并沒有對上報上來的數(shù)據(jù)進行復(fù)核，降低了基建工程財務(wù)數(shù)據(jù)的科學(xué)性。

3.審計資料不完整

醫(yī)院的基建項目竣工決算過程中，由于細項較多、周期較長、受干擾的因素較多等原因，比較容易出現(xiàn)審計資料不真實、不完整的現(xiàn)象發(fā)生，例如有的基建項目交付使用的時間較長，基建項目部門的減少人員流動性也較大，相關(guān)施工資料取得也比較困難；有的施工建設(shè)單位隱瞞資料的現(xiàn)象。以上情況都會直接導(dǎo)致醫(yī)院審計資料不完整、不真實的問題發(fā)生。

三、解決醫(yī)院基建項目財務(wù)管理中內(nèi)部控制問題的對策

從上述情況來看，醫(yī)院基建項目財務(wù)管理中內(nèi)部控制工作還存在著一些問題，因此醫(yī)院要積極的采用科學(xué)合理的對策提高內(nèi)部控制水平，主要對策如下：

1.提高對基建項目內(nèi)部控制的重要性認識

提高醫(yī)院基建項目財務(wù)管理內(nèi)部控制工作水平，必須要從提高對基建項目內(nèi)部控制工作重要性認識出發(fā)，要讓醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者認識到基建項目內(nèi)部控制工作的重要性，在基建項目建設(shè)的前期就應(yīng)該進行財務(wù)分析，提高內(nèi)部控制，并從醫(yī)院實際情況出發(fā)，制定出切實可行的規(guī)劃方案。醫(yī)院財務(wù)管理人員要充分了解基建項目的設(shè)備性能和材料，有利于核算成本投入，有效控制好基建項目的造價。財務(wù)部門要加大財務(wù)管理的力度，認真核實基建項目的資金使用情況，

2.提高基建項目管理人員的素質(zhì)

高素質(zhì)基建項目管理人員是提高醫(yī)院基建項目財務(wù)管理水平的關(guān)鍵，因此醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者要提高基建項目管理人員的素質(zhì)，要通過培訓(xùn)的方式培養(yǎng)出一支具備專業(yè)財務(wù)素質(zhì)，又能夠熟練掌握基建財務(wù)制度、基建相關(guān)政策法規(guī)、工程造價以及工程預(yù)算方面的專業(yè)化隊伍，這樣才能夠保證基建項目工作可以順利的完成，同時醫(yī)院基建項目管理的人員也應(yīng)該積極的參與到基建領(lǐng)域的工作當(dāng)中去，提高自身的專業(yè)素質(zhì)。

3.保證審計資料的完整性和真實性

醫(yī)院要保證基建項目竣工結(jié)算審計資料的完整性和真實性，一般來說基建項目竣工結(jié)算資料由以下部分組成：（1）證明基建工程由來的資料，例如招標(biāo)文件、相關(guān)會議紀(jì)要等。（2）基建項目施工合同和重要的會議紀(jì)要。（3）施工圖紙的設(shè)計、圖紙的修改、圖紙會審記錄和竣工圖紙。（4）現(xiàn)場簽證資料，重要的是對隱蔽工程的記錄。（5）基建工程項目變更的簽證，對于數(shù)額變更較大的項目工程要向上級說明情況。（6）施工建設(shè)單位的取費許可證書、資質(zhì)等級證書。（7）分包工程的資料清單。（8）基建工程竣工驗收報告。（9）基建工程竣工決算報表、說明書、上級主管領(lǐng)導(dǎo)的審批。（10）地方性法規(guī)、文件、材料調(diào)整等。

醫(yī)院為了保證報送審計資料的真實性，要向?qū)徲嫴块T報送，及時的發(fā)現(xiàn)基建項目建設(shè)過程中違規(guī)的現(xiàn)象，一旦發(fā)現(xiàn)基建項目出現(xiàn)違規(guī)問題，就要追究相關(guān)部門和個人的責(zé)任，審計部門對于上報資料不全的審計資料，要予以退回，并要求重新報送。

四、總結(jié)

綜上所述，隨著我國醫(yī)療事業(yè)的快速發(fā)展，大量醫(yī)院基建項目也在快速的建設(shè)當(dāng)中，為了保證醫(yī)院基建項目工程的順利進行，醫(yī)院必須加強對基建項目的內(nèi)部控制，這樣才能夠保證醫(yī)院基建項目資金得到有效的利用，避免出現(xiàn)浪費基建項目資金的現(xiàn)象發(fā)生，促進我國醫(yī)療事業(yè)的不斷進步。

參考文獻：

項目管理中的財務(wù)控制范文第3篇

【關(guān)鍵詞】財務(wù)控制；新產(chǎn)品開發(fā)

一、NPD項目經(jīng)理的作用及對財務(wù)控制的影響

關(guān)于NPD項目經(jīng)理的角色，人們可以質(zhì)疑組織是否認為他們主要是處于控制之下的角色，或者是實際控制項目組織的行動者。事實上，控制的兩個“方向”在NPD項目經(jīng)理身上同時存在，但NPD項目經(jīng)理在控制中的被控制方面被更廣泛提及。正式的項目模型是一個清晰的框架，它控制了NPD項目經(jīng)理所進行的活動。這一事實很容易被解釋為NPD項目經(jīng)理在正式的項目模型中確保有效的項目執(zhí)行，而靈活性和權(quán)力有限。然而，在項目模型中，一些NPD項目經(jīng)理看到了雙向溝通的可能性，特別是在項目執(zhí)行過程中帶來不確定性和意外的可能提供了雙向溝通的機會。在一些NPD項目模型中，正式的過程被過分強調(diào)了，而且有時會要求項目經(jīng)理墨守成規(guī)地作出決定。正如NPD項目經(jīng)理在高級管理人員、單個團隊成員和其他NPD項目涉眾之間所存在的，NPD項目經(jīng)理的角色以及其所進行的活動對NPD項目的業(yè)務(wù)影響較大。在諸多企業(yè)中，與規(guī)模較小的研發(fā)組織相比，NPD項目經(jīng)理的角色在彌合不同組織層次之間的差距方面更為靈活，這可能是由于這些項目經(jīng)理具有豐富的經(jīng)驗。與此同時，在較大的組織中，NPD項目經(jīng)理角色的差異是以技術(shù)或業(yè)務(wù)為導(dǎo)向。

二、財務(wù)控制在NPD項目管理中的作用和內(nèi)容

關(guān)于NPD項目的業(yè)務(wù)影響，最常提及的項目目標(biāo)包括產(chǎn)品內(nèi)容、項目進度和客戶價值，但并非明確地包括項目對組織的業(yè)務(wù)影響。雖然所有組織都設(shè)定了項目預(yù)算，但成本收益、減少量和項目預(yù)算多次被提及。項目預(yù)算是NPD項目的基本分析單位。然而，如果項目預(yù)算是NPD項目中最重要的財務(wù)控制，那么對NPD項目經(jīng)理的會計支持就太過狹隘了，這僅僅意味著輸入測量而不是輸出測量。此外，還有一些NPD項目對盈利能力的影響，存在顯著的不確定性，故NPD項目經(jīng)理將極大地受益于對這些問題的支持。許多組織都考慮產(chǎn)品成本方面的問題，因為產(chǎn)品成本直接影響到產(chǎn)品的盈利能力。由于NPD項目的未來導(dǎo)向，項目經(jīng)理需要不同利益相關(guān)者的支持，比如產(chǎn)品成本估算和管理的采購部門。雖然客戶價值被認為是NPD項目的一個相對重要的目標(biāo)，但他們并不知道客戶價值估算的基本原理，相反這些評估是由銷售、市場營銷或產(chǎn)品經(jīng)理給出的。此外，盡管產(chǎn)品價格和估計量被認為是在回報計算中重要的，但他們只是在開始時才被估計，在項目執(zhí)行過程中或多或少被擱置。許多NPD項目經(jīng)理都提到了盈利能力，但它被間接地與更具體的分析單位聯(lián)系起來?？偟膩碚f，NPD項目經(jīng)理提出了一整套不同的財務(wù)分析單位和相關(guān)的財務(wù)觀點，可以認為，來自財務(wù)控制的感知支持可能根據(jù)組織規(guī)則和例程(項目模型)，以及單個項目經(jīng)理(在項目模型之外)的需求和偏好而變化。雖然財務(wù)控制的范圍和內(nèi)容差異很大，但大多數(shù)NPD項目經(jīng)理認為會計信息對他們有利。大多數(shù)NPD項目經(jīng)理都表示，他們對提供給他們的關(guān)于正式項目模型所制定的經(jīng)濟事實的支持感到滿意。除了在項目模型中使用經(jīng)濟事實外，NPD項目經(jīng)理通常被認為能夠識別和分析與開發(fā)產(chǎn)品相關(guān)的各種商業(yè)機會。財務(wù)控制從一開始就應(yīng)該起到至關(guān)重要的作用，當(dāng)商業(yè)機會在相對較高的不確定性下被估計時，項目經(jīng)理們應(yīng)該對新產(chǎn)品作出重要決定。財務(wù)控制也可能有助于揭示財務(wù)價值的原因和影響。如果在新項目規(guī)劃階段重新審視過去項目的實際數(shù)量，可以更好地管理NPD項目的實際資源和能力需求。除支持個人行為者外，財務(wù)管理也有助于NPD項目利益相關(guān)者之間的合作與溝通。財務(wù)控制減少了組織職能之間的障礙。即使對項目經(jīng)理的日常工作沒有直接影響，對財務(wù)方面的認識越來越多可以幫助NPD項目的協(xié)作，這符合Hall（哈爾，2010）對會計信息支持管理工作的想法。正式的項目模型被看作是向不同利益相關(guān)者溝通NPD項目問題的一種機制。

三、加強NPD項目經(jīng)理財務(wù)控制支持的手段

首先，對業(yè)務(wù)影響進行明確界定和更為全面的分析，包括商業(yè)影響分析（BIA）計算、生命周期導(dǎo)向和長期觀點等。這些項目一起傳達的信息是財務(wù)控制，尤其是在NPD項目中，應(yīng)該包括更廣泛的相關(guān)業(yè)務(wù)影響，以實際支持NPD項目經(jīng)理的工作。這一發(fā)現(xiàn)與Davila&Wouters(2004)和Meyer(1997)等人的分析一致，后者強調(diào)了對NPD項目影響的更廣泛觀點，甚至在單個項目中，實際上是為了控制和支持NPD的活動。其次，增強的數(shù)據(jù)收集，包括數(shù)據(jù)分析和控制的使用、從事后數(shù)據(jù)中學(xué)習(xí)、估計和計劃、價值分析、系統(tǒng)測量和實時數(shù)據(jù)分析。如果最初的投資計算沒有在事后審查或重新查看。這意味著結(jié)果與最初的估計沒有比較，也就沒有更多機會了解NPD項目的業(yè)務(wù)影響的實際表現(xiàn)。再次，提高會計信息的設(shè)計和可用性似乎是一個明確的范疇。包括數(shù)據(jù)集成和可用性、可靠性以及更簡便的數(shù)據(jù)解釋。因為NPD項目本質(zhì)上是關(guān)于未來業(yè)務(wù)的，沒有單一的數(shù)據(jù)源，但NPD項目經(jīng)理需要從通常意義下在技術(shù)上具有挑戰(zhàn)性的來源收集數(shù)據(jù)。第四，NPD利益相關(guān)者之間增加財務(wù)取向和合作的類別，從而提出了改變傳統(tǒng)規(guī)則、慣例和NPD組織思維方式的必要性要求。這個類別包括克服技術(shù)主導(dǎo)導(dǎo)向、成本意識、有限的個人知識和經(jīng)驗、靈活性和風(fēng)險偏好的需要以及組織內(nèi)部合作的需要。這些問題不能僅由NPD項目經(jīng)理或高層管理人員制定總體規(guī)則給予解決，而應(yīng)通過相對長時間的合作來克服。

四、結(jié)論

項目經(jīng)理對NPD項目績效具有重大影響，需要財務(wù)管理的支持。然而，這需要在NPD項目之中的不同管理角色之間取得平衡，以及正式的NPD項目模型執(zhí)行與非正式的、更具反思性的NPD項目控制實踐之間的平衡。需要NPD項目管理人員對NPD項目管理的詳細信息進行審核，以便更好地了解NPD項目管理的動態(tài)，并確定進一步開展NPD項目財務(wù)控制的最適當(dāng)渠道。

【參考文獻】

[1]荊龍姣，王婷卓.國有上市公司創(chuàng)新能力評價及提升路徑研究———來自財務(wù)報告內(nèi)容分析的數(shù)據(jù)[J].湖南財政經(jīng)濟學(xué)院學(xué)報，2016（6）：98-104.

[2]葉紅萍.新產(chǎn)品開發(fā)項目管理與財務(wù)控制[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2012（12）：299.

項目管理中的財務(wù)控制范文第4篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)；共享服務(wù)；管控

集團公司于14年7月份組織集團全體財務(wù)人員進行了財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并于月底成立了財務(wù)共享服務(wù)中心，下屬各單位會計業(yè)務(wù)也陸續(xù)上線，上線后各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的處理有了很大的變化，對企業(yè)職工特別是財務(wù)人員充滿了挑戰(zhàn)，雖然企業(yè)已經(jīng)使用了世界上比較流行的先進的管理模式，但大家對于共享服務(wù)中心的了解并不多，成立財務(wù)共享服務(wù)中心的意義究竟是什么，如何利用財務(wù)共享服務(wù)中心更好的加強財務(wù)管控、為企業(yè)服務(wù)，需要我們進一步研究。

一、國內(nèi)外財務(wù)共享中心研究現(xiàn)狀

財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式。早在1993年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服務(wù)的概念，認為共享服務(wù)是公司試圖從分散管理和少的層級結(jié)構(gòu)中取得競爭優(yōu)勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務(wù)時共享組織的成員和技術(shù)等資源。安德魯?克里斯（2001）在其著作《服務(wù)共享》一書中指出，企業(yè)經(jīng)營會面臨很多困難，各經(jīng)營公司、各部門和運營單位的各位主管及經(jīng)理應(yīng)該專注于客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)成長和人員管理，而不應(yīng)該讓那些瑣碎的財務(wù)、信息技術(shù)、人員設(shè)置及供應(yīng)等問題去分散精力；服務(wù)共享模式可以讓企業(yè)在保持核心功能的同時，最大限度地提高成本效率。哈佛大學(xué)教授布賴恩?伯杰倫（2004）在《共享服務(wù)精要》中如此定義：共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。其實這種提供財務(wù)服務(wù)的業(yè)務(wù)單元就是財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Services Center，縮寫為FSSC）。

20世紀(jì)90年代后期，隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的跨國公司進駐中國，也帶來共享服務(wù)的管理模式。國內(nèi)也有很多學(xué)者在這方面做了研究。 劉漢進（2004）在其論文《共享服務(wù)的決策、實施與評價研究》中，對共享服務(wù)的作用進行了研究，他認為共享服務(wù)是企業(yè)克服組織失靈的一種制度安排，是內(nèi)部組織的半市場化，是有效利用組織和市場雙重優(yōu)勢的一種組織創(chuàng)新。企業(yè)通過內(nèi)部共享服務(wù)放棄了對運營單位的部分控制權(quán)，在組織內(nèi)部賦予了部分市場屬性。共享服務(wù)的作用，在于通過企業(yè)內(nèi)部不同部門或業(yè)務(wù)單元間的組織和資源整合，實現(xiàn)服務(wù)共享，從而強化企業(yè)核心競爭力，優(yōu)化資源配置，降低企業(yè)成本，提高管理效率 。

二、施工企業(yè)項目管理模式下成立財務(wù)共享服務(wù)中心的意義

工程項目往往遠離企業(yè)總部，建設(shè)時間跨度大，外界影響因素多，項目人員多為臨時組成，管理水平參差不齊，財務(wù)人員從事的工作事項大體相同，缺乏專業(yè)化分工，不利于業(yè)務(wù)流程化、核算標(biāo)準(zhǔn)化、也不利于提高工作效率，財務(wù)共享服務(wù)中心通過業(yè)務(wù)流程、規(guī)則進行標(biāo)準(zhǔn)化管理，進行流程優(yōu)化，消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復(fù)的非增值的作業(yè)，極大的提高了效率，間接的降低了成本。如何利用財務(wù)共享服務(wù)中心更好管理企業(yè)，是施工企業(yè)管理者關(guān)心的主要問題。財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)了法人管項目的目標(biāo)，利用信息技術(shù)加強項目管控，實現(xiàn)項目收益，變得尤為重要。

三、企業(yè)財務(wù)控制的目標(biāo)及意義

財務(wù)控制是指對企業(yè)的資金投入及收益過程和結(jié)果進行衡量與校正，目的是確保企業(yè)目標(biāo)以及為達到此目標(biāo)所制定的財務(wù)計劃得以實現(xiàn)?，F(xiàn)代財務(wù)理論認為企業(yè)理財?shù)哪繕?biāo)以及它所反映的企業(yè)目標(biāo)是股東財富最大化（在一定條件下也就是企業(yè)價值最大化）。財務(wù)控制總體目標(biāo)是在確保法律法規(guī)和規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)上，優(yōu)化企業(yè)整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責(zé)任目標(biāo)與其他各項績效考核標(biāo)準(zhǔn)來制定財務(wù)控制目標(biāo)，是企業(yè)理財活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是確保實現(xiàn)理財目標(biāo)的根本保證，所以財務(wù)控制將服務(wù)于企業(yè)的理財目標(biāo)

在項目管理日益被普遍運用于公司運作的今天，在競爭越來越激烈的市場環(huán)境下，提升項目管理水平已成為企業(yè)生存的基本保證。研究財務(wù)控制在項目管理中的運用具有迫切性和重要的現(xiàn)實意義。在項目管理中運用財務(wù)控制有助于保護項目各項資產(chǎn)的安全和完整，防止資產(chǎn)流失和損害，但是在一個項目中，成本不超預(yù)算、還要取得預(yù)期的效果，并按時完成，幾乎是一項無法完成的任務(wù)。通常，在項目的運營過程中，由于項目的多樣化、不確定性等諸多因素的存在，使得項目財務(wù)管理過程中的會計核算方法、項目預(yù)算、項目成本控制等方面都有其特定的要求，因此如何將財務(wù)控制貫穿于項目的整個生命周期？如何在執(zhí)行過程中尋求成本、進度和效果之間的平衡？又如何構(gòu)建一套將項目管理與財務(wù)控制有效結(jié)合的內(nèi)控系統(tǒng)？

通過案例分析，理清項目財務(wù)管理的具體流程，掌握項目財務(wù)管理的有效分析手段與工具，在項目預(yù)算、項目成本與項目進度和質(zhì)量之間摸索出最佳的平衡點，為項目的健康運作和其可見的巨大收益做好鋪墊。

四、在財務(wù)共享服務(wù)中心管理下如何加強項目財務(wù)管控

（一）利用標(biāo)準(zhǔn)化的賬務(wù)處理程序，規(guī)避不合理支出

財務(wù)共享服務(wù)中心運行以來，給人最大的感覺就是規(guī)范化了，大額發(fā)票驗真?zhèn)?，不合理開支共享不予以通過，科目赤字自動退回，等等，杜絕了以往財務(wù)人員根據(jù)個人判斷就能入賬的現(xiàn)象，極大的規(guī)范了會計賬務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化的賬務(wù)處理，極大的降低了各種風(fēng)險，每一個經(jīng)濟業(yè)務(wù)參與者，從經(jīng)濟業(yè)務(wù)源頭就考慮到共享能不能通過，如何保證業(yè)務(wù)的合法性、規(guī)范性。企業(yè)利用財務(wù)共享服務(wù)中心這個平臺，在業(yè)務(wù)要求上做細致的具體的規(guī)定，就能加強財務(wù)管控，比如集團公司推行的保險業(yè)務(wù)集中辦理，通過駁回非集團公司集中辦理的保險業(yè)務(wù)，就能將以往很難推行的業(yè)務(wù)很方便的推行下去。通過對各項業(yè)務(wù)的逐漸規(guī)范和收緊，相信將來的經(jīng)濟業(yè)務(wù)將更加規(guī)范化，更好的為企業(yè)管理者服務(wù)。

（二）通過公司機關(guān)對口部門的參與審批，規(guī)范經(jīng)濟業(yè)務(wù)

目前公司已經(jīng)設(shè)置了人力資源管理崗、子分公司資金審核崗，效果非常明顯的控制了職工工資發(fā)放，以及各種資金支出。實行共享以前，控制項目工資開支一直是上級子分公司的難題，共享上線后，由機關(guān)人力資源部門直接參與審批，亂發(fā)工資，亂定工資標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)象沒有了，極大的保護了職工利益，也使得集團公司最近推行的工資改革順利得以實施。資金審核崗按照項目月初上報的資金計劃批復(fù)情況控制項目各項支出，使得項目部不再打亂仗，會干的不如會算了，只有通過對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)提前規(guī)劃，做出最合理計劃，才能達到提高經(jīng)濟效益的目的，保證項目合理資金流。財務(wù)共享服務(wù)中心是一個開放的系統(tǒng)，項目上級主管單位，完全可以通過增加審批級次，從合同，計價，設(shè)備物資采購，支付等各方面加強對項目的管控，切實杜絕項目各項人為風(fēng)險。

（三）加強財務(wù)共享服務(wù)中心的配套建設(shè)

共享服務(wù)中心是一種新型的管理模式，管理者難免過度的依賴共享服務(wù)中心對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行控制，但共享服務(wù)中心尚無法對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的真實性，合理性等進行全面的管控，如果杜絕項目各項不合理開支，有效減少非生產(chǎn)性開支，防止項目效益流失，僅僅依靠財務(wù)共享服務(wù)中心恐怕還不能解決問題。財務(wù)共享服務(wù)中心，在表面上規(guī)范了經(jīng)濟業(yè)務(wù)流程，但一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)到底合不合理，還需要審批者具有敏銳的判斷力與豐富的項目管理經(jīng)驗。因此加大對審批者的培訓(xùn)，提高管理者的業(yè)務(wù)素質(zhì)顯得非常迫切。項目大額開支，工資發(fā)放都由上級主管單位審批，一旦出現(xiàn)問題，項目和上級單位之間責(zé)任往往很難界定，只有加大過程中的控制才能更好的管理好項目。

（四）管控和效率相結(jié)合

共享服務(wù)中心的優(yōu)點非常多，但是從參與者的自身感受來看，有一個最大的弱點就是感覺慢了，一個業(yè)務(wù)處理的時間長了，特別是對緊急業(yè)務(wù)，基層財務(wù)人員更是有苦難言，由于地域和通信方式的限制，管理者也不可能隨時隨地進行審批，遇到月末季末等業(yè)務(wù)較多的情況，業(yè)務(wù)入池后，也很難找到審核、復(fù)核人員，由入池到支付也需要經(jīng)過很長的時間。目前共享服務(wù)中心通過業(yè)務(wù)分類，也較好的解決了這一難題，專業(yè)化的分工提高了共享服務(wù)中心的效率。項目部人員直接面對經(jīng)濟業(yè)務(wù)，審批環(huán)節(jié)往往較快，目前應(yīng)提高子分公司審批環(huán)節(jié)的審批效率，特別是民工工資等經(jīng)濟業(yè)務(wù)，部分涉及到審批過程中統(tǒng)計數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)，甚至可以采用先審批再統(tǒng)計的辦法，加快業(yè)務(wù)流程。

（五）加大項目網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，提高共享服務(wù)中心系統(tǒng)的質(zhì)量

共享服務(wù)中心依靠的是大型數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，以及高速的網(wǎng)絡(luò)，兩者缺一不可。由于技術(shù)方面的限制，項目在使用共享服務(wù)中心處理業(yè)務(wù)過程中，難免出現(xiàn)卡，慢。圖像難上傳等等情況，最嚴(yán)重是甚至系統(tǒng)癱瘓，無法處理業(yè)務(wù)，因此要想利用共享服務(wù)中心更好的管控項目，還需要有一個高速的，穩(wěn)定的共享服務(wù)中心，只有這樣才能讓從業(yè)者更好的感受到它的價值，更認真的對待經(jīng)濟業(yè)務(wù)。

（六）加強基層財務(wù)人員職能轉(zhuǎn)換，提高經(jīng)濟業(yè)務(wù)質(zhì)量

共享服務(wù)中心實施到目前已經(jīng)一年了，但是項目財務(wù)會計的工作量并沒有得到解放，更有甚者反而比以前更加忙碌了，比如緊急業(yè)務(wù)需要及時通知領(lǐng)導(dǎo)審批，被共享中心駁回的業(yè)務(wù)需要及時補充資料，有的需要書寫說明，或者找公司領(lǐng)導(dǎo)備案，到了月末，季末各種需要上報的報表、計劃等資料更是數(shù)不勝數(shù)，大家有一個共同的特點就是感覺到了累。大型鐵路項目一個月的單據(jù)平均都在300份左右，由于提單人各異，知識和認知不盡相同，在科目選擇，摘要書寫方面存在不規(guī)范，不一致現(xiàn)象，財務(wù)人員每天面臨大量單據(jù)也不能保證一一糾正，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有的單據(jù)審批通過了，單據(jù)也生成了，但是卻有問題。通過共享服務(wù)中心的建設(shè)，對項目財務(wù)人員也應(yīng)進行更加專業(yè)化的分工，增設(shè)報表崗，或者將報表業(yè)務(wù)收歸共享中心處理，讓項目財務(wù)人員投入更多的精力到每一份會計憑證的規(guī)范當(dāng)中。同時，也要加強項目財務(wù)人員培訓(xùn)，提高經(jīng)濟業(yè)務(wù)質(zhì)量，加強項目管控。

（七）合理利用共享服務(wù)中心，建立好各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)流程，明確項目責(zé)任

共享服務(wù)中心從財務(wù)流程上做了很好的規(guī)范，但是各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)從發(fā)生到進入共享平臺還有相當(dāng)?shù)牧鞒?，只有做好流程源頭的控制，才能保證經(jīng)濟業(yè)務(wù)的更加規(guī)范。另一方面，共享服務(wù)中心里參與審批的人增加了，相關(guān)業(yè)務(wù)人員難免放松警惕，審批流于形式，因此建立審批責(zé)任制度建設(shè)顯得尤為重要。

共享服務(wù)中心是一個新生事物，但是他在茁壯成長，已經(jīng)表現(xiàn)出了強大的生命力，是我們在企業(yè)管理中看到了希望，愿共享服務(wù)中心建設(shè)的更加完善，更好的為企業(yè)騰飛插上翅膀。

參考文獻：

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項目管理中的財務(wù)控制范文第5篇

摘 要 隨著財務(wù)管理在電網(wǎng)工程中的作用日漸突出，其問題也越來越不容忽視。本文從電網(wǎng)公司財務(wù)控制的意義及其體系的構(gòu)成入手，分析指出現(xiàn)階段電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)控制制度建設(shè)工作中存在的問題，探究可能遇到的風(fēng)險及其管理方法，并提出相應(yīng)的的解決之策，探究建立嚴(yán)格的企業(yè)財務(wù)控制體系及對策研究方面的相關(guān)策略。

關(guān)鍵詞 電網(wǎng)工程 財務(wù)控制 風(fēng)險管理 對策

1 引言

電力是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)，其基本建設(shè)作為電力工業(yè)擴大再生產(chǎn)的具體表現(xiàn)，在社會發(fā)展、資源配置等方面都有著極其重要的地位。國家加大電網(wǎng)工程建設(shè)投入以來，至今也取得了一定的成果，但在工程財務(wù)竣工決算中卻也出現(xiàn)許多不容忽視的問題，各種民心工程的超前建設(shè)使電力企業(yè)的經(jīng)濟效益受到嚴(yán)重影響，這就亟需我們結(jié)合實踐，運用科學(xué)的管理辦法，盡快研究出一套合理的工程財務(wù)決算和成本控制辦法，合理的降低工程造價，使企業(yè)效益得到有效的保證。

2 電網(wǎng)公司財務(wù)控制現(xiàn)狀

2.1概預(yù)算編制偏差影響財務(wù)控制

在電網(wǎng)工程建設(shè)中，工程的實際成本與預(yù)算一般很難達到一致，但是受到市場控制，未出現(xiàn)通貨膨脹的情況下，不會帶來過大的價值差額。但是，如果概預(yù)算人員在編制預(yù)算時，不能結(jié)合實際情況，盲目的套用指標(biāo)，就會造成定額、費用選擇的不合理，設(shè)備、材料價格定位不準(zhǔn)確的情況。這就使得概預(yù)算本身嚴(yán)重缺乏合理性，也就使得財務(wù)控制失去了意義。而定額內(nèi)容的不完整、子項目缺項等問題都會使得概預(yù)算工作出現(xiàn)偏差。

2.2工程設(shè)計變動影響財務(wù)控制

設(shè)計是電網(wǎng)工程建設(shè)中十分重要的一環(huán)，直接影響工程成本和工期長短，對人力物力的投資也有直接的影響，因此工程建設(shè)應(yīng)該依照設(shè)計進行。但是，在實際的施工過程中，受到建設(shè)單位要求，或前期建設(shè)質(zhì)量等因素的影響，時常要對設(shè)計進行修改和變更，有些設(shè)計單位只負責(zé)技術(shù)責(zé)任，而從不考慮經(jīng)濟問題，使得設(shè)計限額沒有明確規(guī)定，許多項目在設(shè)計階段缺乏深入細致的調(diào)查研究，或由于疏忽和敷衍而導(dǎo)致設(shè)計漏項。

2.3項目經(jīng)理人忽視財務(wù)控制

項目經(jīng)理必須對工程成本進行全方位、全過程的系統(tǒng)把握，這就要求了項目經(jīng)理人必須具有相應(yīng)的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對工程的整個情況有所把握，對工程的采購、施工、驗收、結(jié)算等環(huán)節(jié)都能熟練掌握，對電網(wǎng)的工作原理、建設(shè)特點也有所了解。如果項目經(jīng)理人業(yè)務(wù)素質(zhì)不達標(biāo)，就容易造成經(jīng)濟觀念的缺乏，對財務(wù)控制認識不到位，在職責(zé)分工中，各部門容易忽略成本管理這一核心，項目管理人不能起到有效的協(xié)調(diào)作用，對財務(wù)控制工作進行合理的分配，從而造成成本管理工作的缺失。

2.4工程審計倉促影響財務(wù)控制

項目工程審計很容易出現(xiàn)安排不合理的問題，審計工作的太過集中，巨大的工作量會使得審計人員難以負荷，造成審計工作的不準(zhǔn)確或無法按期完成，造成隱患的產(chǎn)生?；驗榱送瓿扇蝿?wù)，盲目的抽調(diào)人手，沒有保證審計工作人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對審計工作質(zhì)量造成巨大的影響。

另外工程采購過程中的不合理現(xiàn)象，合同管理不規(guī)范等情況也會對工程成本造成影響。

3 電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)控制的對策

3.1強化風(fēng)險意識

電力企業(yè)必須樹立強烈的風(fēng)險和危機意識，提前進行全面籌謀，防患于未然，牢牢把握住應(yīng)對風(fēng)險和危機的主動權(quán)。對內(nèi)部控制管理的重視也應(yīng)逐步提升，它的建設(shè)程度和執(zhí)行力度直接影響電力企業(yè)經(jīng)濟運行的質(zhì)量，并不是單純的制度性工作規(guī)范，而最終會從書面規(guī)定轉(zhuǎn)化為工作效益。因此，電力企業(yè)的員工都要做到從實際出發(fā)，增強對企業(yè)內(nèi)控制度的認識，提高執(zhí)行內(nèi)控制度的積極性和主動性，按照科學(xué)發(fā)展觀的總體要求，從企業(yè)本身實際情況出發(fā)，規(guī)范內(nèi)部控制以促進發(fā)展，以促進發(fā)展來規(guī)避風(fēng)險，使得電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力得到不斷的提高。

3.2建立風(fēng)險評估體系

電力企業(yè)完善內(nèi)部控制的首要任務(wù)是樹立良好的風(fēng)險觀念，對行業(yè)或區(qū)域電力企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢進行客觀的分析，進行風(fēng)險識別，以提高內(nèi)部控制制度建設(shè)的針對性。對企業(yè)風(fēng)險評估程序加以完善，通過財務(wù)狀況風(fēng)險評估模型，構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管理預(yù)警系統(tǒng)，以強化外部風(fēng)險管理，提高企業(yè)對風(fēng)險的事先防范能力。按照國家電網(wǎng)公司提出的從嚴(yán)治企、規(guī)范經(jīng)營的要求，對企業(yè)內(nèi)控和風(fēng)險管理予以足夠的認識，加強企業(yè)風(fēng)險防范，處理好內(nèi)控與發(fā)展、效率與風(fēng)險之間的關(guān)系。

3.3規(guī)范預(yù)算，加強全面預(yù)算管理工作

首先要進行科學(xué)編制的預(yù)算，要堅持“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出”的原則，以公司經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，結(jié)合相關(guān)程序，將預(yù)算指標(biāo)盡可能的分解到生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)之中。對于既已編制的預(yù)算應(yīng)進行嚴(yán)格的執(zhí)行，決不能在執(zhí)行工作上打折扣，只有保持預(yù)算的執(zhí)行力度，才能對經(jīng)營起到正確的引導(dǎo)，實現(xiàn)對投資的控制。要對預(yù)算進行合理的調(diào)整，在編制預(yù)算時，應(yīng)將不可控因素對預(yù)算收支的影響盡可能的納入考慮范圍之中，對預(yù)算的調(diào)整空間進行合理的測算，如遇需要調(diào)整的情況，則應(yīng)該根據(jù)逐層權(quán)限的批準(zhǔn)，對預(yù)算進行嚴(yán)肅的調(diào)整。

3.4控制風(fēng)險，嚴(yán)格投資過程管理

對投資項目進行合理的優(yōu)化，對規(guī)劃的源頭進行把握。對投資的立項、執(zhí)行、監(jiān)控程序要進行嚴(yán)格的控制，規(guī)范投資全過程的管理。關(guān)于企業(yè)比較重大的投資或資金的使用和安排，必須預(yù)先通過預(yù)算管理委員會論證。實行基建工程效益與責(zé)任管理，將責(zé)任制落實到實處，對基建項目進行效益評價，避免無效益項目投入，項目資金責(zé)任到人，并組織有關(guān)部門和專門人員進行嚴(yán)格的責(zé)任審計。

參考文獻