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項(xiàng)目管理考核細(xì)則范文第1篇

按照“加強(qiáng)重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)管理，深化管理體制和運(yùn)行機(jī)制改革，提高行業(yè)管理水平”的要求，通過(guò)分析公路建設(shè)工程項(xiàng)目考核管理現(xiàn)狀，采用先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念，建立起一套符合實(shí)際操作的公路建設(shè)工程考核評(píng)價(jià)體系和可量化、便于操作的指標(biāo)體系，再通過(guò)信息化技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)符合實(shí)際操作的考評(píng)工程建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)用軟件，從項(xiàng)目規(guī)模、建設(shè)方式、管理方式等方面，將建設(shè)、施工、監(jiān)理、設(shè)計(jì)等單位納入考核體系，對(duì)干線公路工程建設(shè)項(xiàng)目相關(guān)的建設(shè)、施工、監(jiān)理、設(shè)計(jì)等單位應(yīng)用，對(duì)不同項(xiàng)目間的考核和被考核單位的考核管理行為進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，將考核工作有效的與日常檢查工作結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)了工程之間、單位之間的考核評(píng)估動(dòng)態(tài)監(jiān)督管理。

關(guān)鍵詞：公路工程 考核評(píng)價(jià) 動(dòng)態(tài)考核 信息化

中圖分類(lèi)號(hào)：X734文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

現(xiàn)狀分析

當(dāng)前，對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的檢查和考核評(píng)比主要是通過(guò)各級(jí)管理部門(mén)發(fā)文、通報(bào)、日常檢查評(píng)比、勞動(dòng)競(jìng)賽等方式進(jìn)行，由于存在考核主體不同、被考核單位不同、考核內(nèi)容不同、評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)固化、各工程之間千差萬(wàn)別等原因，往往考核評(píng)比結(jié)果之間的可比性不強(qiáng)，對(duì)不同項(xiàng)目之間的橫向?qū)Ρ群屯粏挝辉诓煌?xiàng)目間的縱向?qū)Ρ刃畔⒉煌晟疲荒苷鎸?shí)有效地反映各工程、各單位的實(shí)際情況。因此，如何克服各工程之間、各單位之間考核評(píng)估管理的不平衡，綜合評(píng)定工程建設(shè)項(xiàng)目的總體水平，公平公正地評(píng)價(jià)各參建單位，使檢查及考核結(jié)果具有代表性，從而進(jìn)一步規(guī)范重點(diǎn)工程建設(shè)項(xiàng)目的管理，切實(shí)落實(shí)業(yè)主代表責(zé)任制，提高工作效率，增強(qiáng)執(zhí)行力，是工程建設(shè)項(xiàng)目在檢查考核中應(yīng)該考慮和亟待解決的問(wèn)題。

研究?jī)?nèi)容

采用先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念，提出建立一套符合實(shí)際操作的公路建設(shè)工程考核評(píng)價(jià)體系，從項(xiàng)目規(guī)模、項(xiàng)目周期、項(xiàng)目成本、建設(shè)方式、管理方式等方面，將建設(shè)單位、施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位等納入考核體系，對(duì)不同項(xiàng)目間的考核單位和被考核單位間的工程考核管理行為進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，形成一套合理的、便于操作的考核指標(biāo)和結(jié)果評(píng)價(jià)體系，以克服工程之間、單位之間的工程考核評(píng)估管理不平衡，實(shí)現(xiàn)公平、公正的工程建設(shè)項(xiàng)目評(píng)定。同時(shí)，針對(duì)公路建設(shè)工程考核評(píng)價(jià)體系和考核指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，利用已有各項(xiàng)信息化技術(shù)，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)管理軟件，將考核工作通過(guò)信息化方式表現(xiàn)出來(lái)，確保工程項(xiàng)目管理過(guò)程處于動(dòng)態(tài)受控狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)對(duì)建設(shè)工程全過(guò)程監(jiān)督管理，使項(xiàng)目管理考核落到實(shí)處，從而改進(jìn)和創(chuàng)新工程項(xiàng)目管理模式，完善工程質(zhì)量保證體系和監(jiān)督管理體系，促進(jìn)項(xiàng)目管理全面化、精細(xì)化、動(dòng)態(tài)化和信息化。

總體結(jié)構(gòu)

整個(gè)項(xiàng)目由三大部分組成：

1、公路建設(shè)工程項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)體系的研究。

從對(duì)公路工程建設(shè)項(xiàng)目管理的目標(biāo)要求出發(fā)，按照工程建設(shè)項(xiàng)目考核管理的目標(biāo)──即對(duì)工程建設(shè)過(guò)程全面、動(dòng)態(tài)管理的要求，確定考核評(píng)價(jià)體系的組成和考核評(píng)價(jià)采用的形式、辦法，確定考核主體、考核對(duì)象以及在此過(guò)程中的各項(xiàng)保障措施，形成規(guī)范的《南京市干線公路建設(shè)工程項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)體系》指導(dǎo)文件。

2、公路建設(shè)工程項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立。

以《南京市干線公路建設(shè)工程項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)體系》指導(dǎo)文件為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)管理中的質(zhì)量控制、安全生產(chǎn)、資金使用、進(jìn)度計(jì)劃、廉政建設(shè)等考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行逐層分類(lèi)、指標(biāo)細(xì)化、權(quán)重界定和分值分解，按照 日常管理和專(zhuān)項(xiàng)督查相結(jié)合的原則，進(jìn)行綜合平衡，合理確定各指標(biāo)的權(quán)重，建立評(píng)價(jià)模型，形成“干線公路建設(shè)管理考核實(shí)施細(xì)則”。

3、公路建設(shè)工程項(xiàng)目考核管理軟件系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。

依據(jù)考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)指標(biāo)體系中的各指標(biāo)進(jìn)行數(shù)字化、電子化處理，運(yùn)用軟件工程學(xué)理念深入地進(jìn)行系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)過(guò)程的各項(xiàng)動(dòng)態(tài)管理數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)能力，系統(tǒng)重點(diǎn)考慮可操作性、可擴(kuò)展性，結(jié)合數(shù)據(jù)交換平臺(tái)和資源整合，適時(shí)反映工程建設(shè)項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)的狀態(tài)。

工程考核評(píng)價(jià)體系

考核評(píng)價(jià)體系主要解決“什么人（單位）對(duì)什么人（單位）在什么情況下，進(jìn)行什么樣的考核，形成什么樣的結(jié)果”這一命題，解決了以下的內(nèi)容：通過(guò)對(duì)本體系適用的工程范圍界定，明確該體系所能應(yīng)用的工程范圍；針對(duì)工程項(xiàng)目的考核，確定將對(duì)工程以何種方式考核進(jìn)行明確；針對(duì)工程考核，確定應(yīng)用對(duì)象（使用者）的范圍；針對(duì)不同的應(yīng)用對(duì)象（使用者），明確在工程考核管理中的角色劃分；在明確了考核工程、應(yīng)用對(duì)象的前提下，針對(duì)考核評(píng)價(jià)的工作，確定采用哪些方式進(jìn)行執(zhí)行；確定這些工作方式的執(zhí)行流程；考核完成后，確定采用哪種方式對(duì)考核進(jìn)行評(píng)分；考核評(píng)價(jià)體系運(yùn)行的保障措施。

考核評(píng)價(jià)的表達(dá)方式包括：日?？荚u(píng)、巡查考評(píng)和專(zhuān)項(xiàng)考評(píng)。

考核評(píng)分辦法采用綜合扣分制方式計(jì)算分值。

從體系的評(píng)價(jià)方法和分值計(jì)算方法對(duì)經(jīng)驗(yàn)參數(shù)和量化指標(biāo)雙重因素考慮，有效的實(shí)現(xiàn)了建設(shè)工程之間橫向和縱向的評(píng)價(jià)。

工程考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系按照分類(lèi)+分層結(jié)合的設(shè)計(jì)理念，由目標(biāo)層（質(zhì)量、計(jì)劃進(jìn)度、合同、安全等分類(lèi)），準(zhǔn)則層（可量化描述考核內(nèi)容的指標(biāo)細(xì)則），指標(biāo)層（具備了權(quán)重和分值的指標(biāo)細(xì)則）三個(gè)主要層次構(gòu)成，這三個(gè)層次實(shí)現(xiàn)從概念到實(shí)施逐層細(xì)化。

1、目標(biāo)層。指標(biāo)體系目標(biāo)的分類(lèi)和細(xì)化。

2、準(zhǔn)則層。根據(jù)目標(biāo)層的分類(lèi)分級(jí)，形成了具體的目標(biāo)細(xì)則，根據(jù)不同類(lèi)別、不同層次的目標(biāo)類(lèi)別進(jìn)行量化考核評(píng)估，形成具備量化考核的指標(biāo)準(zhǔn)則。目標(biāo)細(xì)則和指標(biāo)準(zhǔn)則之間采用一對(duì)多的方式表達(dá)，即每條目標(biāo)細(xì)則對(duì)應(yīng)至少一條指標(biāo)準(zhǔn)則。

通過(guò)對(duì)目標(biāo)的分解，形成了可量化考核具體指標(biāo)準(zhǔn)則。

3、指標(biāo)層。本體系指標(biāo)由指標(biāo)準(zhǔn)則、權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)分值三個(gè)部分構(gòu)成。

在本研究中，采用了多種方法和理論指導(dǎo)對(duì)公路建設(shè)項(xiàng)目指標(biāo)進(jìn)行了優(yōu)化，包括：標(biāo)定義的設(shè)計(jì)和優(yōu)化、指標(biāo)的量化設(shè)計(jì)和優(yōu)化、指標(biāo)值的修正和優(yōu)化。并建立考核指標(biāo)庫(kù)，將工作內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)的數(shù)字處理和量化處理，可以根據(jù)需要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，系統(tǒng)將會(huì)記錄指標(biāo)的整個(gè)調(diào)整歷程及調(diào)整原因。從而反映出該指標(biāo)的在工程建設(shè)項(xiàng)目考核中的變化過(guò)程，供以后參考，也為指標(biāo)量化提供更多依據(jù)，更加科學(xué)

形成考核資源庫(kù)。對(duì)歷次考核結(jié)果進(jìn)行匯總，并進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，形成考核資源庫(kù)，為以后的公路工程建設(shè)工作的展開(kāi)提供指導(dǎo)，有效的利用考核成果，確保工程質(zhì)量，保證工期，提高投資效益。

展望與總結(jié)

相對(duì)于傳統(tǒng)的工程考核，研究成果具有如下實(shí)際應(yīng)用和推廣意義。

1、形成工程建設(shè)項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)管理的標(biāo)準(zhǔn)體系，為工程建設(shè)項(xiàng)目確保安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量、保證工期、提高投資效益提供了考評(píng)依據(jù)。通過(guò)量化工程建設(shè)項(xiàng)目考核指標(biāo)，全面、系統(tǒng)、科學(xué)地考核評(píng)價(jià)各工程建設(shè)項(xiàng)目管理水平，促進(jìn)工程建設(shè)項(xiàng)目管理規(guī)范化、法制化、現(xiàn)代化建設(shè)，加強(qiáng)了行業(yè)規(guī)范管理的力度，提高了工程建設(shè)項(xiàng)目管理水平。

2、從行業(yè)管理的角度出發(fā)，通過(guò)改進(jìn)和引入創(chuàng)新的工程項(xiàng)目管理模式，涵蓋質(zhì)量、合同進(jìn)度、安全、人員、設(shè)施等管理內(nèi)容，將施工、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、建設(shè)等相關(guān)單位統(tǒng)一納入考核體系，加強(qiáng)動(dòng)態(tài)監(jiān)管，對(duì)其在不同的工程建設(shè)項(xiàng)目中的行為進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，將考核工作有效的與日常檢查工作結(jié)合起來(lái)，從而提高行業(yè)管理部門(mén)的監(jiān)督效能，確保工程項(xiàng)目處于動(dòng)態(tài)的受控狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)對(duì)建設(shè)項(xiàng)目全方位監(jiān)督管理，科學(xué)分析工程建設(shè)項(xiàng)目的建管水平，促進(jìn)項(xiàng)目管理精細(xì)化、信息化。

3、通過(guò)歷次考核評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的積累以及系統(tǒng)進(jìn)一步的數(shù)據(jù)挖掘，為工程建設(shè)項(xiàng)目工作提供更多的指導(dǎo)，有效確保工程質(zhì)量，保證工期，保障安全、提高投資效益。

參考文獻(xiàn)

1、《江蘇省交通科技十一五發(fā)展規(guī)劃》。

2、《江蘇省公路信息化“十一五”發(fā)展規(guī)劃》。

3、《江蘇省重點(diǎn)干線公路建設(shè)管理實(shí)施意見(jiàn)》。

4、《江蘇省干線公路建設(shè)管理辦法》。

5、《江蘇省干線公路建設(shè)前期工作管理實(shí)施細(xì)則》。

6、《江蘇省干線公路建設(shè)工程質(zhì)量管理辦法》。

7、《江蘇省干線公路建設(shè)工程質(zhì)量檢查實(shí)施細(xì)則》。

項(xiàng)目管理考核細(xì)則范文第2篇

【關(guān)鍵詞】移交接產(chǎn)；項(xiàng)目管理；質(zhì)量管理

一、前言

寧德核電一期工程4臺(tái)百萬(wàn)千瓦機(jī)組，以嶺澳二期為參考電站，共包含近980個(gè)系統(tǒng)（不包含子系統(tǒng)）、176個(gè)廠房建筑物，整個(gè)移交工作涉及工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試以及生產(chǎn)多個(gè)單位主體。在移交過(guò)程中，為推動(dòng)系統(tǒng)、廠房按生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃從工程方順利移交，生產(chǎn)會(huì)同工程方共同制定移交接產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)，并從程序體系、移交流程等質(zhì)量管理方面確立移交接產(chǎn)范圍、明確移交接產(chǎn)各參與方責(zé)任邊界、規(guī)范移交接產(chǎn)質(zhì)量管理行為，為后續(xù)聯(lián)合制定CRP1000機(jī)組移交標(biāo)準(zhǔn)化管理程序打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

二、生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃中移交接產(chǎn)目標(biāo)制定

在項(xiàng)目管理中，計(jì)劃是龍頭。在核電站移交過(guò)程中，生產(chǎn)工程雙方在確定項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)后，移交主管部門(mén)每年年初需要依據(jù)里程碑及項(xiàng)目建設(shè)實(shí)際情況，制定系統(tǒng)和廠房移交計(jì)劃并聯(lián)簽。在計(jì)劃制定過(guò)程中，還需結(jié)合調(diào)試大綱、各里程碑最小系統(tǒng)需求、主輔系統(tǒng)移交關(guān)系、設(shè)備安裝調(diào)試周期四大要素來(lái)合理安排，推動(dòng)系統(tǒng)、廠房逐步按計(jì)劃移交給生產(chǎn)方管理。以上計(jì)劃的制定只是動(dòng)態(tài)控制的第一步，在日常的移交工作過(guò)程中，通過(guò)年度計(jì)劃制定相應(yīng)的移交接產(chǎn)指標(biāo)來(lái)評(píng)估當(dāng)前系統(tǒng)移交的狀態(tài)，通過(guò)以“最小系統(tǒng)移交”主線來(lái)推動(dòng)移交主線工作，以確保計(jì)劃工作重心不偏，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)糾偏。

三、移交接產(chǎn)過(guò)程執(zhí)行管理

在項(xiàng)目管理中，執(zhí)行是根本。在寧德一期項(xiàng)目執(zhí)行管理中，全面質(zhì)量管理執(zhí)行力是逐臺(tái)加強(qiáng)，具體可以從以下3個(gè)方面進(jìn)行闡述：

（一）現(xiàn)場(chǎng)移交接產(chǎn)聯(lián)檢管理。在寧德一期工程CPR1000堆型中，系統(tǒng)按移交階段細(xì)化分為階段和子系統(tǒng)移交后，每臺(tái)機(jī)組共計(jì)有1500余次現(xiàn)場(chǎng)檢查，涉及多類(lèi)生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)，且生產(chǎn)各專(zhuān)業(yè)參檢人員需在培訓(xùn)、考核、授權(quán)后，還需編寫(xiě)各專(zhuān)業(yè)檢查細(xì)則并作為程序落實(shí)，樹(shù)立“人人都是一道屏障”的工作原則。聯(lián)檢確認(rèn)后，各專(zhuān)業(yè)按細(xì)則要求對(duì)設(shè)備缺陷逐條確認(rèn)，并按程序要求提出意見(jiàn)項(xiàng)。意見(jiàn)項(xiàng)匯總完后，工程方確認(rèn)并聯(lián)簽，生產(chǎn)方錄入系統(tǒng)跟蹤，工程方按意見(jiàn)項(xiàng)內(nèi)容完成消缺后生產(chǎn)復(fù)檢關(guān)閉，有爭(zhēng)議的問(wèn)題按分級(jí)決策機(jī)制討論處理。

（二）遺留項(xiàng)管理及分級(jí)決策機(jī)制的落實(shí)。在移交過(guò)程中，遺留項(xiàng)是一個(gè)“不斷生成、清理、再生成、再清理”的滾動(dòng)過(guò)程，且遺留項(xiàng)的跟蹤管理需按程序落實(shí)。遺留項(xiàng)生成后，生產(chǎn)方根據(jù)機(jī)組主線和最小系統(tǒng)移交進(jìn)展，與工程方共同梳理遺留項(xiàng)并定期召開(kāi)推動(dòng)會(huì)，并推動(dòng)工程將遺留項(xiàng)的消除納入計(jì)劃跟蹤管理，定期統(tǒng)計(jì)，定期匯報(bào)，加大消缺力度，效果顯著。在遺留項(xiàng)消缺中，生產(chǎn)和工程雙方對(duì)“檢修、操作不便和設(shè)備換型”等問(wèn)題容易產(chǎn)生分歧，且存在“責(zé)任不清、協(xié)調(diào)困難、互不妥協(xié)”等扯皮推諉現(xiàn)象，雙方在移交過(guò)程中需落實(shí)分級(jí)決策機(jī)制，并聯(lián)簽實(shí)施；通過(guò)“工作、協(xié)調(diào)，經(jīng)理、公司”四層級(jí)決策，落實(shí)工作層解決96%，協(xié)調(diào)層解決3%，經(jīng)理層解決1%，公司層解決0.5%的目標(biāo)。分級(jí)決策機(jī)制的強(qiáng)有力落實(shí)，是解決系統(tǒng)移交過(guò)程中分歧問(wèn)題的強(qiáng)有力手段。

（三）會(huì)議運(yùn)作管理。從生產(chǎn)角度來(lái)看，機(jī)組每一次上行，都離不開(kāi)系統(tǒng)移交；而系統(tǒng)高質(zhì)量移交生產(chǎn)管理，則是機(jī)組安全運(yùn)行的重要保障。為了切實(shí)推進(jìn)移交工作，在雙方工作層日常交流和溝通的基礎(chǔ)上，制定了有效的會(huì)議管理規(guī)定，主要包括遺留項(xiàng)推動(dòng)會(huì)、專(zhuān)題會(huì)、爭(zhēng)議項(xiàng)會(huì)以及決策層的移交接產(chǎn)月會(huì)、高層協(xié)調(diào)會(huì)等。從縱向來(lái)看，覆蓋了從工作層上升到?jīng)Q策層的各層級(jí)人員，確立定期會(huì)議制度，有力地保證了爭(zhēng)議分歧問(wèn)題及時(shí)上升層級(jí)決策；從橫向來(lái)看，雙方移交接產(chǎn)協(xié)調(diào)部門(mén)、工程各板塊、生產(chǎn)各部門(mén)的有效協(xié)同，確保信息溝通順暢，如有制約系統(tǒng)移交的問(wèn)題出現(xiàn)，可及時(shí)流轉(zhuǎn)至各部對(duì)口協(xié)調(diào)人統(tǒng)籌解決。

四、移交接產(chǎn)全面質(zhì)量管理成果評(píng)估與反饋

項(xiàng)目管理中，對(duì)執(zhí)行效果的評(píng)估，離不開(kāi)考核。每年年初，根據(jù)年度移交任務(wù)和生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃里程碑制定對(duì)應(yīng)考核指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)有“系統(tǒng)/廠房移交完成率”以及“遺留項(xiàng)清除率”等，關(guān)鍵里程碑主要考核當(dāng)年機(jī)組狀態(tài)的重大節(jié)點(diǎn)是否按期完成；考核指標(biāo)層層分解，運(yùn)用SMART原則，從管理層到普通員工每個(gè)層級(jí)都制定可量化的考核指標(biāo)，年底按照完成情況評(píng)價(jià)年終績(jī)效，從而保證能通過(guò)量化考核的手段推動(dòng)移交工作順利開(kāi)展，并鞏固移交接產(chǎn)全面質(zhì)量管理取得的逐年成果。計(jì)劃、實(shí)施、執(zhí)行、評(píng)價(jià)偏差、總結(jié)直至經(jīng)驗(yàn)反饋落實(shí)，一直是項(xiàng)目管理過(guò)程主線，故經(jīng)驗(yàn)反饋亦是移交接產(chǎn)質(zhì)量管理工作中很重要的一環(huán)。生產(chǎn)方經(jīng)經(jīng)驗(yàn)反饋管理部門(mén)在日常的運(yùn)維和移交接產(chǎn)工作過(guò)程中，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，通過(guò)經(jīng)驗(yàn)反饋體系傳達(dá)至工程生產(chǎn)對(duì)應(yīng)專(zhuān)業(yè)核實(shí)確認(rèn)，以便于提前排查，提前核實(shí)處置，有利于運(yùn)行隱患的排除，對(duì)機(jī)組運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)將有重大貢獻(xiàn)。

五、移交接產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化管理程序制定與推廣

標(biāo)準(zhǔn)化管理程序的出版、落實(shí)和推廣，是全面質(zhì)量管理成果的重要體現(xiàn)。2013年，結(jié)合集團(tuán)首臺(tái)商運(yùn)機(jī)組――寧德1號(hào)機(jī)組移交接產(chǎn)過(guò)程及良好實(shí)踐，以寧德核電移交接產(chǎn)管理程序及聯(lián)簽管理規(guī)定作為藍(lán)本，共同制定集團(tuán)移交接產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化工作程序。先后制定了貫穿機(jī)組移交接產(chǎn)過(guò)程的共6份標(biāo)準(zhǔn)化程序，用來(lái)指導(dǎo)在建機(jī)組的移交標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，并對(duì)集團(tuán)在建三代機(jī)組移交接產(chǎn)模式有重要參考意義。

六、結(jié)束語(yǔ)

本文主要闡述核電百萬(wàn)千瓦機(jī)組建設(shè)期間的移交管理體系及運(yùn)作模式，通過(guò)寧德4臺(tái)機(jī)組的實(shí)踐，在核電移交體系中形成了一套可推廣應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)移交模式，為其他項(xiàng)目的移交運(yùn)作管理提供高價(jià)值的借鑒和參考。

參考文獻(xiàn)

[1]（美）科茲納《項(xiàng)目管理：計(jì)劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法》（第10版）電子工業(yè)出版社.

[2]楊文士.《全面質(zhì)量管理基本知識(shí)》（第4版）中國(guó)科學(xué)技術(shù)出版社.

[3]門(mén)燁.核電工程建設(shè)期間的移交接產(chǎn)管理探討 《中國(guó)高新技術(shù)企業(yè)旬刊》2015（8）.

項(xiàng)目管理考核細(xì)則范文第3篇

做好科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目的管理工作不僅有助于充分利用國(guó)家科研資源完成一系列的尖端科學(xué)研究，還可為人民大眾的生活帶來(lái)便利，提升國(guó)家的科研水平并且為國(guó)家發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步產(chǎn)生重大的推動(dòng)力。好的科研項(xiàng)目研究的成功不僅意味著我國(guó)科研水平的顯著提升，同時(shí)也顯著增強(qiáng)我國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)建良好的國(guó)際形象[1]。眾所周知，在大眾創(chuàng)新、萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)的背景下，需要對(duì)我國(guó)科技型企業(yè)科研項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行深入的探討，并提出針對(duì)性的改進(jìn)建議，才能真正促進(jìn)科研項(xiàng)目管理的科學(xué)化及規(guī)范化，以便能夠更好地為社會(huì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)[2]。由此可知，對(duì)科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理工作存在的問(wèn)題及改進(jìn)措施進(jìn)行細(xì)致分析具有至關(guān)重要的現(xiàn)實(shí)意義，值得進(jìn)行深入的探討研究。

一、科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目具有申報(bào)容易、審批迅速、有全面支持的特點(diǎn)，對(duì)國(guó)家發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步均具有重要的推動(dòng)作用。在對(duì)科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理的過(guò)程中，主要的工作流程如下：首先是審核研究計(jì)劃的合理性和科學(xué)性，保證研究項(xiàng)目或課題的可行性，然后需要在科研項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中進(jìn)行監(jiān)控，尤其是針對(duì)操作困難、容易出?F漏洞的環(huán)節(jié)更應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)監(jiān)控。若是在監(jiān)控的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)異常問(wèn)題，則應(yīng)當(dāng)立即與科研項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，必要時(shí)則需要開(kāi)啟預(yù)警體系，以便保證科研項(xiàng)目在合法、預(yù)先進(jìn)度過(guò)程中順利完成，并且保證了科研項(xiàng)目的可行性和適用性，同時(shí)還可以有效避免科研項(xiàng)目資金浪費(fèi)，督促科研項(xiàng)目負(fù)責(zé)人順利完成考核和評(píng)估。由此可知，科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理不僅能夠保證科研項(xiàng)目的順利進(jìn)行，同時(shí)還可以真正發(fā)揮監(jiān)控和督促的作用，為國(guó)家和社會(huì)的發(fā)展提供充足的動(dòng)力。

二、科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

當(dāng)前科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理過(guò)程中存在各種各樣的問(wèn)題，綜合既往研究資料可以將科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理過(guò)程中存在的問(wèn)題歸結(jié)如下，首先是運(yùn)行機(jī)制方面的主要問(wèn)題有層次管理的作用不夠充分，缺乏良好的目標(biāo)管理機(jī)制，科研項(xiàng)目責(zé)任制不夠明確，且其中的責(zé)任、權(quán)力和利益把控作用并不夠理想，評(píng)估和考核機(jī)制缺乏合理性。對(duì)科研項(xiàng)目管理過(guò)程中運(yùn)行機(jī)制方面存在的問(wèn)題進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)其不良影響較為嚴(yán)重，很容易導(dǎo)致科研項(xiàng)目管理落后，不僅影響管理成效，還會(huì)造成更為嚴(yán)重的后果。另一方面，科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理過(guò)程中管理人員方面也仍然存在著明顯的問(wèn)題，其中主要有部分工作人員不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀，并且缺乏開(kāi)拓創(chuàng)新的精神，很難真正愿意打破常規(guī)管理模式做實(shí)事，并且難以保證國(guó)有企業(yè)的科研資源得到合理和充分的利用，企業(yè)管理人員、科研人員之間的溝通交流較少，并且很容易出現(xiàn)信息滯后的情況，也是影響科研項(xiàng)目管理成效的重要問(wèn)題。另外，部分科研管理人員對(duì)科研項(xiàng)目的相關(guān)技術(shù)了解不夠全面、綜合素質(zhì)和水平仍不夠理想也是科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理過(guò)程中管理人員方面常見(jiàn)的問(wèn)題。

三、科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理體系建設(shè)的原則

在對(duì)科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理體系進(jìn)行建設(shè)的過(guò)程中必須要遵循兩項(xiàng)原則，即責(zé)任制原則以及權(quán)力、利益和責(zé)任綜合平衡的原則。其中，責(zé)任制原則只要是指對(duì)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)賦予特定的責(zé)任，并且在科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目開(kāi)展的過(guò)程中設(shè)置特有的科研項(xiàng)目小組并且通過(guò)設(shè)置負(fù)責(zé)人執(zhí)行整個(gè)項(xiàng)目以及小組成員的管理工作。因此，遵循責(zé)任制原則的情況下，科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理首先應(yīng)當(dāng)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的管理部門(mén)，并且將管理責(zé)任進(jìn)行分散化和明確化，具體明確科研項(xiàng)目質(zhì)量、時(shí)間進(jìn)度以及科研經(jīng)費(fèi)等細(xì)節(jié)的負(fù)責(zé)人，真正增強(qiáng)科研小組成員與管理成員責(zé)任明確的狀態(tài)，并且保證科研項(xiàng)目的順利、有效完成。另一方面，權(quán)力、利益和責(zé)任綜合平衡的原則也是科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理體系建設(shè)中應(yīng)當(dāng)遵循的一項(xiàng)基本原則。首先需要使管理成員和項(xiàng)目負(fù)責(zé)成員意識(shí)到做好項(xiàng)目管理是日常工作中的一項(xiàng)重要的責(zé)任，所有的員工均應(yīng)當(dāng)以強(qiáng)烈的責(zé)任心做好本職工作。此外，還應(yīng)使員工的實(shí)際工作量與項(xiàng)目收益相結(jié)合，增強(qiáng)管理人員和項(xiàng)目小組成員的積極性和主動(dòng)性，真正做到集思廣益，鼓勵(lì)管理成員充分引入現(xiàn)代化管理方法，最終達(dá)到促進(jìn)項(xiàng)目順利完成、改善社會(huì)效益的目的。

四、科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理體系的構(gòu)建

在科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理體系的構(gòu)建過(guò)程中，除了遵循上述原則外，還應(yīng)當(dāng)引入并健全科研項(xiàng)目管理機(jī)制，才能真正達(dá)到提高管理成效和水平的目的。

1. 引入全過(guò)程閉環(huán)管理機(jī)制

全過(guò)程閉環(huán)管理機(jī)制的引入不僅能夠改善科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理體系的績(jī)效，同時(shí)也有助于提升科研項(xiàng)目小組成員的整體技術(shù)能力，最終實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。全過(guò)程閉環(huán)管理機(jī)制的環(huán)節(jié)主要包括戰(zhàn)略研究、綜合評(píng)估、項(xiàng)目立題、課題申請(qǐng)、專(zhuān)家評(píng)估、實(shí)施與檢查、階段和進(jìn)度評(píng)審、調(diào)整目標(biāo)、驗(yàn)收成果、課題結(jié)題等，在每個(gè)流程中均引入全過(guò)程閉環(huán)管理機(jī)制才能達(dá)到理想的管理成效。

2. 引入并健全考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制

考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制的引入和健全是保證科研人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性提升的基礎(chǔ)措施，也是改善科研能力和水平的重要步驟。首先應(yīng)該建立健全考評(píng)和激勵(lì)制度，才能達(dá)到更好提升科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理效果的目的。考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制的基本原則是保持公平、公開(kāi)和公正，另外還需要考慮考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制的合理性及科學(xué)性，建立真正符合現(xiàn)實(shí)、真正有效的考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制。

五、強(qiáng)化科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理的措施

強(qiáng)化科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理的主要措施包括建立并完善管理規(guī)章體系、建立并完善獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、建立并完善科研項(xiàng)目管理人才的培養(yǎng)策略。以下是筆者根據(jù)既往工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理的強(qiáng)化措施進(jìn)行的分析，以期能夠?yàn)閷?shí)踐工作提供參考。

1. 建立并完善管理規(guī)章體系

根據(jù)科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理的相關(guān)要求制定《科研項(xiàng)目管理細(xì)則》、《科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理細(xì)則》、《科研項(xiàng)目進(jìn)度和階段管理規(guī)范》等條項(xiàng)，以保證對(duì)科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目的各個(gè)階段加強(qiáng)管理，最終達(dá)到提高管理水平和效率的目的。另外，根據(jù)科研項(xiàng)目管理的相關(guān)要求和規(guī)范制定考核制度，請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)家設(shè)置考核項(xiàng)目和問(wèn)題，分別對(duì)科研小組成員和項(xiàng)目管理人員定期開(kāi)展考核，并且將考核結(jié)果與工作績(jī)效等掛鉤。

2. 建立并完善獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

建立并完善獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是強(qiáng)化科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理的另一項(xiàng)重要措施?？蒲歇?jiǎng)勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)包括獎(jiǎng)勵(lì)形式和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，以及不同工作貢獻(xiàn)下的相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)范。建立并完善獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不僅有助于提高管理人員的工作積極性和主動(dòng)性，增強(qiáng)其責(zé)任感，而且還有助于保證科研項(xiàng)目的質(zhì)量，真正達(dá)到為促進(jìn)國(guó)家和社會(huì)發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)的目的。相反地，若是在科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理工作過(guò)程中出現(xiàn)紕漏或者失職的情況，應(yīng)當(dāng)根據(jù)情節(jié)嚴(yán)重程度對(duì)相關(guān)責(zé)任人加以懲戒。

3. 建立并完善科研項(xiàng)目管理人才的培養(yǎng)機(jī)制

建立并完善科研?目管理人才的培養(yǎng)機(jī)制是保證科研項(xiàng)目管理人員業(yè)務(wù)能力不斷提升的重要基礎(chǔ)，企業(yè)只有不斷對(duì)科研項(xiàng)目管理人員加強(qiáng)培訓(xùn)，鼓勵(lì)相關(guān)人員在工作過(guò)程中不斷提升自身的成長(zhǎng)和完善意識(shí)，并且經(jīng)常翻閱查看國(guó)內(nèi)外最新的科研項(xiàng)目管理書(shū)籍和資料，在日常工作中不斷引入先進(jìn)的管理理念和手段，才能不斷增強(qiáng)自身的管理水平和業(yè)務(wù)能力，也才能真正達(dá)到理想的科技型國(guó)有企業(yè)科研項(xiàng)目管理成效，為國(guó)家現(xiàn)代化發(fā)展和建設(shè)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

項(xiàng)目管理考核細(xì)則范文第4篇

一、指導(dǎo)思想

按照集團(tuán)提出強(qiáng)總部項(xiàng)目管理的總體部署和要求，結(jié)合公司發(fā)展現(xiàn)狀與特點(diǎn)，以“三支持、四集中、兩控制”為核心內(nèi)容；以推進(jìn)項(xiàng)目規(guī)范化、信息化管理為目標(biāo)：強(qiáng)化總部服務(wù)功能、集約經(jīng)營(yíng)和管控責(zé)任；把項(xiàng)目部打造成為成本中心、項(xiàng)目執(zhí)行中心和實(shí)施主體：將總部構(gòu)建成為利潤(rùn)中心、項(xiàng)目決策中心和管控主體：使總部真正成為培育和引領(lǐng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的龍頭。

二、存在的障礙及基本對(duì)策

（一）存在的障礙

1、管理中的慣性思維，對(duì)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理新模式有一定的排斥性。

2、對(duì)強(qiáng)總部認(rèn)識(shí)不到位、觀念轉(zhuǎn)變慢、受既得利益牽制的問(wèn)題。

3、實(shí)施強(qiáng)總部項(xiàng)目管理新模式的心理準(zhǔn)備不足，缺乏“兩級(jí)管控，一級(jí)核算”的管控經(jīng)驗(yàn)。

4、總部人才結(jié)構(gòu)不太合理，主要是缺乏熟悉項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理的行家里手，短期內(nèi)難以得到解決。

5、少數(shù)員工有畏難心理，對(duì)強(qiáng)總部信心不足，抱懷疑、觀望態(tài)度。

（二）基本對(duì)策

1、加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理制度體系的學(xué)習(xí)宣貫，在員工中開(kāi)展培訓(xùn)，營(yíng)造強(qiáng)總部項(xiàng)目管理的氛圍。

2、理解消化集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理制度體系，結(jié)合實(shí)際，創(chuàng)新與完善公司相關(guān)管理細(xì)則。

3、學(xué)習(xí)與借鑒先進(jìn)施工企業(yè)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，培育新管控，改進(jìn)舊模式，穩(wěn)步推進(jìn)新老項(xiàng)目管控模式的交替。

4、在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，分別明確項(xiàng)目管理新老模式的負(fù)責(zé)人，確保新模式的循序漸進(jìn)、老模式的平穩(wěn)終結(jié)。

5、明晰新舊體制運(yùn)行與交替路徑，推進(jìn)“兩級(jí)管控，一級(jí)核算”及“法人管項(xiàng)目”新體制的落地，逐步改進(jìn)舊的“多級(jí)管控，多級(jí)核算”模式；

逐步規(guī)范組織結(jié)構(gòu)管理，到2013年，公司項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)規(guī)范程度達(dá)到零中間層標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)總部與市場(chǎng)的零距離對(duì)接。

6、完善項(xiàng)目管理責(zé)權(quán)利對(duì)等機(jī)制，優(yōu)化人才配置，培育強(qiáng)總部項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)；加強(qiáng)硬件設(shè)施等方面的建設(shè)，涵養(yǎng)人才成長(zhǎng)與發(fā)展的環(huán)境，為培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新人才奠定基礎(chǔ)。

三、組織領(lǐng)導(dǎo)

1、成立公司強(qiáng)總部項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)小組

組長(zhǎng)：胡建軍

副組長(zhǎng)：謝幫銀

成員：肖云亮、路惠明、胡建偉、寧偉志、付燕、黎勝良、薛滄洋、龍鐵橋。

2、領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)制度機(jī)構(gòu)組、人力資源組、綜合宣傳組。胡建軍分管制度機(jī)構(gòu)組，謝幫銀分管人力資源組，胡建偉分管綜合宣傳組。其職責(zé)分工是：

⑴制度機(jī)構(gòu)組由辦公室、管理審計(jì)部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)公司管理制度的編制、組織架構(gòu)、人員總編制、有關(guān)職級(jí)職數(shù)、部室職責(zé)職能的設(shè)計(jì)。

⑵人力資源組由人力資源部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)公司各部室、各子分公司及項(xiàng)目部定編、定員、定崗以及各崗位職責(zé)的設(shè)計(jì)；負(fù)責(zé)人員的競(jìng)聘上崗以及培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、分流配置等工作。

⑶綜合宣傳組由黨群工作部負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)公司強(qiáng)總部項(xiàng)目管理實(shí)施過(guò)程中的宣傳、發(fā)動(dòng)及思想政治工作。

3、關(guān)于項(xiàng)目管理新老模式交替的工作分工?？紤]到目前新老模式的運(yùn)行處在相輔相成、不可偏廢階段，為保證兩不誤，對(duì)新模式推行與老模式交替的工作分工如下：

⑴董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理胡建軍：為新模式推行與老模式交替的總負(fù)責(zé)人，在新舊體系交替過(guò)程中，工作重心放在老項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)與平穩(wěn)過(guò)渡上，確保舊模式向新模式的順利交替。

⑵黨委書(shū)記謝幫銀：協(xié)助總經(jīng)理做好新模式的推行工作，公司各部室按照強(qiáng)總部運(yùn)行的分項(xiàng)方案及項(xiàng)目管理職能路徑予以推進(jìn)。

四.推行實(shí)施的分項(xiàng)方案

1、公司強(qiáng)總部組織機(jī)構(gòu)建議。設(shè)“十一部一室”：辦公室、黨群工作部、人力資源部、紀(jì)檢監(jiān)察部、管理審計(jì)部、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部、成本預(yù)結(jié)算部、財(cái)務(wù)部、工程管理部、技術(shù)信息部、安全環(huán)保部、采購(gòu)管理部。其中工程管理部、技術(shù)信息部合署辦公，實(shí)行兩塊牌子一套人馬。

2、總部部室定編定員建議。除10名公司領(lǐng)導(dǎo)外，總部部室人員總編制暫時(shí)控制在現(xiàn)有的113人以?xún)?nèi)。下一步將依據(jù)集團(tuán)對(duì)各部室職能職責(zé)的劃分進(jìn)行人員的調(diào)整，各部室現(xiàn)有人數(shù)情況如下：

⑴辦公室15人；

⑵黨群工作部10人；

⑶人力資源部9人；

⑷紀(jì)檢監(jiān)察部7人；

⑸管理審計(jì)部7人；

⑹市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部12人；

⑺成本預(yù)結(jié)算部22人；

⑻財(cái)務(wù)部11人；

⑼工程（技術(shù)信息）管理部9人；

⑽安全環(huán)保部6人；

⑾采購(gòu)管理部5人。

3、部室負(fù)責(zé)人崗位編制基本原則。公司總部各部室負(fù)責(zé)人的崗位編制，分別按照各部室總編制控制；部室10人（含10人）以下設(shè)1正1副；部室11人（含11人）以上設(shè)1正2副。

4、硬件設(shè)施建設(shè)。

⑴總部辦公樓設(shè)株洲市紅旗中路嘉盛華府456號(hào)；

⑵單身公寓設(shè)株洲市荷塘區(qū)紅旗北路新城一號(hào)，建筑面積約1500平方米，可容納單身員工60名。

5、強(qiáng)總部建安項(xiàng)目的選擇。根據(jù)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理模式要求，擬將以下項(xiàng)目首批納入強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系：

⑴四川威遠(yuǎn)360O燒結(jié)項(xiàng)目，簽約量約1個(gè)億；

⑵重慶鋼廠1350m³；高爐項(xiàng)目，簽約量約1.5～2個(gè)億；

⑶北京遼寧大廈項(xiàng)目，簽約量約1.6個(gè)億；

⑷友誼房地產(chǎn)康馨家園項(xiàng)目，簽約量約1.5～2個(gè)億。

6、強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系的啟動(dòng)與考核。

⑴項(xiàng)目啟動(dòng)。①公司總部及時(shí)與業(yè)主及內(nèi)部相關(guān)人員溝通明確，闡述有關(guān)要求，并獲得相關(guān)支持；②明確項(xiàng)目目標(biāo)和定位；③召開(kāi)開(kāi)工會(huì)或項(xiàng)目管理策劃交底會(huì)，統(tǒng)一思想，明確強(qiáng)總部項(xiàng)目管理工作標(biāo)準(zhǔn)及運(yùn)作制度。

⑵項(xiàng)目考核。依據(jù)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理工作標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行考核規(guī)定，公司將細(xì)化考核辦法，并按照強(qiáng)總部項(xiàng)目管理考核模塊，從以下11個(gè)方面擬對(duì)總部各部室及項(xiàng)目部予以考核。

①組織管理：項(xiàng)目部部門(mén)設(shè)置；項(xiàng)目部部門(mén)負(fù)責(zé)人配置；項(xiàng)目部組建；分公司組織管理。

②項(xiàng)目策劃：市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策劃編制與執(zhí)行；項(xiàng)目實(shí)施策劃編制與執(zhí)行；項(xiàng)目交竣工策劃編制與執(zhí)行。

③市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)支持：承接的項(xiàng)目質(zhì)量；市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與執(zhí)行；業(yè)務(wù)信息立項(xiàng)及跟蹤管理；項(xiàng)目投（議）標(biāo)管理；主合同簽訂與交底；客戶(hù)關(guān)系管理執(zhí)行；市場(chǎng)開(kāi)拓獎(jiǎng)勵(lì)方案制定與執(zhí)行。

④人力資源支持：人力資源整體規(guī)劃；項(xiàng)目部人力資源配置；定崗定編；人力資源的激勵(lì)；項(xiàng)目解散后人員分流管理。

⑤技術(shù)支持：技術(shù)投入的年度預(yù)算編制；施工技術(shù)資料支持與管理；技術(shù)進(jìn)步與成果推廣；總部技術(shù)信息支持。

⑥采購(gòu)集中管理：物資采購(gòu)權(quán)限規(guī)定的執(zhí)行；采購(gòu)計(jì)劃的編制與執(zhí)行；《合格供應(yīng)商名錄》建立、更新與應(yīng)用；采購(gòu)招標(biāo)；采購(gòu)合同的簽訂與管理；物資配送、驗(yàn)收、結(jié)算；供應(yīng)商的評(píng)價(jià)。

⑦租賃集中管理：租賃權(quán)限規(guī)定的執(zhí)行；租賃計(jì)劃的編制與執(zhí)行；《合格供應(yīng)商名錄》建立、更新與應(yīng)用；租賃招標(biāo)；租賃合同的簽訂與管理；配送、驗(yàn)收、結(jié)算；供應(yīng)商的評(píng)價(jià)；自有設(shè)備資產(chǎn)的保值增值。

⑧分包集中管理：分包權(quán)限規(guī)定的執(zhí)行；分包計(jì)劃的編制與執(zhí)行；《合格分包商名錄》建立、更新與應(yīng)用；分包招標(biāo)；分包合同的簽訂與管理；分包隊(duì)伍的現(xiàn)場(chǎng)管理、考核；分包結(jié)算；分包商的評(píng)價(jià)。

⑨資金集中管理：項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員管理；項(xiàng)目成本核算；資金賬戶(hù)管理；資金預(yù)算管理；資金收入管理；資金支付管理。

⑩預(yù)結(jié)算控制：項(xiàng)目預(yù)結(jié)算人員管理；項(xiàng)目各項(xiàng)預(yù)算的編制與執(zhí)行；項(xiàng)目各項(xiàng)結(jié)算工作安排與執(zhí)行；預(yù)結(jié)算資料管理。

⑪；責(zé)任成本控制：項(xiàng)目成本管理策劃；項(xiàng)目成本控制；項(xiàng)目成本分析與考核；項(xiàng)目成本總結(jié)報(bào)告。

6.強(qiáng)總部項(xiàng)目管理制度建設(shè)。公司擬制組織與行政、黨群工作、紀(jì)檢監(jiān)察、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、商務(wù)合約、工程、技術(shù)、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目等10個(gè)管理手冊(cè)，共計(jì)100余個(gè)管理辦法。為對(duì)接集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系，以上公司管理手冊(cè)將按集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目“兩級(jí)管控，一級(jí)核算”模式予以修編，修編后的管理手冊(cè)計(jì)劃在四季度初頒發(fā)。

五、公司強(qiáng)總部項(xiàng)目管理運(yùn)行的路徑

1、法人管項(xiàng)目體制運(yùn)行路徑。

一是逐步推進(jìn)公司法人管項(xiàng)目體制。即從2011年9月份開(kāi)始，凡公司新開(kāi)工項(xiàng)目，一律納入強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系。并實(shí)施“兩級(jí)管控、一級(jí)核算”模式，公司總部為利潤(rùn)中心、經(jīng)營(yíng)成本控制中心，主要實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)與效益的管控；項(xiàng)目部為施工生產(chǎn)成本中心，主要實(shí)施項(xiàng)目施工組織與責(zé)任成本的管控。

二是逐步改進(jìn)公司原有項(xiàng)目管理體制。即2011年8月份以前，凡公司在建項(xiàng)目，不納入強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系，依然按原有的項(xiàng)目管控模式運(yùn)行；但老項(xiàng)目終結(jié)后，其原有的項(xiàng)目管理體制不再延續(xù)，若再接續(xù)新的項(xiàng)目，則新項(xiàng)目一律納入公司法人管項(xiàng)目體系。

三是先行撤銷(xiāo)部分分公司。即從2012年開(kāi)始，撤銷(xiāo)項(xiàng)目管理分公司，并視情組建項(xiàng)目部；撤銷(xiāo)物資設(shè)備租賃分公司，建議并入集團(tuán)租賃公司。

四是保留下來(lái)的安裝分公司、鋼結(jié)構(gòu)分公司和各區(qū)域分公司，其定位與運(yùn)營(yíng)按集團(tuán)的要求進(jìn)行。

2、強(qiáng)總部項(xiàng)目管理各階段職能運(yùn)行路徑

⑴項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓階段。

①市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部：編制市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃，制定業(yè)務(wù)承接范圍與標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)所有業(yè)務(wù)信息的匯總；進(jìn)行業(yè)務(wù)信息的評(píng)審立項(xiàng)；組織市場(chǎng)策劃的編制。

②管理審計(jì)部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)管理。

③辦公室：組織市場(chǎng)策劃的審議。

⑵項(xiàng)目投標(biāo)階段。

①市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部：負(fù)責(zé)投標(biāo)資料的準(zhǔn)備；組織投標(biāo)預(yù)審與投標(biāo)評(píng)審；負(fù)責(zé)投標(biāo)的實(shí)施。

②成本預(yù)結(jié)算部：進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，負(fù)責(zé)商務(wù)標(biāo)的編制。

③工程管理部：負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)的編制。

④管理審計(jì)部：負(fù)責(zé)投標(biāo)工作中的法律事務(wù)。

⑤紀(jì)檢監(jiān)察部：負(fù)責(zé)對(duì)投標(biāo)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)管。

⑶項(xiàng)目合同簽訂階段。

①市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部：進(jìn)行合同的起草、洽談；組織合同的評(píng)審與簽訂。

⑷項(xiàng)目部組建階段。

①辦公室：歸口管理項(xiàng)目部的組建。

②人力資源部：組織項(xiàng)目經(jīng)理的競(jìng)聘；協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目部的人員配備工作。

⑸項(xiàng)目實(shí)施策劃階段。

①公司總經(jīng)理：為項(xiàng)目實(shí)施策劃總負(fù)責(zé)人。

②辦公室：為項(xiàng)目實(shí)施策劃的組織部門(mén)；組織項(xiàng)目策劃書(shū)的審批。

③工程管理部：協(xié)同技術(shù)信息部、項(xiàng)目部編制施工方案、專(zhuān)項(xiàng)方案、交竣工方案等。

④市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部：負(fù)責(zé)合同交底等相關(guān)事項(xiàng)。

⑤成本預(yù)結(jié)算部：編制施工預(yù)算，總成本計(jì)劃。

⑥采購(gòu)管理部：編制物資采購(gòu)、租賃、分包總計(jì)劃，及相應(yīng)的成本控制計(jì)劃。

⑹施工生產(chǎn)階段。

①管理審計(jì)部：組織《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》的簽訂。

②采購(gòu)管理部：負(fù)責(zé)采購(gòu)、租賃、分包工作。

③財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金的收支管理。

④技術(shù)信息部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工與技術(shù)管理的支持與服務(wù)。

⑤安全環(huán)保部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目安全管理、文明施工和環(huán)境保護(hù)等工作。

⑥管理審計(jì)部：負(fù)責(zé)招標(biāo)工作中的法律事務(wù)。

⑦紀(jì)檢監(jiān)察部：負(fù)責(zé)對(duì)招標(biāo)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)管。

⑧黨群工作部：監(jiān)管施工現(xiàn)場(chǎng)的企業(yè)宣傳與思想政治動(dòng)員。

⑨總部各部室：對(duì)項(xiàng)目部上報(bào)的信息或提出的需求進(jìn)行處理，及時(shí)反饋意見(jiàn)；工程管理部、技術(shù)信息部、安全環(huán)保部、管理審計(jì)部、紀(jì)檢監(jiān)察部等部室對(duì)項(xiàng)目施工及時(shí)進(jìn)行過(guò)程檢查和監(jiān)督。

⑺項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段。

①辦公室：組織交竣工策劃。

②工程管理部：組織工程的竣工驗(yàn)收工作。

③成本預(yù)結(jié)算部：完成工程的結(jié)算工作。

④財(cái)務(wù)部：完成工程的回款工作。

⑻項(xiàng)目審計(jì)兌現(xiàn)階段。

①管理審計(jì)部：進(jìn)行項(xiàng)目最終審計(jì)和兌現(xiàn)審計(jì)。

②紀(jì)檢監(jiān)察部：負(fù)責(zé)效能監(jiān)察。

⑼項(xiàng)目結(jié)束階段。

①工程管理部：與項(xiàng)目部進(jìn)行項(xiàng)目資料及工程的移交，以及歸檔總結(jié)。

②人力資源部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目部解散后的人員分流工作。

③黨群工作部負(fù)責(zé)項(xiàng)目部解散后人員分流的維穩(wěn)工作。

⑽工程回訪與維修階段。

①市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部：負(fù)責(zé)工程回訪工作。

②工程管理部：負(fù)責(zé)工程的維修和保修。

六、強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系實(shí)施步驟、措施及時(shí)間安排

1、由辦公室牽頭，人力資源部配合，在全司管理人員中開(kāi)展集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理體系21個(gè)相關(guān)制度的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，并于2011年9月30日前完成。

2、由辦公室牽頭，管理審計(jì)部配合，依據(jù)集團(tuán)強(qiáng)總部項(xiàng)目管理21個(gè)相關(guān)制度，修編完善公司有關(guān)實(shí)施細(xì)則，并于2011年10月30日前完成，11月頒布。

3、由人力資源部牽頭，實(shí)施強(qiáng)總部定編、定崗、定員工作，并于2011年11月30日前完成總部“三定”方案的編寫(xiě)。

4、由黨群工作部牽頭，做好公司單身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。

5、公司各部室依照強(qiáng)總部項(xiàng)目管理“兩級(jí)管控，一級(jí)核算”要求，做好相關(guān)分公司的撤并工作，并按規(guī)定的時(shí)間完成。

6、以上實(shí)施意見(jiàn)若與集團(tuán)總體實(shí)施方案相左，則以集團(tuán)的為準(zhǔn)。

項(xiàng)目管理考核細(xì)則范文第5篇

世界經(jīng)濟(jì)一體化帶來(lái)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，中國(guó)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)轉(zhuǎn)型，也使項(xiàng)目管理中出現(xiàn)更多新問(wèn)題、新情況，這需要我們?cè)诠こ探ㄔO(shè)實(shí)踐中，發(fā)揚(yáng)開(kāi)拓創(chuàng)新、敢為人先的精神，結(jié)合工程實(shí)際，不斷完善、創(chuàng)新項(xiàng)目管理機(jī)制，提高項(xiàng)目管理水平，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建設(shè)更多精品工程。

關(guān)鍵詞：

項(xiàng)目管理；創(chuàng)新管理模式

一、落實(shí)項(xiàng)目管理責(zé)任制度

1.項(xiàng)目管理責(zé)任制的基本內(nèi)容。落實(shí)項(xiàng)目管理責(zé)任制，既要指出項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，也要指出項(xiàng)目管理班子成員的權(quán)利和義務(wù)。落實(shí)項(xiàng)目管理責(zé)任制首先在于明確責(zé)任制的基本內(nèi)容，企業(yè)將項(xiàng)目委托與項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)于接受委托的項(xiàng)目經(jīng)理方就要履行承包合同，盡量降低目標(biāo)成本，同時(shí)也要施工質(zhì)量、工程進(jìn)度、安全生產(chǎn)、文明施工等各方面進(jìn)行有效的管理和監(jiān)督。項(xiàng)目管理責(zé)任制的基礎(chǔ)是項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制是以工程項(xiàng)目為對(duì)象，以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)為前提，以施工圖預(yù)算為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，以施工合同為紐帶，以求得建筑工程最佳經(jīng)濟(jì)效益為目的，從工程項(xiàng)目開(kāi)工到竣工驗(yàn)收交付使用，全過(guò)程的施工管理。

2.建立完善項(xiàng)目管理體系。項(xiàng)目建設(shè)前期，企業(yè)針對(duì)各建設(shè)工程項(xiàng)目部設(shè)定預(yù)期的項(xiàng)目管理目標(biāo)，并督導(dǎo)項(xiàng)目部科學(xué)的建立一套項(xiàng)目管理責(zé)任體系與規(guī)章制度，以規(guī)范各方參建主體與項(xiàng)目管理人員行為。由企業(yè)制定項(xiàng)目管理考核辦法及獎(jiǎng)懲制度等，以促進(jìn)項(xiàng)目管理責(zé)任制的落實(shí)，通過(guò)項(xiàng)目部高效運(yùn)作的項(xiàng)目組織體系實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的四控制（進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本），四管理（合同管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理），保證工程合同目標(biāo)、成本目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)管理的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目管理責(zé)任制的主體是項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人全面負(fù)責(zé)，項(xiàng)目管理班子按職權(quán)分工負(fù)責(zé)。建立以項(xiàng)目副經(jīng)理為核心的計(jì)劃、施工、安全生產(chǎn)、文明施工的現(xiàn)場(chǎng)管理體系；以項(xiàng)目總工為核心的技術(shù)、質(zhì)量運(yùn)行體系；以造價(jià)工程師為核心的成本預(yù)算、監(jiān)督、控制的成本運(yùn)行體系。

3.項(xiàng)目管理責(zé)任制的落實(shí)。

3.1落實(shí)目標(biāo)責(zé)任制。為確保工程項(xiàng)目各大指標(biāo)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗地完成，項(xiàng)目部應(yīng)明確質(zhì)量、工期、成本、安全、環(huán)境五個(gè)目標(biāo)責(zé)任，并上墻公示報(bào)公司審批備案，使項(xiàng)目建設(shè)有序、有效地進(jìn)行。在這個(gè)過(guò)程的同時(shí)，要對(duì)工作進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，在對(duì)計(jì)劃和實(shí)踐工程進(jìn)度情況的對(duì)比中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整最終實(shí)現(xiàn)五大目標(biāo)的全面控制。結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)管理人員進(jìn)行細(xì)化分工，并簽訂《崗位責(zé)任承諾書(shū)》，明確個(gè)人職責(zé)，做到誰(shuí)管理誰(shuí)負(fù)責(zé)，管理閉合一體化，做不對(duì)就改，改不好就罰的責(zé)任條款，增強(qiáng)管理人員責(zé)任心。

3.2落實(shí)質(zhì)量管控責(zé)任制。由項(xiàng)目總工負(fù)責(zé)落實(shí)質(zhì)量管控責(zé)任并分解到操作層管理人員，實(shí)施樣板制、“三檢制”、隱蔽工程檢查制度、技術(shù)交底制度、旁站監(jiān)督制度、質(zhì)量分析會(huì)制度等有效管理制度，還需實(shí)施其它行之有效的質(zhì)量控制措施，對(duì)于一些特殊施工過(guò)程，編制過(guò)程作業(yè)指導(dǎo)書(shū)發(fā)給工種負(fù)責(zé)人和班組長(zhǎng)，在深入學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上加以實(shí)施，有效保證了施工總體質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.3落實(shí)安全生產(chǎn)管理責(zé)任制。工程前期總公司與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂《安全生產(chǎn)責(zé)任狀》，項(xiàng)目經(jīng)理與分別各方主體簽訂《安全責(zé)任書(shū)》，層層分解和落實(shí)安全管理目標(biāo)責(zé)任，將安全責(zé)任和措施落實(shí)到每個(gè)崗位、每個(gè)安全生產(chǎn)管理人員，并對(duì)安全管理目標(biāo)責(zé)任實(shí)施定期定量考核。

4.建立對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督考核機(jī)制。企業(yè)各職能部門(mén)組成聯(lián)合監(jiān)督考核組對(duì)項(xiàng)目部實(shí)施全方位監(jiān)督管理，根據(jù)總公司與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂的目標(biāo)責(zé)任書(shū)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程監(jiān)督、結(jié)果考核，最終形成《工程考核表》，考核結(jié)果與工資總額和個(gè)人收入掛鉤，對(duì)工期、質(zhì)量、安全等指標(biāo)實(shí)行單項(xiàng)考核，獎(jiǎng)罰同工資總額掛鉤浮動(dòng)，確保項(xiàng)目管理責(zé)任制的良性規(guī)范運(yùn)行。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，堅(jiān)持把目標(biāo)責(zé)任制考核工作作為項(xiàng)目建設(shè)的“總抓手”，不斷健全完善考核體系，實(shí)行“定責(zé)任人、定目標(biāo)、定責(zé)任、定措施、定考核、定獎(jiǎng)懲”的“六定”責(zé)任制；定期組織動(dòng)態(tài)考核，對(duì)工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理、投資（成本）控制、合同管理、質(zhì)量管理、安全文明標(biāo)準(zhǔn)化管理、組織協(xié)調(diào)管理等六個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)督查，并及時(shí)反饋給項(xiàng)目責(zé)任人加以整改。

二、創(chuàng)新管理模式

1.項(xiàng)目管理信息化。面對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+”的新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，企業(yè)管理及時(shí)跟進(jìn)社會(huì)發(fā)展步伐，充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)更新管理手段，逐步推進(jìn)工程項(xiàng)目管理信息化，在工程項(xiàng)目管理中通過(guò)利用計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫(kù)等在內(nèi)的科學(xué)方法對(duì)信息進(jìn)行收集、存儲(chǔ)、加工、處理、并輔助決策，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率。

1.1過(guò)程控制信息化，建立項(xiàng)目管理微信平臺(tái)。企業(yè)搭建項(xiàng)目管理微信平臺(tái)，應(yīng)用于各項(xiàng)目工程中，所有管理人員均參加微信管理平臺(tái)，這個(gè)管理平臺(tái)的建立對(duì)工程建設(shè)中成本、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)控制難度大、組織協(xié)調(diào)工作量巨大等困難的解決提供了可能性，同時(shí)也為工程建設(shè)過(guò)程中協(xié)同工作、數(shù)據(jù)交流、增強(qiáng)效率對(duì)信息化的需求搭建了信息共享平臺(tái)，為上級(jí)單位和領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)了解工程施工情況提供了有效手段，提高了工作效率，轉(zhuǎn)變了工作模式。微信管理平臺(tái)構(gòu)建成多建設(shè)主體參與的線上項(xiàng)目部，通過(guò)一報(bào)、二查、三掌控加強(qiáng)工程質(zhì)量管理，其中，一報(bào)即要求現(xiàn)場(chǎng)管理人員每天定時(shí)拍攝現(xiàn)場(chǎng)照片并通過(guò)手機(jī)實(shí)時(shí)報(bào)至線上項(xiàng)目部，便于各方隨時(shí)掌控施工進(jìn)度和質(zhì)量；二查即查現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人到崗、履職情況，不定時(shí)要求向線上項(xiàng)目部發(fā)送以施工現(xiàn)場(chǎng)為背景的人員照片，規(guī)范施工行為；三掌控即通過(guò)線上項(xiàng)目部，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可隨時(shí)掌控工程進(jìn)度、質(zhì)量并核實(shí)考勤情況，設(shè)計(jì)單位可即時(shí)掌控工程是否嚴(yán)格按圖施工，施工單位可實(shí)時(shí)掌控現(xiàn)場(chǎng)施工人員作業(yè)情況。

1.2通過(guò)微信平臺(tái)的使用，對(duì)日常管理工作起到積極推動(dòng)作用。①信息反映更加真實(shí)，問(wèn)題解決更加準(zhǔn)確。通過(guò)借助微信平臺(tái)可以第一時(shí)間將工程建設(shè)情況全方位呈現(xiàn)出來(lái)，可以方便高效的解決存在問(wèn)題。②有效治理“慵懶散軟”現(xiàn)象，提高工作積極性。微信平臺(tái)是一面展示工作實(shí)績(jī)的鏡子，證每個(gè)管理人員的工作量、工作安排、完成情況得以完整呈現(xiàn)，便于管理人員相互了解工作進(jìn)展和狀態(tài)，進(jìn)行學(xué)習(xí)、交流、點(diǎn)評(píng)，實(shí)現(xiàn)互相監(jiān)督、相互促進(jìn)、共同提高，促使管理人員盡職盡責(zé)、務(wù)實(shí)高效，確保了日常工作有條不紊進(jìn)行。③提高了管理水平。通過(guò)平臺(tái)，各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成了爭(zhēng)先、創(chuàng)優(yōu)的氛圍，互相學(xué)習(xí)施工中采用的新技術(shù)、新工藝、新方法、新思路，通過(guò)對(duì)比找出自身不足，及時(shí)學(xué)習(xí)改進(jìn)，并運(yùn)用到工程管理上去，推動(dòng)了項(xiàng)目進(jìn)展。

2.管理模式標(biāo)準(zhǔn)化。在項(xiàng)目管理過(guò)程中，制定標(biāo)準(zhǔn)化管理實(shí)施細(xì)則，并對(duì)工程相關(guān)部門(mén)、項(xiàng)目主要管理人員、基層班組長(zhǎng)進(jìn)行宣傳教育，將標(biāo)準(zhǔn)化管理的精神傳達(dá)至項(xiàng)目的每個(gè)人，要求每個(gè)工程項(xiàng)目從開(kāi)始組織到最后竣工結(jié)算，均要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，把項(xiàng)目的各項(xiàng)管理要素組成更加嚴(yán)密的有機(jī)整體,改變了以往管理人員事無(wú)巨細(xì)、事必躬親的管理方式,使管理人員能夠有更多的精力抓重點(diǎn),爭(zhēng)取了工作的超前性和主動(dòng)權(quán)，增強(qiáng)了管理實(shí)效,使員工逐步養(yǎng)成了按標(biāo)準(zhǔn)辦事的作風(fēng),增強(qiáng)了管理的力度和效果，促進(jìn)了工程質(zhì)量的提高和安全生產(chǎn)形勢(shì)的持續(xù)穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了“大工程創(chuàng)名牌,小工程出精品”的目標(biāo)。通過(guò)以上管理機(jī)制，不僅使大型工程項(xiàng)目施工管理活動(dòng)更加規(guī)范化、制度化，同時(shí)也提高工程項(xiàng)目組織的工作效率和敏捷度，成功地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目質(zhì)量、安全控制和文明施工的整體目標(biāo)。

作者：李勝江 單位：襄陽(yáng)市市政工程總公司

參考文獻(xiàn)：