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不久前，一直在矩陣管理上扮演榜樣角色的IBM悄悄開始了變革，盡管其矩陣結(jié)構(gòu)在總體上沒有變化，但是它在區(qū)域子公司和全球總部的分工上卻重新開始了調(diào)配。在區(qū)域子公司層面，IBM削弱了管理的職能，在西歐一些地區(qū)甚至解除了部分區(qū)域管理人員的職位，與之相反的是，公司加大了當(dāng)?shù)厥袌鲣N售團(tuán)隊充分自由做決策與行動的權(quán)力。而在總部職能上，核心功能則更加集中，例如在馬來西亞、斯洛伐克、西班牙和巴西這四個被稱作共享服務(wù)中心也運作著他們的客戶支持業(yè)務(wù)。另外，為了在激烈市場上取得優(yōu)勢，他們的研究機構(gòu)也延伸到了中國與印度。

正如“黑色正裝，白色襯衫”曾是IBM的企業(yè)符號一樣，矩陣式組織結(jié)構(gòu)在過去數(shù)十年也一直是IBM在管理上最顯著的特征。由于這種組織結(jié)構(gòu)能夠彌補對企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來，應(yīng)對多元化競爭，因此在1990年代末至今年年初，IBM一直將之作為全球化管理的最佳選擇，很多跨國公司也隨之效法——在橫向結(jié)構(gòu)上，將全球的地域市場進(jìn)行分類，如亞太區(qū)、北美區(qū)、歐洲區(qū)等，在豎向上，既有按產(chǎn)品體系劃分的事業(yè)部，也有按照行業(yè)劃分的部門，還有以銷售、渠道、支持等不同的職能劃分的部門。

但時至今日，最初的矩陣管理結(jié)構(gòu)已經(jīng)暴露出一些弱點，如成本加大、內(nèi)耗過多等，因此IBM先對區(qū)域子公司和全球總部的職能進(jìn)行重新分工，前者更集中在市場應(yīng)對、產(chǎn)品本土化方面，而后者的工作是尋找最合適的外包渠道，集中財力研發(fā)，對呼叫中心這種可以統(tǒng)一處理的事業(yè)進(jìn)行整合。這意味著隨著全球化的深入，應(yīng)該適時考慮將矩陣中的橫、豎結(jié)構(gòu)更加細(xì)化和提升，以適應(yīng)全球和本地市場的變化。

矩陣管理是對組織資源相關(guān)方面的一種平衡，通常是圍繞產(chǎn)品線或者業(yè)務(wù)線的組織資源以及按職能或地區(qū)劃分的組織資源二者之間的一種平衡。這種組織管理模式最初出現(xiàn)于20世紀(jì)50年代的美國，而進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，矩陣管理也曾經(jīng)遭到很多非議。但到了1990年代后期，尤其是進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著外部運營環(huán)境的變化和信息溝通技術(shù)的發(fā)展，矩陣管理又越來越引起企業(yè)界的重視。矩陣管理是在特定環(huán)境中平衡與處理相關(guān)問題的一種組織管理模式，并非是一種時尚，并非是一種唯一的選擇，它并非可以運用在所有的組織管理中，而且在特定的文化環(huán)境實施要考慮到其相應(yīng)的風(fēng)險，要預(yù)先采取相應(yīng)的措施控制相應(yīng)的風(fēng)險。

矩陣管理的優(yōu)點

矩陣管理模式通過橫向及縱向的管理方式，通過跨職能部門的設(shè)立，強化彼此間信息的流通，更加靈活、有效地協(xié)調(diào)各項不同業(yè)務(wù)的發(fā)展?？傮w來說，矩陣管理有以下三個優(yōu)點：

?更加柔性可擴(kuò)展的組織結(jié)構(gòu)模式，應(yīng)對多元化競爭

在矩陣管理模式中，可以創(chuàng)造一個內(nèi)部競爭的環(huán)境，可以應(yīng)對多元化的組織發(fā)展和市場目標(biāo)，同時取得組織資源的平衡。比如在多品牌的消費品公司，品牌矩陣管理可以應(yīng)對多元化的市場和客戶需要。從組織彈性來看，針對特定的問題，企業(yè)可以在最短的時間內(nèi)優(yōu)化配置人才，組成一個團(tuán)隊，把不同職能的人力資源組成團(tuán)隊，尋求解決方案，這樣組織就具有柔性。

?以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)，實施差異化策略

矩陣管理模式一般面向產(chǎn)品線與業(yè)務(wù)線設(shè)計組織架構(gòu)，該模式具有強烈的市場客戶導(dǎo)向意識。比如國內(nèi)一家大型IT企業(yè)就以產(chǎn)品事業(yè)部劃分，其每個產(chǎn)品事業(yè)部都可以根據(jù)該產(chǎn)品的市場特點制定不同的產(chǎn)品策略、定價策略、市場促銷策略、渠道策略等，可以采用不同的銷售方式，如直銷、分銷、、OEM、ODM等。有效避免產(chǎn)品策略、市場策略的一般化和簡單化，采取差異化的策略，能取得差異化競爭的效果。

?組織資源共享的管理模式，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置

組織資源的使用效率和效益，決定著企業(yè)最終的資產(chǎn)收益。矩陣管理模式使得組織資源能夠在不同的產(chǎn)品和服務(wù)之間靈活分配，這樣組織也能夠適應(yīng)外部不斷變化的環(huán)境和客戶需要。從人才培養(yǎng)角度來看，在這種模式下工作的員工也能獲得全面的培養(yǎng)，可以接觸到更多的業(yè)務(wù)和職能，相對直線職能組織下的員工可以在較短的時間內(nèi)獲得全面的培養(yǎng)與鍛煉，對于人才的培養(yǎng)也是一種很好的方式。

?多向、多緯度檢查與監(jiān)控，可控制相關(guān)風(fēng)險

矩陣管理模式具有多向多緯的流程線、匯報線和相應(yīng)的控制線，這種模式如運用得當(dāng)可有效地防止一個人拍腦袋說了算的現(xiàn)象。在國內(nèi)一家建筑工程公司，以前重大合同往往以業(yè)務(wù)部門的意見為主，一定業(yè)務(wù)量以下的合同最后往往是主管業(yè)務(wù)副總裁來拍板，制度上的缺陷引起許多漏洞，也讓人有犯錯誤的機會，當(dāng)紀(jì)律檢查委員會發(fā)現(xiàn)時，主管業(yè)務(wù)副總裁問題已經(jīng)十分嚴(yán)重。后來該公司在業(yè)務(wù)決策中引入矩陣管理模式，實行多緯度的監(jiān)控與檢查，有效杜絕了相關(guān)問題，控制了項目風(fēng)險。

矩陣管理的缺點

矩陣管理像一枚硬幣，上面看的僅僅是硬幣的一面，組織具有柔性、可擴(kuò)展性和資源共享的同時，硬幣還有另外的一面，要達(dá)到以上的優(yōu)點也需要許多的管理成本與條件，如果處理不好，矩陣管理的優(yōu)點也會轉(zhuǎn)化為缺點。一般來看矩陣管理有以下幾個方面應(yīng)該值得應(yīng)用的企業(yè)引起重視：

?溝通機制顯得十分重要，管理成本可能會加大

矩陣管理相對比較復(fù)雜，會產(chǎn)生其它組織沒有的管理情景，比如：雙重匯報、雙重角色、雙重控制、雙重評估等，有時可能還會出現(xiàn)多重的情況。在矩陣管理模式中，由于一個員工可能同時會有幾個上司，各個項目可能在同一個職能部門中爭奪資源；比如一家外資醫(yī)藥公司，在中國采用的是矩陣管理的模式，這種模式給公司帶來控制良好、靈活響應(yīng)、信息順暢、管理透明等同時，也出現(xiàn)了管理成本增加，一線員工要向多個部門溝通，多頭管理、多頭匯報產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象，影響組織效率。

?權(quán)力真空現(xiàn)象，可能會出現(xiàn)人才浪費

在矩陣管理模式中，經(jīng)常會出現(xiàn)一些橫跨多個部門的職能團(tuán)隊，這些團(tuán)隊靈活、高效，由于這個職能團(tuán)隊的成員來自多個部門，各自有不同領(lǐng)導(dǎo)者，作為整體的職能團(tuán)體同時又受多頭上級管制，在這其中最經(jīng)常出現(xiàn)問題就是不同部門及上級的過多干預(yù)導(dǎo)致團(tuán)隊有責(zé)無權(quán)，出現(xiàn)權(quán)力真空的現(xiàn)象。比如一家國際知名的IT企業(yè)是國際上典型運用矩陣管理的企業(yè)，出于人事方面的考慮，該公司空降一位高管成為大中華區(qū)總裁，原先的中國區(qū)總裁被剝除了財政、市場、銷售、人事等重要的企業(yè)管理職能，最后其中國區(qū)總裁選擇了離開，高級人才的離開同時又帶走了部分業(yè)務(wù)骨干，對公司的發(fā)展造成一定的影響。

?各產(chǎn)品與區(qū)域機構(gòu)分化傾向,可能形成內(nèi)耗

在矩陣管理模式中,許多企業(yè)會以各產(chǎn)品部門或各區(qū)域中心作為一個利潤中心來考核，比如考核的指標(biāo)有銷售收入、利潤、費用等財務(wù)指標(biāo)，也會有市場占有率、收入增長率等相對性考核指標(biāo)。在這種模式下，如果考核溝通反饋機制處理不當(dāng)，各中心往往會追求其自身利益的最大化，而非公司總體利益最大化。中國有一家大型的電力配套設(shè)備民營企業(yè)在實施矩陣管理中，盡管有了矩陣管理的組織架構(gòu)，但在實施中由于考慮到各地分公司權(quán)力太大，最后還是中止了矩陣管理模式，回到中央集權(quán)的模式。

以上各方面的存在并不能就此否定矩陣管理模式的優(yōu)勢，關(guān)鍵在于客觀的分析其優(yōu)缺點，并結(jié)合公司自身的發(fā)展階段和所處的特定環(huán)境，針對特定的問題，如何合理地采用，并加上其他配套機制的支持。

靈活改變矩陣管理形式

矩陣管理模式也并非只有一種形式，按照矩陣主管的職責(zé)不同，矩陣管理模式可以分為強矩陣和弱矩陣。強矩陣具有許多項目單列式組織的特點，即矩陣主管有相當(dāng)大的權(quán)限，包括用人權(quán)和財務(wù)權(quán)；比如一些IT企業(yè)專門成立的項目研發(fā)小組，就屬于強矩陣的管理模式。弱矩陣保留了許多職能式組織的特點，矩陣主管在某些職能領(lǐng)域只相當(dāng)于協(xié)調(diào)人的角色。比如財務(wù)職能，按照直線職能的組織制度，每個核心業(yè)務(wù)部門都需設(shè)立財務(wù)人員，而根據(jù)矩陣管理模式，公司內(nèi)部只設(shè)立一個財務(wù)部門，為各個核心業(yè)務(wù)部門服務(wù)，矩陣主管在財務(wù)職能上只起到了協(xié)調(diào)的作用。

對中國企業(yè)來說，應(yīng)該在兩方面注意做出調(diào)整，一是改進(jìn)溝通習(xí)慣問題，一是找到合適的矩陣主管。由于矩陣管理中溝通具有多向性，每一個矩陣主管都可能向不同部門、不同分公司、不同上級領(lǐng)導(dǎo)匯報與協(xié)調(diào)工作，這種情況下，如何保持有效的溝通和合適人選非常重要。在這方面，中國的公司在文化中往往講人情，授權(quán)機制在中國的企業(yè)往往很缺乏，這一點不同于歐美企業(yè)。

以下的案例（ABC公司，化名）說明，即使是國外實施了多年矩陣管理模式的跨國企業(yè)，如果生搬硬套地把矩陣管理直接應(yīng)用到中國的企業(yè)環(huán)境中，也會面臨水土不服的問題。

ABC公司是一家全球知名的制藥企業(yè)，2000年進(jìn)入中國，開始逐步設(shè)立生產(chǎn)基地、研發(fā)基地和設(shè)立銷售分公司，2001年成立了北京、上海、廣州等3個分公司，到2003年底當(dāng)我們參與進(jìn)行相關(guān)人力資源與變革管理咨詢項目時，分公司數(shù)量已經(jīng)達(dá)到25家。自從公司進(jìn)入中國以來，公司所采取的管理方式就是沿用其全球公司通用的矩陣管理。職能部門的管轄權(quán)一插到底，分公司職能部門的負(fù)責(zé)人向區(qū)域職能部門的負(fù)責(zé)人匯報，區(qū)域職能部門的負(fù)責(zé)人則直接向集團(tuán)職能部門的負(fù)責(zé)人匯報。但在橫向上也要受當(dāng)?shù)貐^(qū)域總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，最終業(yè)績的評估由兩個上司完成。

隨著組織的日益擴(kuò)張和發(fā)展，ABC中國公司也或多或少出現(xiàn)了以上矩陣管理模式中可能出現(xiàn)的問題，比如說溝通不暢、員工工作效率不高、管理成本居高不下、各分公司各自為政、人才流失等問題。

通過我們第一階段對以下示圖各方面的調(diào)研診斷，包括：

該企業(yè)在中國本土化的策略與愿景

企業(yè)的核心價值觀是否適應(yīng)中國員工的文化意識

績效考核體系是否反應(yīng)和支持矩陣管理模式

運營與管理流程是否適應(yīng)矩陣管理模式

溝通機制

領(lǐng)導(dǎo)能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

其他人力資源管理措施，包括培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、激勵等

通過診斷分析，我們對相關(guān)問題的重要性與緊迫性進(jìn)行了排序，以便集中關(guān)鍵問題以尋求解決方案。最后集中在以下五個方面：

領(lǐng)導(dǎo)管理能力的提升

溝通方式與機制的完善

員工培訓(xùn)體系完善

績效管理體系完善

相關(guān)業(yè)務(wù)流程的改善

針對這些重要問題，我們?yōu)橹袊鴧^(qū)中高級管理者、分公司管理者以及各層次員工進(jìn)行了培訓(xùn)與輔導(dǎo)。同時設(shè)計了溝通渠道與溝通機制，輔導(dǎo)如何進(jìn)行有效的溝通。在員工的績效考核上，考慮矩陣管理模式的特點，將各項考核指標(biāo)通過平衡計分卡等客觀的工具使考核客觀化和數(shù)字化。對各矩陣主管進(jìn)行專門的領(lǐng)導(dǎo)力評估和發(fā)展規(guī)劃，為其專門設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃。項目持續(xù)了半年的時間，最終取得了不錯的效果。

因此不要把矩陣管理模式看作一種時尚和潮流，盲目地運用。由于考慮到矩陣管理模式的復(fù)雜性和額外增加的成本，對于有多條產(chǎn)品線，產(chǎn)品線之間存在著共享稀缺資源的壓力，組織所處的外界行業(yè)環(huán)境條件是相對復(fù)雜和相當(dāng)不確定的時候，當(dāng)沒有其他組織模式可以選擇時，可以采用；即使采用最好也應(yīng)該注意相關(guān)的一些支持措施，吸取一些已經(jīng)實施過矩陣管理模式企業(yè)曾經(jīng)有的經(jīng)驗與教訓(xùn)。而已經(jīng)實施了矩陣管理模式的企業(yè)，隨著企業(yè)的發(fā)展階段、市場環(huán)境、產(chǎn)品周期、人員因素等方面的變化，會影響到企業(yè)運用矩陣管理模式的廣度和深度，應(yīng)該動態(tài)地進(jìn)行調(diào)整或者提升。