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古今中外的管理者都很注重管理當(dāng)中的決策，因為在很大的意義上，決策就意味著領(lǐng)導(dǎo)的成功與失敗。尤其是在市場經(jīng)濟的條件下，企業(yè)決策的正確與否更成為企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。企業(yè)的決策除了在一定程度上受外部條件制約外，主要是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策行為所決定的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策行為，包括判斷能力、組織能力、預(yù)測能力、協(xié)調(diào)能力以及領(lǐng)導(dǎo)者個人的價值觀和行為偏好等。其中領(lǐng)導(dǎo)者個人的價值觀和行為偏好對其決策行為起著不容忽視的影響作用。

而文化是對個人的價值觀和行為偏好具有很大影響力的因素，由于中國和美國有著很不相同的文化底蘊，這種差異必然會體現(xiàn)于其管理者的決策行為之中。文化對于決策行為的影響，通過一份對中美合資企業(yè)雙方管理者進行的調(diào)查訪問可以得到說明，該訪問訪談了北京地區(qū)10個中美合資企業(yè)中的17位中方、14位美方高級管理者，結(jié)果顯示，雙方管理者對對方都持有某些偏見，這些偏見尤其體現(xiàn)在對對方?jīng)Q策風(fēng)格的消極評論上，這里我們陳述一下該訪談的結(jié)果：

第一，美方管理者對中方管理者決策風(fēng)格的評論：（1）不作決策。他們認(rèn)為在"中國，員工把經(jīng)理看得很高，奉為上人，所以每件事都要由大老板來決策，其他人只是需要等待指示。（2）一致決策。他們認(rèn)為與美方管理者相比，中方的管理者更傾向于達成一致，傾向于分散決策的責(zé)任，而不是勇于來承擔(dān)責(zé)任。

第二，中方管理者對美方管理者決策風(fēng)格的評論：他們認(rèn)為美方管理者過于專斷，不愛聽取下級意見。

由于文化差異的存在，使雙方管理者在涉及到?jīng)Q策問題時，大都感到很不愉快。因而，我們認(rèn)為有必要研究一下中國和美國的文化對合資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策行為的影響，從而對上述決策問題上的跨文化沖突做出一些解釋。

一、中國文化對管理者決策行為的影響

中國的管理決策方式受傳統(tǒng)的君臣關(guān)系的影響。傳統(tǒng)的君臣關(guān)系的總原則是"惠忠"，就是說做君主的要實行仁政，要有恩惠加于輔臣，同時做輔臣的一定要忠誠，要以誠心奉事君主。在這一傳統(tǒng)思想的影響下，儒家提出了"按等級固定消費"的觀念，孔子就執(zhí)著地貫徹"儉不違禮"的原則，一次，他的學(xué)生子貢想免去祭祀中所用的羊，孔子就說"賜也，爾愛其羊，我愛其禮"（《論語？述而》），認(rèn)為羊不能免。孔子所說的禮，就是封建等級制度。后來，茍于又詳細論證了這種思想，他把封建等級制度和滿足人們"欲求"的"給養(yǎng)"聯(lián)系起來，認(rèn)為制訂禮儀就是要在"養(yǎng)人之欲，給人之求"時"使有貧富貴賤之等"，不允許越級消費，"衣服有制，宮室有度，人徒有數(shù)，喪祭械用，皆有等宜"（《荀子？王制》）。這種傳統(tǒng)的等級制度在中國文化中的影響可謂根深蒂固。

此外，中國傳統(tǒng)的中庸思想也影響著中方管理者的決策行為?？鬃诱f："中庸知為德也，其至矣乎！"可見，儒家把中庸思想看作是最高的道德。其中"和為貴"的思想就成了中國人幾千年來處理人際關(guān)系、民族關(guān)系、社會關(guān)系的傳統(tǒng)原則。

由于上述儒家文化對中國長久的熏陶，形成了中國企業(yè)管理者決策行為的如下特點：

1．不善于對下級進行授權(quán)。

由于傳統(tǒng)的等級制度的影響，形成了中國企業(yè)當(dāng)中上下級之間較大的權(quán)力距離，這種大的權(quán)力距離表現(xiàn)為企業(yè)當(dāng)中的管理者等級秩序嚴(yán)格，權(quán)力較大者擁有相應(yīng)的特權(quán)，下屬對上級有強烈的依附心理。在西方人士看來，中國企業(yè)里高層與中、低層管理人員的權(quán)力距離顯著地大于西方企業(yè)，這種權(quán)力距離方面的差異，也可以通過各級經(jīng)理人員的薪酬等級結(jié)構(gòu)反映出來，據(jù)《世界經(jīng)理人文摘》中文版1998年4月號所載的"第十次亞洲經(jīng)理薪酬調(diào)查"的數(shù)據(jù)，在西歐的企業(yè)中，高層管理人員年薪通常是初級管理人員年薪的2.6倍，在臺北，相應(yīng)的比例是3.2倍，在上海則高達4.8倍。出于較大的權(quán)力距離的存在，使中國企業(yè)里高層管理人員擁有比他們的西方同事更大和更廣泛的權(quán)力，而中、低層管理人員得到的授權(quán)則遠遠小于西方的同等級人士，因而形成了中國的中、低層管理者不善于做出決策的行為特征，這也是在上述訪談中為美方管理者批評最多的行為特征。

我們認(rèn)為明確的分權(quán)、授權(quán)以及權(quán)責(zé)相稱是現(xiàn)代組織管理的重大進步，是組織結(jié)構(gòu)合理化和高效率運行的保證機制。能夠有力地提高管理績效。充分運用分權(quán)、授權(quán)，實行大權(quán)集中，小權(quán)分散，往往能使各部門有職、有權(quán)、有責(zé)，加強部門的工作責(zé)任心。由于現(xiàn)代企業(yè)管理的復(fù)雜性和困難性，如果不實行一定的分權(quán)、授權(quán)，必定會造成企業(yè)管理中的大事管不好，小事又管不了的結(jié)果。而且充分授權(quán)，使管理有層次，系統(tǒng)分明，也有利于政令暢通，指揮有力，管理效率提高。

因此中方管理者應(yīng)該在合資企業(yè)中盡快學(xué)會授權(quán)。鑒于中方管理者不善于授權(quán)的行為特征，在授權(quán)的同時，必須明確責(zé)權(quán)關(guān)系。在每個部門，授權(quán)應(yīng)該得到有效的落實，要明確其具體的工作目標(biāo)和責(zé)任，以及相應(yīng)的權(quán)利和范圍，使得每一個部門都能各司其職、各盡其責(zé)。如果職權(quán)大于職責(zé)，會造成有權(quán)無責(zé)，有可能濫用職權(quán)；而職權(quán)小于職責(zé)，會形成有責(zé)無權(quán)，造成工作不能貫徹落實。這些決策行為上的弊端在中方管理人員當(dāng)中都是客觀存在的，我們必須要虛心學(xué)習(xí)，以人為鑒，才能有效授權(quán)，同時勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任。

2．決策上的集體主義。

由于"和為貴"思想的影響，中國的管理者通常群眾觀念較強，形成了群體決策，民主集中的決策風(fēng)格，這也是在訪談中為美方管理者批評的一種行為特征。他們認(rèn)為中方管理者往往以一致同意作決策，而往往不愿意說，"這是我做的決定，我來負(fù)責(zé)。"事實上，群體決策確有其不足之處，即權(quán)力相對分散，責(zé)任不易明確，行動比較遲緩，有時候效率較低。但是這種群體決策又有其無可替代的優(yōu)點，即能夠集思廣益，使領(lǐng)富集團在知識、能力結(jié)構(gòu)互補的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的整體功能和決策能力。正如在訪談中中方管理者對自己的決策系統(tǒng)的評價，他們認(rèn)為在中方管理者眼中，決策是一件大事，不僅要聽到各級管理人員的聲音，還要聽到廣大員工的聲音，以及客戶和消費者的聲音。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)已不再僅僅是實現(xiàn)利潤最大化，而是要達到股東滿意、員工滿意、顧客滿意、社會滿意的四滿意目標(biāo)。在這一復(fù)雜的決策過程中，個人決策日益體現(xiàn)出其局限性和弊端，而群體決策則充分體現(xiàn)出了其在復(fù)雜情況下有助于提高決策質(zhì)量，有效防止個人或單方專斷的作用，有利于保證和維護合資企業(yè)的整體利益。

二、美國文化對管理者的決策行為的影響

美國管理者的決策行為是在資本主義的自由、平等精神之下發(fā)展起來的。以資產(chǎn)階級的形式出現(xiàn)的自由、平等觀念，在18世紀(jì)啟蒙思想家盧梭等人的著作中就得到了充分的闡述。他們宣稱：自由和平等是天賦不可剝奪的權(quán)力。1776年美國的《獨立宣言》中說：一切人生來就是平等的，均享有不可侵犯的天賦人權(quán)--生存、自由、追求幸福。正是這種天賦人權(quán)形成了美國文化強調(diào)個體、重視個體的特點，社會成員之間社會關(guān)系的顯著特點也表現(xiàn)為平等。體現(xiàn)在其決策風(fēng)格上，則是：

1．管理即授權(quán)。

美國企業(yè)相對于中國企業(yè)，擁有上下級之間較小的權(quán)力距離，下級通常認(rèn)為上級是"和我一樣的人"，美國人在"管理"這一概念的含義中，特別強調(diào)"授權(quán)"，他們信奉最接近過程的人最了解這個過程和問題，對問題最有發(fā)言權(quán)。對于這一點，在訪談中中方的管理人員給予了肯定。他們認(rèn)為美方的高層經(jīng)理通常會給下屬制訂一個目標(biāo)，然后就是由下屬來達到這個目標(biāo)和成果，高層經(jīng)理只是以成果來衡量目標(biāo)，至于中間用什么樣的方式去做，他基本上是不會干預(yù)的。任何一個階層的部門經(jīng)理，都可以在部門的范圍之內(nèi)作決策，如何把工作做好，只要不違反公司的商業(yè)道德即可。例如，部門內(nèi)部員工的招聘、升級，每一個員工的工資調(diào)整，都是由部門經(jīng)理來決定。也就是說，每一個部門，不管你是多么小的一個經(jīng)理，只要你底下有員工，歸到你的部門管，那么，你就有全權(quán)來管。

2．決策上的個人主義。

由于美國文化當(dāng)中強調(diào)個體、重視個體的特點，加之美國企業(yè)當(dāng)中的管理者通常擁有管理方面的理論和實踐經(jīng)驗，所以他們在決策中比較注意自己個人的意志，因此主觀性比較強。這也是在訪談中為中方管理者所批評的一種行為特征，他們認(rèn)為美方的管理人員我行我素，通常濫用權(quán)力，認(rèn)為："我是大老板，照我說的做"，而不是采取積極配合的決策方式。根據(jù)現(xiàn)代管理理論，這種個人決策制有其長處，即權(quán)力集中，責(zé)任明確，指揮靈敏，行動迅速，工作效率較高，也易于考核領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績。但相應(yīng)也有其不足之處，即受個人能力、知識、精力限制較大，如果監(jiān)督機制不完備或不得力，容易產(chǎn)生個人專斷。如我們上面所述，在企業(yè)規(guī)模日益增大，市場情況飛速變化的現(xiàn)代經(jīng)濟當(dāng)中，這種個人決策正在日益顯示出其局限性和弊端。很多美國管理學(xué)家也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了美國企業(yè)這種個人決策方式的局限性，哈佛大學(xué)管理學(xué)家洛奇曾經(jīng)指出，歷來指導(dǎo)美國經(jīng)濟的個人主義價值觀已無法適應(yīng)新的環(huán)境，需要向日本的集團主義學(xué)習(xí)，提出治"美國病"需要"東方藥"。管理大師德魯克也認(rèn)為，日本企業(yè)"一致同意"的決策方式是值得美國企業(yè)學(xué)習(xí)、借鑒的重要內(nèi)容。

綜上所述，文化的差異形成了中美雙方管理者決策行為的不同。事實上，如陳鎮(zhèn)雄所指出的，在中美合資企業(yè)的內(nèi)部管理中，美國式的管理制度占據(jù)著支配地位，而美國是"科學(xué)管理"的發(fā)源地，因而中美合資企業(yè)應(yīng)該成為中國管理者學(xué)習(xí)國外先進管理思想和管理方法的最好學(xué)校。但是，我們不能由此就認(rèn)為，合資企業(yè)的管理決策應(yīng)該由美方管理者的個人決策來支配，況且美國方式也并非就是惟一正確的方式，這一點連美國人自己也承認(rèn)，一位美方總經(jīng)理在訪談中就深有感觸地說"傲慢的美國人不相信或不理解還有另外一種做生意的方式，但是實話實說，日本人已經(jīng)顯示出了他們做生意的某些方式要比美國人好，雖然大多數(shù)人不承認(rèn)這一點。"

基于上述中美雙方管理者決策行為上的跨文化沖突，我們認(rèn)為決策權(quán)共享是合資企業(yè)解決問題，取得成功的保證，因為共同決策體現(xiàn)著合資雙方相互制衡的經(jīng)濟關(guān)系。而占有多數(shù)股權(quán)的一方或是占有董事長位置的一方都不應(yīng)強行做出決策，否則必將斷送合資企業(yè)的前途。決策權(quán)共享作為一種有效的共同決策機制，首先需要在董事會和高中層管理者中開展，這些措施應(yīng)該包括：

（1）企業(yè)章程、制度中確定共同決策的要求。“公務(wù)員之家”版權(quán)所有

（2）以成文的或雙方均認(rèn)可的統(tǒng)一決策模式來協(xié)調(diào)雙方的利益、思維模式，并協(xié)商確定決策結(jié)果。

（3）雙方努力貫徹實施共同決策這一方式。

（4）以合資企業(yè)的整體利益作為共同決策的根本出發(fā)點和決策有效性的最終評價點。

來自不同國家的人們?yōu)榱斯餐幕蚴潜容^接近的經(jīng)營目的而合伙創(chuàng)業(yè)，組建了合資企業(yè)。企業(yè)的運作和發(fā)展，需要各方良好的合作和整體的協(xié)調(diào)。而在決策層得到跨文化管理的理解與成功無疑是企業(yè)管理成功的關(guān)鍵，正如一個中美合資企業(yè)的中方經(jīng)理在一篇報告中寫到：一些思維方式和價值觀念不同的人共同管理一個企業(yè)，再沒有比高級職員間和諧共事更重要了。希望中美雙方的管理者都能以人為鑒，辦好合資企業(yè)。