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項目進(jìn)度計劃范文第1篇

關(guān)鍵詞:海洋平臺;項目進(jìn)度;進(jìn)度計劃;管理

與普通項目相比，海洋工程對質(zhì)量的要求比較高，且項目呈現(xiàn)復(fù)雜性的特點，為保證整個項目的實施效果，進(jìn)度管理是一項核心性內(nèi)容，需要采取一定的措施來推進(jìn)項目進(jìn)度，但是要建立在控制項目施工質(zhì)量的前提下。海洋工程項目施工進(jìn)度管理工作的開展，需要制定更為科學(xué)的進(jìn)度計劃，能及時結(jié)合海洋工程項目實況來進(jìn)行進(jìn)度的推進(jìn)，以保證海洋工程項目運(yùn)行的高效性。

1海洋平臺建造項目進(jìn)度管理工作實施重要價值

一般來講，海洋環(huán)境相對復(fù)雜，會受到周邊事物、環(huán)境等的威脅，會影響海洋工程項目的建設(shè)效果［1］。因此，海洋工程項目的實施，應(yīng)及時分析與了解海洋工程項目的基本屬性、技術(shù)規(guī)范與功能要求，強(qiáng)化對項目設(shè)計方案、材料、技術(shù)與工藝等的科學(xué)性管控，由于很多問題是不可確定的，所以說可能產(chǎn)生的風(fēng)險是不可評估的，再加之此類工程項目的成本較高，要求承接方在合同規(guī)定時間內(nèi)完工并交付，以降低項目實施的額外支出。面對此類問題，必須要重視對海洋平臺建造項目進(jìn)度的管控，且要求在質(zhì)量控制條件下實施進(jìn)度控制，制定更為科學(xué)的進(jìn)度計劃，嚴(yán)格分析項目實況來編制整個項目的進(jìn)度計劃表，要求施工方要以此為依據(jù)，進(jìn)而在一定程度上控制項目進(jìn)度，是節(jié)省項目開支、控制海洋工程質(zhì)量的有效途徑。

2海洋平臺建造項目進(jìn)度計劃管理的具體措施

2．1做好進(jìn)度計劃編制準(zhǔn)備

海洋平臺建造項目的實施，為更好的控制項目實施進(jìn)度，前期應(yīng)做好一系列的進(jìn)度計劃編制工作，做好系列準(zhǔn)備工作，如選擇好素材、設(shè)定編制流程等［2］。海洋工程具有特殊性，要求相關(guān)項目要在特定海域內(nèi)發(fā)揮出重要功能，對此，計劃部應(yīng)結(jié)合項目的圖紙、設(shè)計方案、施工合同等材料，進(jìn)而在整理出一套更為科學(xué)的進(jìn)度計劃書。計劃書的編制，要充分結(jié)合施工方的具體安排、施工詳情等進(jìn)行科學(xué)的安排施工內(nèi)容，且在編制流程與計劃時，還要充分考慮階段性目標(biāo)、總周期等內(nèi)容，要求素材要滿足技術(shù)協(xié)議與合同要求，進(jìn)而形成一套更為科學(xué)的建造方案，還要準(zhǔn)備好設(shè)備布局圖、材料清單、設(shè)計圖紙、電氣與管道系統(tǒng)布置圖等，都可為施工的開展提供依據(jù)。編制施工計劃流程時，應(yīng)充分考慮海洋工程項目的特殊性，將價值供應(yīng)鏈、新型管理方法等全面滲透其中，根據(jù)結(jié)構(gòu)實況來實施分解處理，且開展結(jié)構(gòu)分解時，主要是為了將工藝流程間的邏輯關(guān)系予以理清，進(jìn)而達(dá)到一一對應(yīng)的效果。

2．2科學(xué)開展進(jìn)度計劃編制工作

實施進(jìn)度計劃編制時，應(yīng)全面分解工作結(jié)構(gòu)，要求整個分解行為呈現(xiàn)獨立性的特點，這樣，在內(nèi)容管理上更具獨立性與目標(biāo)性，能及時將海洋工程項目所處的位置予以明確呈現(xiàn)。編制進(jìn)度計劃時，必須要做好項目的科學(xué)性分工，科學(xué)設(shè)定分工范圍，結(jié)合具體的分工情況來進(jìn)行控制，通過多個部門的相互協(xié)調(diào)、合作，才能達(dá)到理想的進(jìn)度控制效果［3］。實施項目進(jìn)度管理時，應(yīng)明確了解項目的具體構(gòu)成元素，要求各個部分都要做到分工明確，對組織與工藝關(guān)系予以協(xié)調(diào)，以保證整個項目能有條不紊的運(yùn)行，以形成良好的邏輯關(guān)系。此外，還應(yīng)對工期進(jìn)行測算，及時考慮人員、原材料、機(jī)械設(shè)備、場地限制性等問題，不同階段對資源的需求量是不同的，面對此類問題，要重視對工期的科學(xué)性評估，還要深度分析工作量，在此條件下，應(yīng)拆分所需材料，將各項要素考慮其中，以求獲得更為精準(zhǔn)的測算數(shù)據(jù)。進(jìn)度計劃的編制，應(yīng)及時對工藝結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，熟悉了解工藝流程后，計劃方則要分析海洋工程的工程量、作業(yè)工期等，進(jìn)而合理編制進(jìn)度計劃，形成科學(xué)的材料采購計劃與工藝流程計劃。

2．3重視對計算編制的管理

從工程進(jìn)度管理角度上來看，編制一定的進(jìn)度計劃，是控制項目施工進(jìn)度的一項重要依據(jù)。由此可見，強(qiáng)化對施工計劃的科學(xué)性編制極其重要，且要求編制行為的開展應(yīng)更具嚴(yán)謹(jǐn)性，能將影響項目進(jìn)度的各項要素考慮其中，才能編制出更為合理的施工進(jìn)度計劃，進(jìn)而可為施工工作的開展提供條件。編制計劃的制定，相關(guān)人員應(yīng)重視對整個編制過程的管理，發(fā)揮相關(guān)部門的重要作用，對整個進(jìn)度計劃編制體系進(jìn)行監(jiān)督、管理，以降低項目進(jìn)度計劃編制的風(fēng)險系數(shù)。

3結(jié)語

綜上所述，為順應(yīng)社會的發(fā)展趨勢，滿足海上貿(mào)易與國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求，應(yīng)重視海洋平臺建造項目的建設(shè)，若想保證項目實施效果，應(yīng)具備整體思想與系統(tǒng)理念，需要及時做好項目管理工作，其中，進(jìn)度管理是重要內(nèi)容之一。海洋平臺建造項目進(jìn)度管理工作的實施，需要結(jié)合項目屬性、特點來制定科學(xué)的進(jìn)度計劃，形成完整而高效的進(jìn)度計劃方案，以求為施工提供相應(yīng)的指引，便于在控制海洋工程項目質(zhì)量的前提下把控進(jìn)度。

參考文獻(xiàn):

［1］王后發(fā)．淺談海洋工程平臺建造的項目管理［J］．科技風(fēng)，2014(05):133．

［2］張妍．海洋工程項目進(jìn)度計劃管理技術(shù)應(yīng)用研究［J］．中國石油石化，2016(S2):9～10．

項目進(jìn)度計劃范文第2篇

關(guān)鍵詞：大型綜合體；進(jìn)度計劃；里程碑；動態(tài)調(diào)整

Abstract:The experience of the construction schedule establishment is discussed relying on a large-scale complex project in Shenyang.From the perspective of EPC management ,the principle and skills in schedule establishment and the Dynamic adjust method during the process are briefly introduced,which can be used as reference for similar projects management.

Key words: Large-scale complex;Schedule; Milestone; Dynamic adjustment

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

大型綜合體項目，要求品質(zhì)高，使用功能多元化。具有單位工程多、專業(yè)分包多、體量大及工藝流程復(fù)雜等特點，施工總承包管理難度大。特別是在進(jìn)度計劃編制和實施方面，施工項目繁多，工藝復(fù)雜，影響因素繁雜易變，致使進(jìn)度計劃編制和實施困難。國內(nèi)各種大型綜合體項目工程越來越多，施工進(jìn)度計劃如何科學(xué)的編制，也將成為值得研究和探討的課題。

1 工程背景

沈陽某會展中心工程，是集會展中心、高檔住宅、高級酒店、辦公樓、商業(yè)中心及餐飲娛樂為一體的大型綜合體工程?？偨ㄖ娣e約100萬㎡，占地約10萬㎡。共包含7棟塔樓， 2棟裙樓。項目一期程合同總工期為681日歷天。項目進(jìn)度計劃管理采用總控計劃、階段性計劃（分部工程計劃）及月、周計劃的三級進(jìn)度計劃管理體系，主要采用Microsoft Project項目管理軟件，進(jìn)行計劃的編制和管理。

2 進(jìn)度計劃編制

1、里程碑時間節(jié)點的確定

里程碑時間節(jié)點的確定是施工進(jìn)度計劃編制的第一步。里程碑節(jié)點，即施工總進(jìn)度計劃控制的目標(biāo)時間節(jié)點，用于確定各重要分部分項工程目標(biāo)完成時間。里程碑節(jié)點的確定主要取決于業(yè)主的使用需求及合同要求。同時也要考慮承包商的管理水平及各專業(yè)分包的施工水平，并充分考慮類似工程的施工經(jīng)驗及施工資源的提供情況來確定里程碑時間節(jié)點。主要里程碑節(jié)點經(jīng)常包括：地下結(jié)構(gòu)工程、主體結(jié)構(gòu)封頂、屋面工程、幕墻工程、室外工程、竣工驗收等等。因本工程裙樓有提前投入使用要求，業(yè)主對裙樓幕墻封閉，精裝修分包插入時間比較重視。在計劃編制時需特殊注意。

2、施工任務(wù)劃分

大型綜合體項目施工任務(wù)的劃分對進(jìn)度計劃的可讀性、指導(dǎo)性有很大影響。此類項目工期往往較長，在工程整個施工周期中，不同施工階段對計劃任務(wù)的劃分要求是不同的。所以施工任務(wù)的劃分標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變，而是隨著施工的開展而動態(tài)調(diào)整的。在工程的前期階段即主體結(jié)構(gòu)施工階段，勞動力、周轉(zhuǎn)材料、機(jī)械設(shè)備等施工資源一般是按照結(jié)構(gòu)的設(shè)計特點，按不同單體工程、或不同結(jié)構(gòu)分區(qū)投入的。所以在此項目結(jié)構(gòu)施工階段，進(jìn)度計劃施工任務(wù)的劃分，是按照裙樓東區(qū)、裙樓西區(qū)、酒店一塔樓、酒店二塔樓等分區(qū)進(jìn)行劃分，以便更好的指導(dǎo)和控制現(xiàn)場的施工，同時也便于組織施工資源的及時投入。而當(dāng)施工進(jìn)入裝修施工階段，根據(jù)不同的使用功能的要求，大量專業(yè)分包介入施工，不同單體、結(jié)構(gòu)分區(qū)的施工界限變得不明顯，需要及時調(diào)整施工進(jìn)度計劃，按照不同使用功能進(jìn)行施工任務(wù)的劃分。本項目裝修階段的進(jìn)度計劃按照商場、博覽館、酒店、住宅式公寓、辦公樓等不同使用功能來進(jìn)行施工任務(wù)劃分，能對不同的專業(yè)分包起到更好的指導(dǎo)和控制作用。

3、進(jìn)度計劃編制說明

進(jìn)度計劃的編制說明主要包括計劃編制依據(jù)、里程碑節(jié)點、材料計劃、出圖計劃、分包進(jìn)場計劃及其他支撐性計劃等內(nèi)容。僅僅編制出計劃橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖，對施工進(jìn)度的指導(dǎo)和控制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要編制與之配套的支撐性計劃。根據(jù)進(jìn)度計劃時間要求，推算出大型設(shè)備進(jìn)場、材料加工訂貨等時間要求，充分考慮加工、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)葧r間周期，進(jìn)行合理規(guī)劃部署。同時，還要制定出甲方配合出圖計劃、各專業(yè)分包招標(biāo)進(jìn)場計劃、列出需甲方協(xié)調(diào)影響工期重大問題解決時間。即給甲方做出提醒，為確保工期及時開展相關(guān)工作，也可以作為工期調(diào)整爭議的有力依據(jù)。

4、總承包施工總進(jìn)度計劃

因大型綜合體項目使用功能多元化，具有單位工程多、專業(yè)分包多、體量大及工藝流程復(fù)雜等特點，導(dǎo)致施工進(jìn)度計劃編制和管理的難度巨大。在編制施工總進(jìn)度計劃時需要充分考慮各分包工期插入和專業(yè)之間的交叉協(xié)調(diào)。本工程博覽館工程包含大量專業(yè)分包，包括消防、機(jī)電、智能、馬道、吊頂、卷簾、移動屏風(fēng)及精裝修等多家專業(yè)分包穿插施工。工期安排及工作面交接是施工組織的重中之重。根據(jù)博覽館特點，按不同展廳劃分為三個施工區(qū)域，同各家專業(yè)分包開會協(xié)調(diào)施工工序及工作面移交等工作，討論協(xié)商各工序需要工期，綜合制定施工進(jìn)度計劃。大型綜合體項目總承包施工進(jìn)度計劃的編制應(yīng)該從整體出發(fā)、通盤考慮，才能使計劃的編制更加科學(xué)合理。

5、月（周）進(jìn)度計劃

施工總進(jìn)度計劃，是工程項目生產(chǎn)施工的總控計劃，因其工期跨度長、施工內(nèi)容多而全面，其綜合較強(qiáng)，但具體工作指導(dǎo)性較差。為了提高進(jìn)度計劃對實際施工工作的指導(dǎo)作用，需要將總進(jìn)度計劃進(jìn)行分解，按月、周等時間周期將工作內(nèi)容分解、工序細(xì)化，制定更為詳盡的指導(dǎo)性施工計劃。月（周）進(jìn)度計劃的編制，要以總進(jìn)度計劃為基礎(chǔ)，同時參考前期計劃的完成情況而制定。月（周）進(jìn)度計劃還應(yīng)包括上月（周）計劃完成情況、未完工作原因分析、趕工措施及本月（周）勞動力投入、材料設(shè)備投入等具體計劃和措施。

4 進(jìn)度計劃的動態(tài)調(diào)整

因工程體量大、專業(yè)多，影響工期的因素復(fù)雜多變，工程施工實際進(jìn)度很難完全按照總控計劃順利推進(jìn)。工程施工過程中，需要對進(jìn)度進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。本工程采用項目管理軟件Microsoft Project對進(jìn)度進(jìn)行跟蹤管理，及時將實際進(jìn)度情況數(shù)據(jù)錄入軟件，通過實際進(jìn)度前鋒線，與原計劃進(jìn)行對比分析。

圖1實際進(jìn)度前鋒線

當(dāng)施工進(jìn)度與原計劃發(fā)生明顯偏差時，原計劃已經(jīng)不能滿足指導(dǎo)和控制施工的作用，就需要對計劃進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整。進(jìn)度計劃的調(diào)整包括總工期的調(diào)整和各分項工程工期的調(diào)整?？偣て诘恼{(diào)整要以同甲方簽訂的施工合同相關(guān)條款為依據(jù)。根據(jù)過程中辦理的工期簽證情況，對總工期進(jìn)行延期（或提前）調(diào)整。為了避免因工期造成不必要的糾紛和矛盾，過程中應(yīng)該做好相關(guān)資料和證據(jù)的搜集。如因甲方或設(shè)計原因造成的工期延誤，要根據(jù)合同條款，及時辦理工期簽證。各分項工程的調(diào)整需按當(dāng)前施工進(jìn)度的實際情況，根據(jù)各工序的工藝流程，進(jìn)行工期和時間的調(diào)整。如因總工期原因，造成后續(xù)分項工程工期壓縮，還要制定有針對性的趕工措施。

5結(jié)語

大型綜合體項目進(jìn)度計劃編制難度高，影響范圍大。施工總進(jìn)度計劃的編制要站在總承包的角度，充分考慮工程實際和專業(yè)協(xié)調(diào)，全局把握、統(tǒng)籌兼顧，才能使計劃更好的切合實際，指導(dǎo)工程順利開展。

作者簡介：張英 （1985-），助工，E-mail：

【參考文獻(xiàn)】

吳紅俊. 淺談施工進(jìn)度計劃的動態(tài)控制【J】.施工技術(shù)增刊，2008,37：447-448

伯特·比勒費爾德. 施工進(jìn)度計劃【M】.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2011

詹姆斯·劉易斯. 項目計劃、進(jìn)度與控制【M】.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2012

劉伊生.工程項目進(jìn)度計劃與控制【M】.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2008

項目進(jìn)度計劃范文第3篇

以前曾與各位讀者探討過在國際EPC項目（以下簡稱“項目”）進(jìn)度計劃執(zhí)行過程中，總包商管理水平和資源配置對項目進(jìn)度計劃的影響，在此，想進(jìn)一步與大家探討一下設(shè)計能力、采辦能力、施工組織等因素的影響及對策。

在項目實施過程中，無論總包商采取分包還是自干的方式來運(yùn)作項目，設(shè)計能力、采辦能力以及施工組織都對項目的進(jìn)度計劃執(zhí)行起著關(guān)鍵性的影響。

1. 設(shè)計能力

設(shè)計是采辦和施工工作順利進(jìn)行的前提。沒有詳細(xì)的設(shè)計文件，采辦和施工工作是無法正確進(jìn)行的。這就決定，干好項目要先做好設(shè)計。

第一， 首先要確定總包商是否具備設(shè)計能力或選擇的設(shè)備分包商是否具備足夠的設(shè)計力量。項目必須對設(shè)計工作加以重視，組織足夠的資源為設(shè)計工作提供保障。

第二， 設(shè)計工作不能脫離施工現(xiàn)場獨立完成。條件允許的情況下，設(shè)計部門最好常駐現(xiàn)場。這有利于設(shè)計人員充分掌握現(xiàn)場實際情況，及時解決現(xiàn)場問題。如果條件不允許，至少也應(yīng)派設(shè)計代表常駐現(xiàn)場，以滿足現(xiàn)場需要。

第三， 設(shè)計工作必須遵循項目進(jìn)度計劃逐步展開，并保證設(shè)計工作按計劃完成。設(shè)計是采辦和施工工作順利進(jìn)行的前提，如果不能及時矯正設(shè)計階段出現(xiàn)的進(jìn)度計劃執(zhí)行偏差，那毫無疑問，所有后續(xù)工作都會受到它的影響，從而導(dǎo)致整體進(jìn)度計劃的延誤。所以，對設(shè)計階段出現(xiàn)的問題，應(yīng)重點關(guān)注、及時解決，以保證進(jìn)度計劃的順利實施。

第四， 設(shè)計部門或單位必須仔細(xì)研究合同和基礎(chǔ)設(shè)計，真正了解和熟悉項目所需要完成的工作量，對于合同或基礎(chǔ)設(shè)計中規(guī)定不清晰之處，應(yīng)在項目初期與業(yè)主溝通，加以澄清，為進(jìn)度計劃的執(zhí)行做好鋪墊。

第五， 所有設(shè)計文件在報業(yè)主之前，應(yīng)該經(jīng)過總包商仔細(xì)的審核。設(shè)計所選取的設(shè)備型號、材料數(shù)量、工藝流程等無不直接關(guān)系到工程的工期、成本及質(zhì)量，決定著總包商最終的利益。所以，一份好的設(shè)計文件既達(dá)到了合同規(guī)定的要求，同時又是最經(jīng)濟(jì)和節(jié)約的，這些都必須在設(shè)計文件報業(yè)主前就得到很好的控制。

2. 采辦能力

如果將項目的運(yùn)作比作一場戰(zhàn)役的話，那么，采辦就是其中的后勤力量。采辦工作中又以設(shè)備及材料的采購工作尤為重要。采購不僅僅只是照清單購買。從供應(yīng)商的選擇開始，下訂單、簽訂合同、組織生產(chǎn)、出廠檢驗、運(yùn)輸、出口、報關(guān)、清關(guān)、內(nèi)陸運(yùn)輸、現(xiàn)場業(yè)主檢驗一直到現(xiàn)場倉儲管理，是一項系統(tǒng)而繁瑣的工作，期間的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題又得不到及時解決的情況下，都會導(dǎo)致后續(xù)進(jìn)度計劃的滯后。所以，采辦能力同樣是項目建設(shè)過程中一個非常重要的因素。

第一， 做好采辦部門的組織和人員配備工作。采辦人員不僅要具有過硬的技術(shù)素質(zhì)，更要有高度的責(zé)任心，這樣，才能及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，而不是坐等問題的發(fā)生進(jìn)行事后處理。對于設(shè)備和材料問題，越早發(fā)現(xiàn)就越有利于問題的解決，對今后的施工造成的影響就越小。

第二， 做好采辦部門內(nèi)部的分工工作。項目所需的設(shè)備和材料種類繁多，數(shù)量巨大，而項目短期性的特點決定不可能配備齊全的人手，只能要求充分發(fā)揮采辦人員的能力，所以對采辦人員做出明確的分工是必要的。分工的原則應(yīng)該是責(zé)任清晰、明確、合理、便于操作。

第三， 在采辦內(nèi)部分工的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)不同分工之間的合作。每位采辦人員不僅要考慮到自己的崗位工作，同時又要為下一步程序留出合理的時間，這就要求采辦部門內(nèi)部加強(qiáng)管理，明確流程，綁定責(zé)任，防止出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象。

第四， 重視采辦環(huán)節(jié)的每一項工作。由于設(shè)備及材料的到場計劃直接決定著現(xiàn)場施工工作，理清采辦工作的各環(huán)節(jié)工作，保證采辦流程順暢，就顯得的尤為重要。采辦過程中，每一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題后不能得以及時的解決，都會對下一環(huán)節(jié)產(chǎn)生直接的影響，最終將導(dǎo)致進(jìn)度計劃的推遲。

第五， 加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理。對供應(yīng)商的管理不能僅僅是簽訂供貨合同，還要對設(shè)備、材料的生產(chǎn)、運(yùn)輸、出廠檢驗過程加以了解。一份訂單下達(dá)之后，應(yīng)要求供應(yīng)商根據(jù)項目進(jìn)度計劃的要求提供設(shè)備或材料的生產(chǎn)、運(yùn)輸和檢驗計劃，并定期將生產(chǎn)計劃的進(jìn)展情況報項目，以方便項目下一步工作安排。必要時，可以派出采辦人員駐廠督促生產(chǎn)，以保證重要設(shè)備或材料按計劃生產(chǎn)、運(yùn)輸。

3. 施工組織

施工過程是前面所提到的設(shè)計、采辦為之服務(wù)的一個過程，其最終目標(biāo)是要依據(jù)合同完成相應(yīng)的工作內(nèi)容，一般都會形成實體性質(zhì)的產(chǎn)品。

施工過程對項目進(jìn)度計劃的影響主要在于施工組織和管理不到位、計劃不充分、施工資源不足、現(xiàn)場問題得不到及時解決而導(dǎo)致的施工任務(wù)不能按計劃完成。

第一， 加強(qiáng)施工組織工作。合理分配各項資源，合理安排各道工序，尤其是在交叉作業(yè)過程中，好的施工組織，可以充分利用有限的資源、避免施工現(xiàn)場出現(xiàn)混亂不堪的局面?，F(xiàn)場施工的計劃性和有序性，不但可以保證現(xiàn)場施工安全，強(qiáng)化文明施工，促進(jìn)施工進(jìn)度、確保施工質(zhì)量，還可以節(jié)約各項成本支出、降低返工成本的發(fā)生。

第二， 加強(qiáng)現(xiàn)場技術(shù)支持。尤其是在面對新材料、新技術(shù)、新工藝時，有經(jīng)驗的技術(shù)人員往往會提出更加合理且符合項目特點的施工方案，及時解決現(xiàn)場施工問題，保證現(xiàn)場施工工作順利進(jìn)展。

第三， 加強(qiáng)與各部門的溝通。一方面要及時了解所需要的信息，另一方面也要將施工過程存在的問題和需要得到的幫助及時通知其它相關(guān)部門。良好的溝通和合作關(guān)系，不僅有利于各項問題的及時解決，也會進(jìn)一步保障進(jìn)度計劃的執(zhí)行。

第四， 關(guān)注重要施工節(jié)點的進(jìn)度，確保施工任務(wù)整體按計劃進(jìn)行。為確保施工計劃的順利實施，要定期對計劃的執(zhí)行情況加以詳細(xì)分析，找出影響進(jìn)度執(zhí)行的問題所在，針對性的制定補(bǔ)救措施。只要每一個節(jié)點都能按計劃要求有序進(jìn)行，項目的進(jìn)度計劃自然就會得到順利實施。

項目進(jìn)度計劃范文第4篇

關(guān)鍵詞：軟件項目管理；進(jìn)度計劃；進(jìn)度控制

中圖分類號：TP311 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-9599 （2013） 01-0248-02

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和社會的進(jìn)步，信息技術(shù)迎來了飛速發(fā)展的契機(jī)，對軟件的開發(fā)已經(jīng)不再僅僅局限于個人小作坊式的方法，而且這也不適合軟件行業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前的軟件開發(fā)正向大規(guī)模的方向前進(jìn)，開發(fā)團(tuán)隊的人數(shù)也呈逐漸增大的態(tài)勢，因此，如何有效對軟件項目進(jìn)行管理，就成為當(dāng)前擺在人們面前的一個很大的問題。而其中軟件項目管理的進(jìn)度計劃和控制更成為了其中的關(guān)鍵。鑒于此，本文在對相關(guān)概念探討的基礎(chǔ)上，對項目管理的進(jìn)度計劃與控制進(jìn)行分析，希望可以為實踐提供一定借鑒。

1 軟件項目管理概述

進(jìn)行軟件項目管理有何意義呢？軟件項目管理是一項為了能夠使軟件項目按照先前制定的進(jìn)度、預(yù)算成本、質(zhì)量等的完成而對項目中的質(zhì)量、成本、人員、進(jìn)度等進(jìn)行分析與管理而進(jìn)行的活動。軟件管理最主要的作用之一就是讓管理者完全詳細(xì)的掌握整個項目的生命周期的過程。項目的生命周期包括任務(wù)的分析、設(shè)計、編碼、測試以及維護(hù)這些環(huán)節(jié)，使軟件產(chǎn)品能按期、按質(zhì)在計劃的成本下交付用戶使用，以達(dá)到預(yù)期效果。

項目的生命周期可劃分為四個基本階段，即概念階段、開發(fā)階段、實施階段和結(jié)束階段，項目在不同的階段，其管理的內(nèi)容也不相同。概念階段和開發(fā)階段的主要工作是形成項目開發(fā)計劃，實施階段和結(jié)束階段的主要工作是根據(jù)項目開發(fā)計劃開展實際工作。項目開發(fā)計劃制定必須是合理、可行的。項目團(tuán)隊要嚴(yán)格按照計劃完成項目研發(fā)的工作，沒有特殊因素，不可隨意對計劃進(jìn)行更改。

軟件項目管理的內(nèi)容主要包括人員的組織與管理，軟件度量，軟件項目計劃，風(fēng)險管理，軟件質(zhì)量保證，軟件過程能力評估，軟件配置管理等。本文主要探討的就是軟件項目計劃方面的內(nèi)容。

2 項目管理的進(jìn)度計劃與控制

制定合理的項目進(jìn)度計劃對于一個項目的執(zhí)行具有非同凡響的重要作用。軟件項目因其自身的特點和實際中的某些不可預(yù)測因素的影響，從而導(dǎo)致一般情況下項目進(jìn)展難以與預(yù)先制定的計劃相同。為了能夠保證項目按計劃實施，在執(zhí)行計劃時必須對項目進(jìn)行跟蹤控制。

軟件項目管理的進(jìn)度計劃與控制，顯而易見，包含進(jìn)度計劃和進(jìn)度控制這兩個主要內(nèi)容。項目進(jìn)度管理機(jī)制的主要職責(zé)是制定科學(xué)的進(jìn)度目標(biāo)，編制合理的資源供應(yīng)計劃和進(jìn)度計劃，從而控制項目的進(jìn)度，在保證項目質(zhì)量與成本目標(biāo)相協(xié)調(diào)的情況下，達(dá)到項目的既定目標(biāo)。

2.1 項目進(jìn)度計劃。眾所周知，項目管理始終離不開質(zhì)量、成本和進(jìn)度這三個要素，因此，對軟件開發(fā)項目的進(jìn)度計劃制定也是圍繞這三個要素。而軟件開發(fā)項目的進(jìn)度計劃制定一定要慎重，它關(guān)系到整個項目實施的成敗。

項目進(jìn)度計劃是按照實際條件和合同要求，以擬開發(fā)項目的交付使用時間為目標(biāo)，按照合理的順序安排實施日程。其主要作用是把事先預(yù)定的項目各環(huán)節(jié)需要的時間按照先后順序組合在一起，通過調(diào)整各環(huán)節(jié)的實際使用時間，使整個項目在時間和成本允許的范圍下進(jìn)行安排任務(wù)。

（1）制定進(jìn)度計劃的依據(jù)。在制定進(jìn)度計劃時，其主要依據(jù)有以下幾方面：項目的目標(biāo)范圍、對工期的限制、項目自身的特點、項目結(jié)構(gòu)分解單元，項目對各項環(huán)節(jié)工作的時間估計及項目的資源供應(yīng)狀況等。制定進(jìn)度計劃時必須要考慮到項目的成本、質(zhì)量、安全性等各重要因素，客觀的認(rèn)識自身的條件，慎重進(jìn)行風(fēng)險預(yù)計，確保實現(xiàn)項目目標(biāo)。（2）編制過程。在編制進(jìn)度計劃前，應(yīng)對項目結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析，系統(tǒng)地掌握整個項目的結(jié)構(gòu)構(gòu)成的每一個實施細(xì)節(jié)，系統(tǒng)科學(xué)的分解項目。根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)（以下簡稱“WBS”）原理來對項目進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解。WBS是一個將項目按照內(nèi)在結(jié)構(gòu)和實施的時間順序進(jìn)行組層分解的分級的樹型結(jié)構(gòu)示意圖。WBS分解的目的是將項目分解成內(nèi)容相對獨立的、易于成本檢查與核算的工作單元。這樣可以方便將具體的工作任務(wù)落實到人，方便工作進(jìn)度的執(zhí)行。進(jìn)度計劃方法。制定進(jìn)度計劃的方法主要有甘特圖、計劃評審技術(shù)和關(guān)鍵路徑法三種。1）甘特圖反映的是各種任務(wù)活動和日歷表的對照圖，它是由美國工程師在20世紀(jì)發(fā)明的方法，它主要用于跟蹤軟件開發(fā)項目的活動、階段和任務(wù)的進(jìn)度完成狀態(tài)。2）計劃評審技術(shù)的理論基礎(chǔ)是假設(shè)項目的完成時間是隨機(jī)的，并且服從某種概率分布。因此，可以估計出項目在計劃內(nèi)完成目標(biāo)的概率。3）關(guān)鍵路徑法一般指出一條關(guān)鍵路徑從項目開始到結(jié)束由各項活動組成的不間斷活動鏈，用于確定軟件項目的起始時間和完工時間。關(guān)鍵路徑上的工作項目在資源上享有最高的優(yōu)先權(quán)。因為延遲任何關(guān)鍵路徑上的開始時間都會造成項目工期的延遲。

2.2 項目進(jìn)度控制。項目進(jìn)度控制就是通過在預(yù)定的里程碑處（或項目進(jìn)度表、工作分解結(jié)構(gòu)中的控制級別），將實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較并分析結(jié)果，在保證項目工期不延遲，項目的質(zhì)量不低于計劃，項目成本最少的前提下，給出合理的對策，對項目進(jìn)度進(jìn)行更新。分析進(jìn)度偏差和進(jìn)行進(jìn)度計劃更新時項目進(jìn)度控制的主要工作。

（1）進(jìn)度偏差分析。項目進(jìn)度偏差可以通過里程碑進(jìn)度、人為設(shè)定活動進(jìn)度、工作單元進(jìn)展、掙值等進(jìn)行分析。1）里程碑進(jìn)度用于對項目總體進(jìn)度的跟蹤，尤其是對項目交付日期的持續(xù)跟蹤。這里的里程碑指的是軟件開發(fā)項目生存周期內(nèi)的階段節(jié)點，這種方法對里程碑的進(jìn)度延遲量進(jìn)行度量的計算公式為：里程碑進(jìn)度差異=（第i個里程碑的進(jìn)度延遲，單位：天）/（項目該階段的工期）。2）人為設(shè)定活動進(jìn)度用于對軟件項目階段的內(nèi)部進(jìn)度的跟蹤控制。為測量和跟蹤階段內(nèi)部的進(jìn)度，該方法對軟件項目階段內(nèi)的里程碑點賦予進(jìn)度百分比預(yù)算值。3）工作單元進(jìn)展是跟蹤項目階段的工作單元的完成狀態(tài)。任務(wù)完成率定義為已經(jīng)完成的工程任務(wù)數(shù)與計劃應(yīng)完成的工程任務(wù)數(shù)的比率。該方法利用的詳細(xì)WPS的底層任務(wù)節(jié)點及其進(jìn)度的計劃值來觀測任務(wù)的完成狀態(tài)。4）掙值法用于對軟件項目階段的內(nèi)部工程任務(wù)進(jìn)度與成本完成狀態(tài)的跟蹤。該方法主要利用詳細(xì)的WPS的底層任務(wù)節(jié)點的估計值以觀測與評估任務(wù)進(jìn)度與成本的完成狀態(tài)。（2）進(jìn)度計劃更新。對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行更新，首先要分析進(jìn)度偏差給項目帶來的影響，然后再按照偏差影響對項目進(jìn)度計劃進(jìn)行更新。1）進(jìn)度偏差影響。對進(jìn)度的偏差結(jié)果進(jìn)行分析，判斷出現(xiàn)進(jìn)度偏差的活動是否為關(guān)鍵活動，進(jìn)度偏差是否大于總時差，進(jìn)度偏差是否大于自由時差等幾個方面，給出偏差對后續(xù)活動及總工期所帶來的后果。項目管理人員在掌握這些詳細(xì)情況后，可以采取科學(xué)合理的調(diào)整進(jìn)行更新措施，使其更符合計劃進(jìn)度。2）進(jìn)度計劃調(diào)整。按照進(jìn)度偏差的影響，項目進(jìn)度計劃的調(diào)整一般分為關(guān)鍵活動調(diào)整、分關(guān)鍵活動調(diào)整、增減工作項目以及資源調(diào)整等四種情況。關(guān)鍵活動調(diào)整，對關(guān)鍵路徑，由于其中任一活動的持續(xù)時間都影響著整個項目的工期，因此是進(jìn)度更新的重點；非關(guān)鍵活動調(diào)整是在非關(guān)鍵路徑上某些活動的持續(xù)時間在允許的范圍內(nèi)延長或者提前時不會影響到整個項目工期，從而不必調(diào)整進(jìn)度計劃；增減工作項目是指在編制計劃時由于考慮不周等某些因素的影響需要增加或取消一些工作，應(yīng)分析此項調(diào)整是否會影響到項目工期。若影響到工期，提出對策消除影響；資源調(diào)整是指在資源供應(yīng)出現(xiàn)異常時，對供應(yīng)資源進(jìn)行調(diào)整。資源調(diào)整的目標(biāo)是使項目工期不變或使工期更加合理。

3 結(jié)語

軟件項目管理的進(jìn)度計劃與控制對軟件項目實施來說，其重要性不言而喻，本文主要論述了進(jìn)度計劃管理方面的內(nèi)容。軟件項目的實施可按照自身情況的特點，適當(dāng)參考本文中關(guān)于進(jìn)度計劃與控制的論述，希望能對項目實施有所幫助。

參考文獻(xiàn)：

項目進(jìn)度計劃范文第5篇

關(guān)鍵詞：多級計劃；核電；進(jìn)度控制；P6

中圖分類號：TM623

1核電建設(shè)項目進(jìn)度計劃管理的特點

進(jìn)度管理工作是大型復(fù)雜項目項目管理的核心問題。核電工程項目的安全性、長期性、繁雜性等特點，使得核電工程項目的進(jìn)度管理有著屬于自己的鮮明特點。建造期是核電工程項目全生命期中的重要階段，建造周期長，參與單位眾多，各專業(yè)工藝要求復(fù)雜，是項目資源投入的高峰期。

項目建造期必須通過科學(xué)、高效的進(jìn)度計劃管理，保證實現(xiàn)項目最終交付的進(jìn)度目標(biāo)。項目各參建單位要規(guī)范項目進(jìn)度計劃管理工作，理順?biāo)袇⒔▎挝桓鲗蛹墝M(jìn)度計劃管理的協(xié)作關(guān)系；通過及時進(jìn)度盤點、問題跟蹤、檢查和考核等手段，監(jiān)控和督促各參建單位的工作進(jìn)展，進(jìn)而掌控項目總體進(jìn)度；及時發(fā)現(xiàn)、糾正計劃執(zhí)行過程中的偏差，實現(xiàn)對工程建造進(jìn)度計劃的有效管理，進(jìn)而確保建造進(jìn)度滿足工程建設(shè)的總體控制目標(biāo)。

鑒于核電建設(shè)項目進(jìn)度計劃管理的重要性和復(fù)雜性，項目業(yè)主、總承包商、分包商等單位統(tǒng)一采用Primavera（P6）項目管理軟件，將項目進(jìn)度計劃的管理程序、編碼規(guī)則等管理需求落實到軟件平臺上，在項目進(jìn)度計劃管理上取得了良好的效果。

2項目進(jìn)度計劃管理目標(biāo)

核電項目的進(jìn)度計劃管理目標(biāo)，是在保證安全和質(zhì)量的前提下，按時或提前完成項目總體進(jìn)度目標(biāo)，具體體現(xiàn)在：

（1）規(guī)范項目各參建單位的項目進(jìn)度計劃管理工作，明確各單位在進(jìn)度計劃管理上的職責(zé)分工。

（2）理順?biāo)袇⒔▎挝桓鲗蛹墝M(jìn)度計劃管理的協(xié)作關(guān)系，提高各方對項目進(jìn)度計劃管理的準(zhǔn)確性、一致性、時效性。

（3）加強(qiáng)對項目進(jìn)度計劃的監(jiān)控、糾偏和優(yōu)化，輔助各單位、各部門、各專業(yè)完成項目管理工作。

3項目管理組織層級

業(yè)主、總承包商、分包商，在總承包合同或分包合同的約束關(guān)系下，各自建立了工程項目管理各領(lǐng)域的程序文件，形成整個項目業(yè)主、總包、分包三個層級的管理矩陣，每一層級各自形成了偏強(qiáng)矩陣型的項目組織結(jié)構(gòu)。

各層級內(nèi)部，對于項目進(jìn)度計劃管理都設(shè)置了各自的歸口管理部門；從設(shè)計、采購、土建、安裝、調(diào)試等專業(yè)角度，劃分了各自的對口管理部門，負(fù)責(zé)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的項目進(jìn)度計劃。各層級之間，業(yè)主和總承包商之間，總承包商和分包商之間，項目進(jìn)度計劃管理和其他按專業(yè)領(lǐng)域設(shè)置的部門具有垂直的管理關(guān)系。

業(yè)主工程管理處為項目進(jìn)度計劃管理的歸口管理部門，設(shè)計管理處、設(shè)備管理處和計劃合同處等部門負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的進(jìn)度控制。

總承包商現(xiàn)場項目控制部為項目進(jìn)度計劃的歸口管理部門，設(shè)計管理部、施工管理部、采購部等部門負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的進(jìn)度控制。

分包商一般設(shè)置工程部、物資部、技術(shù)部、質(zhì)保部等專業(yè)部門，工程部為項目進(jìn)度計劃的歸口管理部門。

4核電項目進(jìn)度計劃分級管理

核電項目建造期進(jìn)度計劃管理包括對工程設(shè)計、設(shè)備制造、設(shè)備和材料供應(yīng)、建筑安裝、調(diào)試驗證、接口和專項工作等方面的進(jìn)度計劃管理。

核電項目進(jìn)度計劃分級管理是以一級進(jìn)度計劃為目標(biāo)，二級進(jìn)度計劃為控制與協(xié)調(diào)平臺，上級計劃向下級計劃逐漸細(xì)化、深入和控制的多級進(jìn)度計劃的管理模式。

（1）一級進(jìn)度計劃：由業(yè)主工程管理處組織編制和控制，作為總體工程進(jìn)度計劃；包括工程的主要關(guān)鍵日期和主要工期目標(biāo)，指導(dǎo)業(yè)主和總承包商對項目重要里程碑進(jìn)度進(jìn)行管理；當(dāng)項目進(jìn)度出現(xiàn)重大調(diào)整時，更新一級進(jìn)度計劃。

（2）二級進(jìn)度計劃：由總承包商編制，業(yè)主工程管理處組織審查和批準(zhǔn)，是業(yè)主對總承包商的進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督和考核的依據(jù)。二級進(jìn)度計劃在進(jìn)度管理中起非常重要的作用，一方面，對設(shè)計、采購、土建、安裝、調(diào)試在時間接口上起統(tǒng)一協(xié)調(diào)的作用，另一方面作為進(jìn)度控制的主要平臺，對二級計劃的控制是總承包商的責(zé)任，但業(yè)主為了實現(xiàn)一級進(jìn)度計劃的目標(biāo)，也需對二級進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控和分析。二級進(jìn)度計劃是各承包商編制三級進(jìn)度計劃的依據(jù)。由總承包商負(fù)責(zé)按周期更新進(jìn)度。

（3）三級進(jìn)度計劃：總承包商負(fù)責(zé)管理，由總承包商的設(shè)計管理部門、采購管理部門及各參建單位根據(jù)合同范固的工作內(nèi)容編制，總承包商組織評審，報業(yè)主審查認(rèn)可。是對二級進(jìn)度計劃的延伸細(xì)化，作為合同執(zhí)行方對各自承建范圍內(nèi)各項任務(wù)的總體管理計劃；土建、安裝承包商負(fù)責(zé)編制各自承建范圍內(nèi)的三級進(jìn)度計劃，總承包商設(shè)計、采購、調(diào)試管理部負(fù)責(zé)編制各自三級進(jìn)度計劃。三級進(jìn)度計劃由總包商負(fù)責(zé)按月更新。

（4）四級進(jìn)度計劃：由總承包商的設(shè)計管理部門、采購管理部門及各參建單位根據(jù)合同范圍的工作內(nèi)容編制，總承包商組織評審，報業(yè)主備案。包括設(shè)計、采購年度計劃，包括土建、安裝承包商對未來一年時間內(nèi)施工任務(wù)的安排，四級進(jìn)度計劃每六個月（每年）一次。四級進(jìn)度計劃還包括母版計劃（如有），該計劃覆蓋整個工程周期內(nèi)施工內(nèi)容。

（5）五級進(jìn)度計劃：由總承包商的設(shè)計管理部門、采購管理部門及各參建單位根據(jù)合同范圍的工作內(nèi)容編制，總承包商組織評審，報業(yè)主備案。主要內(nèi)容為土建、安裝承包商三個月的滾動計劃，包括當(dāng)前執(zhí)行月的計劃安排及后兩個月的展望。五級計劃應(yīng)根據(jù)當(dāng)前四級計劃及當(dāng)前項目進(jìn)展實際情況編制。

（6）六級進(jìn)度計劃：由承包商施工隊負(fù)責(zé)編制、執(zhí)行；是對各承包商施工隊一周內(nèi)具體工作的安排，六級進(jìn)度計劃（周計劃）為五級進(jìn)度計劃（月計劃）的進(jìn)一步細(xì)化，包括上周累計完成情況和下周工作計劃，不硬性要求使用P6軟件，但對于上周累計完成情況的描述必須包括但不限于五級計劃內(nèi)容條目。

（7）其他進(jìn)度計劃包括專項計劃和接口計劃。進(jìn)度計劃分級管理體系應(yīng)涵蓋工程所涉及的所有方面，但在執(zhí)行過程中，某些部位（或里程碑）涉及單位較多，工序關(guān)系也比較復(fù)雜，且又處于關(guān)鍵路徑上，這種情況下需要編制專項計劃。對設(shè)計與采購、建安、調(diào)試等方面的信息溝通工作，可通過接口計劃進(jìn)行管理。

以上多級進(jìn)度計劃中，業(yè)主控制的范圍是一、二級進(jìn)度計劃和部分三級進(jìn)度計劃，并根據(jù)工程進(jìn)展適時對關(guān)鍵路徑上的專項計劃進(jìn)行控制。業(yè)主參與審查四級進(jìn)度計劃和各類專項計劃。業(yè)主自主管理或采購的項目的進(jìn)度計劃，由業(yè)主相關(guān)部門組織編制并跟蹤控制。

總承包商對二級進(jìn)度計劃負(fù)總的責(zé)任?？偝邪痰脑O(shè)計、采購、施工等管理部門負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域的三級、四級、五級進(jìn)度計劃。此外，各類專項計劃由總承包商編制與跟蹤。

建安分包商，在總包商對三級計劃的統(tǒng)一管理要求下，負(fù)責(zé)編制各自領(lǐng)域的三級進(jìn)度計劃，并逐級細(xì)化四級、五級、六級進(jìn)度計劃。

5進(jìn)度控制體系

為了各級進(jìn)度計劃能有效執(zhí)行，要建立一套完備的進(jìn)度控制體系，這套體系包括：責(zé)任體制、程序體制、監(jiān)控機(jī)制、調(diào)度系統(tǒng)、質(zhì)保措施。

（1）責(zé)任體制。明確業(yè)主內(nèi)部、總承包商內(nèi)部及各承包商的各級管理者和全體員工在工程進(jìn)度中的責(zé)任，實現(xiàn)進(jìn)度控制各司其職，各負(fù)其責(zé)；建立各級強(qiáng)有力的計劃進(jìn)度控制機(jī)構(gòu)（包含業(yè)主、總承包商和各承包商），配備專職工程師，負(fù)責(zé)計劃進(jìn)度的管理、協(xié)調(diào)與監(jiān)控。

（2）程序體系。制訂各級進(jìn)度管理程序體系，使進(jìn)度控制有序運(yùn)作，使各級進(jìn)度得到有效控制。程序體系擬包括：進(jìn)度控制大綱，多級進(jìn)度計劃管理程序，滾動計劃管理程序，現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)管理程序等。

（3）監(jiān)控機(jī)制。建立健全有效的跟蹤監(jiān)督機(jī)制，建立工程信息反饋制度與進(jìn)展延遲的報警制度，實現(xiàn)反應(yīng)迅速的閉環(huán)控制。信息反饋和跟蹤監(jiān)督的目的就是及時發(fā)現(xiàn)偏差、分析偏差，及時要求總包商、分包商采取糾正措施，并分析對后續(xù)活動的影響。

（4）調(diào)度系統(tǒng)。總承包商要建立強(qiáng)有力的工程調(diào)度系統(tǒng)，建立進(jìn)度協(xié)調(diào)會制度，組織日常的接口協(xié)調(diào)。建立專項問題協(xié)調(diào)委員會制度。

（5）質(zhì)保措施。有效運(yùn)行項目質(zhì)保體系，執(zhí)行對總包商和各分包商的定期評估制度，確保業(yè)主與承包商、分包商進(jìn)度計劃控制體系的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，確?？偘?、分包商的進(jìn)度控制體系的有效運(yùn)作。

6多級計劃軟件管理

業(yè)主、總承包商、建安分包商都采用了Primavera項目管理軟件輔助項目多級進(jìn)度計劃管理。項目進(jìn)度計劃編制、更新、監(jiān)控、糾偏、優(yōu)化等各類操作與成果展現(xiàn)，均依靠軟件系統(tǒng)加以實現(xiàn)。

業(yè)主軟件平臺中管理一級、二級進(jìn)度計劃，并且具有總包商軟件平臺的賬號，可登錄總包商軟件平臺查詢建造三級進(jìn)度計劃、專項建造進(jìn)度計劃、建造四級進(jìn)度計劃的進(jìn)展情況。

總承包商在項目現(xiàn)場與總部之間通過專線連接構(gòu)建了基于統(tǒng)一數(shù)據(jù)中心的項目管理軟件平臺，并開放部分權(quán)限和數(shù)據(jù)供業(yè)主和分包商參與平臺上的進(jìn)度計劃管理。總承包商在軟件平臺上以三級進(jìn)度計劃為管理核心，存儲和管理所有層級的項目進(jìn)度計劃。

主要建安分包商使用軟件平臺編制三級、四級、五級、六級進(jìn)度計劃。

Primavera軟件不僅僅是一個單純編制計劃的軟件，更是一個先進(jìn)的項目管理軟件，充分且規(guī)范的使用P6有助于提高企業(yè)管理水平，對項目管理經(jīng)驗積累及未來項目策劃具有深遠(yuǎn)意義。

參考文獻(xiàn)：

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