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財富規(guī)劃解決方案范文第1篇

多渠道擴展，打穩(wěn)市場根基

《首席銀行家》：羅總，您好！很高興有機會采訪到您！據(jù)了解，交通銀行珠海分行在2008―2011年間，共獲得27項總行級獎勵，37項省行級獎勵，9項分行級獎勵，出色完成了總行、省行下達(dá)的各項業(yè)務(wù)指標(biāo)，請問珠海分行是如何取得如此好的業(yè)績的？

羅成剛：其實，珠海分行在這段時間取得的業(yè)績只是一個縮影，與全體員工和領(lǐng)導(dǎo)的卓絕努力密不可分，我們之所以能取得如此業(yè)績，主要得益于三個關(guān)鍵階段的發(fā)展和積累：

第一個階段是大力發(fā)展基礎(chǔ)客戶群的階段，2005年之前基本上都是圍繞著這個工作在做。那時，我們發(fā)了很多卡，上街發(fā)，去社區(qū)發(fā)，平時發(fā)，周末也發(fā)，太平洋卡迅速在珠海市場鋪開；另外，我們通過工資也開發(fā)了很多客戶。同時，我們大力發(fā)展個人貸款，通過個人貸款積累了大量的優(yōu)質(zhì)客戶群，再通過持續(xù)發(fā)展代收付業(yè)務(wù)，將客戶牢牢粘在交行。通過近十年的努力，珠海分行建立了龐大而穩(wěn)固的基礎(chǔ)客戶群體，個人貸款也曾一度躍居全市第一。其次，渠道建設(shè)也是我們快速積累客戶的關(guān)鍵因素，因為我們網(wǎng)點有限，所以我們在很早就開始了自助渠道的建設(shè)，并且在珠海地區(qū)首先開發(fā)并推出了便民自助通。在網(wǎng)點選址上，我們做了大量的前期調(diào)研，對特定區(qū)域的人口密度、收入水平、客群數(shù)量、消費水平、交通情況做了大量數(shù)據(jù)分析，搶占重點地段黃金位置，加大自助渠道建設(shè)的投入力度，提供存取款、轉(zhuǎn)賬、取現(xiàn)、信息查詢等多項服務(wù)，極大的滿足了客戶需求。目前，交行在全市的柜員機有300多臺，在全市是最多的，這種低成本、擴張快，并能提供全天候24小時自助服務(wù)的自助網(wǎng)點不僅極大地方便了客戶，更最大限度的擴大了我們的業(yè)務(wù)覆蓋面，為珠海交行發(fā)展基礎(chǔ)客戶群、增加自助渠道、打出交行品牌、增加客戶忠誠度作出了不少貢獻(xiàn)。

第二個階段，也就是從2005年開始，在前期培養(yǎng)積累的龐大客戶群基礎(chǔ)上，我們在珠海地區(qū)首家推出了個人高端客戶服務(wù)品牌“沃德財富”，打造個金銷售隊伍，把客戶資產(chǎn)快速轉(zhuǎn)化為理財產(chǎn)品持有量。這一舉措被充分把握了個人理財業(yè)務(wù)發(fā)展的歷史機遇，客戶在我行的資產(chǎn)規(guī)模也迅速擴大。同時，針對高端客戶的需求，交行在珠海地區(qū)首家推出了機場貴賓服務(wù)、貴賓醫(yī)療服務(wù)和高爾夫貴賓服務(wù)，我們在高端客戶財富管理和服務(wù)品牌就是在那時確立了領(lǐng)先地位，應(yīng)該來說，這個階段是我行抓住市場需求將個人業(yè)務(wù)升華的重要階段。

第三個階段是精細(xì)化管理階段。個人業(yè)務(wù)在經(jīng)歷了2005年以后的快速發(fā)展之后，各家銀行均加強了對高端客戶的服務(wù)，為了保持和提升交行的中高端客戶服務(wù)品牌，我們在前兩個階段的基礎(chǔ)上開始細(xì)分客戶群，針對不同的客戶群把產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行合理組合，深化財富管理。具體來講，就是在我們交行已經(jīng)非常完善的客戶分層管理的基礎(chǔ)上開展客戶分類管理。要細(xì)分客戶、整合服務(wù)，就是要對不同級別、愛好的客戶提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，所以在去年，我們首先針對55歲以上的高端客戶，推出“沃德銀發(fā)”服務(wù)，針對有未成年子女的沃德客戶，推“沃德子女”服務(wù)，下一步還會陸續(xù)推出“沃德女性”服務(wù)、“沃德企業(yè)主”服務(wù)、“沃德跨境”服務(wù)等，這就是我們重新整合服務(wù)，對不同客戶群提供不同服務(wù)所做的嘗試。

目前，各家銀行都在普推機場貴賓、高爾夫、健康醫(yī)療等服務(wù)，但是高爾夫客戶群體有限，機場貴賓也主要是針對經(jīng)常出差的客戶，醫(yī)療也不是人人都會用得到，所以我們的服務(wù)需重新拆分與整合，把服務(wù)做的更有特色和針對性，讓其覆蓋到更多的對我們做出貢獻(xiàn)的客戶。當(dāng)然，除了整合服務(wù)，我們還需做的一件事情就是組合產(chǎn)品。目前各家銀行都推出了各種各樣的結(jié)算類產(chǎn)品、銷售類產(chǎn)品、服務(wù)類產(chǎn)品，還有很多促銷活動推出，有時候產(chǎn)品多的連我們自己的員工都眼花繚亂，更別說客戶了，所以我們就針對不同的客戶群體把它們組合成一些套餐式的產(chǎn)品和營銷活動。比如新年我們推的是壓歲錢主題活動，包括子女服務(wù)、兒童卡和基金定投，這三樣組合其實就是一個套餐，套餐里面包括了銀行卡、5個定投產(chǎn)品、出國留學(xué)服務(wù)、特惠活動等數(shù)十個銀行產(chǎn)品，如果分開推廣這些產(chǎn)品，不僅沒有足夠的推廣資源，即使推廣了，也很難形成強烈的品牌效應(yīng)?，F(xiàn)在保險產(chǎn)品也很多，但很多時候我們沒有將合適的產(chǎn)品銷售給合適的客戶，因此，我們也正在根據(jù)不同的需求并分別針對家庭支柱、年輕家庭、貸款保障、超高端客群等組合不同的產(chǎn)品套餐，這也是現(xiàn)在要做的一個比較復(fù)雜的工作。

《首席銀行家》：目前，售后服務(wù)是銀行服務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，請您以基金為例，談一談珠海交行在售后服務(wù)上有什么獨特之處？

羅成剛：基金是一個讓所有做個金業(yè)務(wù)的同仁愛恨交加的東西，愛是因為它是資產(chǎn)組合中的必備，恨是因為我們很多客戶因基金而傷。我們也在總結(jié)和反省：既然我們無法用單只基金去對抗市場，但我們可以用更好的投資方式和服務(wù)來把握市場規(guī)律。因此，從去年開始，我們確定以“基金服務(wù)在交行”的理念開展基金的銷售和服務(wù)。我們購買了專業(yè)的軟件對售后服務(wù)加以輔助，用基金健診軟件可以很直觀的對基金的短、中、長期以及它的波動性、風(fēng)險、持有的各股的情況及是否符合“十二五”產(chǎn)業(yè)規(guī)劃做出判斷。通過判斷，我們將客戶的資產(chǎn)按照“汰弱留強、及時止盈”的策略做基金的動態(tài)管理。同時，我們還推出了顧問式基金健診和自助式基金健診，其中顧問式基金健診主要針對大客戶，而自助式基金健診客戶直接在網(wǎng)銀上就可以做了，通過工具的運用加強理財經(jīng)理維護(hù)客戶關(guān)系的能力，而且客戶也比較容易接受，加之科學(xué)分析軟件的幫助，這樣就更具說服力，是一個很好的銷售工具和服務(wù)工具。當(dāng)然，“基金服務(wù)在交行”的內(nèi)涵并不止于此，交行推出的快溢通、基金快贖等等都是交行在基金服務(wù)方面的踐行。

技能培育，打造“最?！眻F隊

《首席銀行家》：建立品牌和客戶基礎(chǔ)，再加上富有戰(zhàn)斗力的個金團隊，交行在銷售上才獲得了如此多的成功。我們了解到，珠海交行曾在7天時間創(chuàng)保險銷售1.077個億的記錄，還獲得了保險公司頒發(fā)的“史上最牛團隊”的稱號，請問貴行是如何取得這樣的成績的？

羅成剛：第一，在這段時間，所有人都在行動，上到支行行長下到基層員工，全員行動；第二，我們制定了完整的營銷策略，營造營銷氛圍，研究銷售方案。每天所有的團隊成員都要開夕會，不管是業(yè)績達(dá)標(biāo)的還是未達(dá)標(biāo)的，都要在晨夕會上給予點評，并進(jìn)行一些現(xiàn)場演練：一個行員扮演客戶，另外一個行員扮演理財經(jīng)理，在演練中穿插話術(shù)，層層通關(guān)，總結(jié)失敗的原因，分享成功的案例。其間我們還舉行了表彰會，沙灘派對等活動，每天個金部都要給支行送“紅牛”飲品作為小禮物，給他們鼓勵、打氣，巡網(wǎng)點、開會、動員。這是白天的工作，晚上就商討策略，做銷售指引，總之，就是一場戰(zhàn)役的縮影。不過，這樣的輝煌只能屬于當(dāng)時的那個特定階段，現(xiàn)在不同了，我們更倡導(dǎo)的是常態(tài)和科學(xué)銷售，逐步向真正的財富管理靠攏。

《首席銀行家》：據(jù)了解，您在2010年獲得過總行系統(tǒng)青年管理類崗位能手的稱號，在個金部門任職期間管理風(fēng)格上一定有非常多的獨到之處，您在從支行行長向分行個金經(jīng)理的職位轉(zhuǎn)換過程中，管理理念及管理方法是否有所改變？

羅成剛：隨著角色定位的不同，改變在所難免，管理一個零售團隊很難，但有其規(guī)律。其中，最重要的不是個人因素，而是整個珠海交行的文化在帶動著團隊。從管理個金部的層面來說，如何發(fā)揮管理部門的后臺指導(dǎo)功能和營銷平臺搭建功能，從而使大多數(shù)的個金業(yè)務(wù)能夠批發(fā)做，是管理需要思考的一個重點方面。只有大多數(shù)的個金業(yè)務(wù)能夠批發(fā)做了，前臺人員才有精力和武器去做精高端客戶業(yè)務(wù)。所以在去年，我們提出將個金部由業(yè)務(wù)的“二傳手”轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴?P”原則為指導(dǎo)的綜合營銷部門，我們要求：在接到上級行的方案和產(chǎn)品后，我們不能簡單的改成自己的方案下發(fā)下去，而是在以客戶為中心的前提下，整合產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、推廣和價格等5個方面的工作并做出綜合方案去執(zhí)行，真正讓產(chǎn)品和方案落地，沒法落地的方案絕對不下發(fā)。同時，分行的管理還要兼顧支行的不同情況，根據(jù)支行每個營銷人員的不同情況去制定適合于大多數(shù)支行能夠執(zhí)行的管理方法和業(yè)務(wù)推進(jìn)措施。最后，部門內(nèi)部還應(yīng)輔以有效的溝通和協(xié)調(diào)，每個產(chǎn)品經(jīng)理都要熟悉整個個金業(yè)務(wù)的產(chǎn)品線，從產(chǎn)品經(jīng)理逐漸變成項目經(jīng)理，這樣才能實現(xiàn)我們細(xì)分客戶、組合產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)。

《首席銀行家》：在珠海分行人才隊伍建設(shè)及員工培訓(xùn)體系上，有哪些寶貴經(jīng)驗?zāi)芨覀兎窒恚?/p>

羅成剛：現(xiàn)在銀行培訓(xùn)最大的問題在于以產(chǎn)品為中心――需要賣什么產(chǎn)品就培訓(xùn)什么產(chǎn)品，理財經(jīng)理只知道產(chǎn)品而不知如何尋找客戶，不知道按需銷售。事實上，要讓理財經(jīng)理了解一個產(chǎn)品并不難，所以我們的培訓(xùn)要從以產(chǎn)品為中心向以技能為中心轉(zhuǎn)變，讓理財經(jīng)理學(xué)會把握時間管理，學(xué)會客戶關(guān)系管理，把合適的產(chǎn)品賣給合適的客戶，這才是培訓(xùn)的關(guān)鍵。除此之外，要把僅僅對理財經(jīng)理的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為對條線的整體垂直體系的培訓(xùn)。個金的隊伍包括支行行長、分管行長、理財經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)理、大堂經(jīng)理及柜員。如果只有理財經(jīng)理做個金，個金業(yè)務(wù)是干不好的。如若理財經(jīng)理的理念跟支行行長的理念不一樣，也不可能干好，所以垂直體系要針對不同的重點來培訓(xùn)。

支行是一個團隊，大家用同樣的理念、同樣的意識、同樣的方法去做同樣的過程管理，這樣整個團隊才能有效的統(tǒng)籌各個指標(biāo)，才能統(tǒng)一地推進(jìn)。理財經(jīng)理最重要的是提高客戶關(guān)系管理能力、銷售管理能力以及自我管理能力。大堂經(jīng)理需要培訓(xùn)如何識別及分流客戶，見到客戶的第一句話是什么，應(yīng)該推薦哪種適合他的結(jié)算或理財產(chǎn)品，如何與柜臺和理財經(jīng)理對接等等。柜員也要培訓(xùn)，那么多的產(chǎn)品，如果說個人網(wǎng)銀、手機銀行這些都要理財經(jīng)理全面服務(wù)，他們是忙不過來的，所以，柜員也須培訓(xùn)，要給他一些關(guān)懷客戶的話術(shù)，把有需要的客戶推薦給營銷人員。