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一、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，加強人力資源建設(shè)的對策

(一)完善國有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)高效的組織架構(gòu)

通過人事制度改革，建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的、科學(xué)的人事管理機制和強有力的、渠道暢通的人才保障機制。隨著國有企業(yè)國際化進程的加快，企業(yè)內(nèi)部信息溝通和科學(xué)決策越來越依賴于企業(yè)的組織架構(gòu)，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的、金字塔式的組織結(jié)構(gòu)向扁平的事業(yè)部制的轉(zhuǎn)變是企業(yè)高效運轉(zhuǎn)的保證。

(二)加大人力資本的投資力度，制定和實施人力資源規(guī)劃，建立企業(yè)人才后備庫

從上至下樹立人力資本投資的作用或重要性大于物質(zhì)資本投資的意識，并在適當比例上，將物質(zhì)資本的投資向人力資本的投資轉(zhuǎn)移。制定完善的人力資源規(guī)劃和建立企業(yè)人才儲備庫，以克服國企人員富余和人員短缺并存的困境。完善的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括宏觀、微觀和長期、短期人力資源的招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計劃。對企業(yè)而言，建立人才庫相當于積聚不斷向外釋放的勢能。人才庫的來源既可以從外部招聘，也可以通過內(nèi)部提升。事實上只要有合理的培訓(xùn)計劃、激勵機制，能更好地為企業(yè)帶來利潤的還是企業(yè)內(nèi)部的人力資源，關(guān)鍵是管理者應(yīng)該學(xué)會在工作中培養(yǎng)人才，在培養(yǎng)中使用人才。在培訓(xùn)教育的過程中，不僅要加強普通員工的教育培訓(xùn)，而且還要注重企業(yè)家隊伍的建設(shè)。企業(yè)家是創(chuàng)新的主體，無論企業(yè)的制度創(chuàng)新，還是人力資源發(fā)展戰(zhàn)略都有賴于企業(yè)家的創(chuàng)造性工作。

(三)引導(dǎo)管理者轉(zhuǎn)變觀念，真正樹立以人為本的企業(yè)理念，營造特色企業(yè)文化

人本管理的核心理念就是把人力資源看作企業(yè)最重要的資源，管理的重點是創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓每個員工充分發(fā)揮所長，做出更大的績效。在人力資源管理的實際工作中，應(yīng)做到使用與開發(fā)并舉，在對員工進行業(yè)績考核的同時，還要關(guān)注對員工發(fā)展目標的考核。與此同時要全面加強企業(yè)文化建設(shè)，培育企業(yè)精神。人力資源管理在于管人，企業(yè)文化是人的思想，二者結(jié)合才能很好地發(fā)揮作用。因此，營造一個良好的企業(yè)文化環(huán)境有利于人力資源的有效管理。從另一個角度來看，人力資源管理也是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)和貫徹落實。

(四)建立和完善國有企業(yè)的激勵制度

不斷改革和完善我國國企職工的工資制度，根據(jù)報酬與風(fēng)險相匹配的原則，將收入拉開檔次，以體現(xiàn)其力度。與此同時，物質(zhì)激勵方式主要還是要集中于長期激勵，把企業(yè)員工和經(jīng)營者的收益同企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤，從而杜絕短期效益等負面行為。在我國這樣一個東方文化底蘊深厚的國家，人們給予榮譽與尊嚴以高度的重視。因此在對員工進行物質(zhì)激勵的同時，還要強化精神激勵的作用。精神激勵包括建立明確的組織目標，激發(fā)員工的工作熱情；有計劃地提供工作輪換、授權(quán)、更富挑戰(zhàn)性地工作機會等，創(chuàng)造員工成就感；鼓勵參與和創(chuàng)新，建立起能者上、平者讓庸者下、劣者汰的賞罰機制。在這個方面我國的海爾集團就可以作為一個學(xué)習(xí)的榜樣。

二、人才保留、制度建設(shè)、資本投入和資源管理成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸

(一)人才保留機制不完善，企業(yè)人才流失嚴重

國有企業(yè)人力資本流失嚴重，而且流失的人員絕大多數(shù)是人力資本含量高的中高層管理人員和技術(shù)骨干。據(jù)2003年南陽市經(jīng)委對市屬系統(tǒng)70戶大中型企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的調(diào)查表明：國有企業(yè)1990年以后引進的本科學(xué)歷以上人員的流失率高達64%，而高科技民營企業(yè)的流失率卻僅為5%，這與國有企業(yè)形成了極其鮮明的對比。人們形象地把國企比喻成其他類型企業(yè)的人才實習(xí)工廠，人才流失嚴重。大家都知道，企業(yè)間的競爭，歸根到底是人才的競爭，而人才的競爭在很大程度上是人才制度的競爭，也就是人力資源開發(fā)和管理水平的競爭，誰擁有了人才，誰就擁有了企業(yè)的未來，而失去人才也就將失去一切。近年來，國有企業(yè)人才流失嚴重，技術(shù)骨干紛紛流向外企、合資等企業(yè)，國有企業(yè)成了人才培養(yǎng)的搖籃。這些流失的人才，都是企業(yè)的高級管理人員、掌握企業(yè)核心技術(shù)的人員、科研學(xué)術(shù)帶頭人或掌握企業(yè)主要銷售渠道的人員。這些人才的離去，使國有企業(yè)付出了很大的代價，更有甚者，一些單位的科研人員或銷售人員集體跳槽，致使原單位無法經(jīng)營下去，最后只能倒閉，人才的流失和人才的不合理的調(diào)動成為制約人才結(jié)構(gòu)的首要因素。

(二)激勵機制的不靈活或失效，在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性

激勵不足是目前國企中存在的最大問題。國企在工資、薪金等貨幣性物質(zhì)激勵方面較外企或民營企業(yè)仍有很大差距，尤其是中高層管理人員和企業(yè)骨干人員的收入相差更加明顯。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在外企中，普通員工的月薪收入在2000至5000元，主管月薪收入在3500至7000元，而經(jīng)理月薪收入則在7000至20000元，這大大高于市屬國企經(jīng)營者平均1500元左右的月收入。一些國企不僅正激勵不足，而且負激勵也嚴重不足。經(jīng)營者只負贏不負虧，沒有建立起真正對國有資產(chǎn)負責(zé)任的機制，薪酬激勵作用喪失。另外，國有企業(yè)在工資、獎金的具體發(fā)放方面，由于部分企業(yè)不重視基礎(chǔ)管理工作，沒有經(jīng)過崗位分析和崗位評價，致使在薪酬發(fā)放上隨意性強，不太公平，嚴重挫傷了職工的生產(chǎn)積極性。

(三)不善于營造企業(yè)文化，人力資本投資不夠

由于國企未把企業(yè)文化納入人力資源管理，而且也未被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，國有企業(yè)人力資源管理部門不善于營造企業(yè)文化。事實上，人力資源管理的核心在于管人，而企業(yè)文化的核心是統(tǒng)一員工的思想觀念與價值取向，二者只有很好地結(jié)合起來才能真正發(fā)揮作用。

(四)企業(yè)人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)

目前，我國國企人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理人員培訓(xùn)統(tǒng)一的規(guī)劃。企業(yè)培訓(xùn)工作通常與人事部門分離，一般由業(yè)務(wù)部門負責(zé)進行短期培訓(xùn)。而且，這種培訓(xùn)多限于崗位培訓(xùn)，常著眼于眼前利益，存在嚴重的短視行為。

【摘要】國有企業(yè)改變其固有幾十年的經(jīng)營理念與管理方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到人力資源上來，是經(jīng)濟發(fā)展的重中之重。但是在我國大多數(shù)國有企業(yè)中，幾乎均沒有建立起一套科學(xué)、完善的人力資源管理體系，在人力資源管理上仍存在許多問題。本文對這一問題做了探討，并提出了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、加強人力資源建設(shè)的對策。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)人力資源管理

自中國加入WTO以來，中國大陸的市場經(jīng)濟秩序正進一步調(diào)整，不斷向國際化的邊緣游離，隨著世界經(jīng)濟一體化的形成，我國有經(jīng)濟占重大成份國有企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，面對一大批三資企業(yè)、民營企業(yè)及跨國公司的大量涌入，國有企業(yè)如何應(yīng)對，將是經(jīng)濟界人士共同關(guān)心的課題，然而，國有企業(yè)改變其固有幾十年的經(jīng)營理念與管理方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移到人力資源上來應(yīng)該是經(jīng)濟發(fā)展的重中之重。但是在我國大多數(shù)國有企業(yè)中，幾乎均沒有建立起一套科學(xué)、完善的人力資源管理體系，在人力資源管理上仍存在許多問題。