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目標(biāo)管理范文第1篇

一、指導(dǎo)思想

以全面貫徹教育方針，全面實施素質(zhì)教育，不斷提高管理水平和教育教學(xué)質(zhì)量;培養(yǎng)學(xué)生德、智、體、美、勞全面發(fā)展，提高辦學(xué)效益為學(xué)?？偰繕?biāo)，圍繞總目標(biāo)，按系統(tǒng)原理整體推進(jìn)，遵循均衡性、公平性、激勵性原理，引進(jìn)約束機(jī)制和激勵機(jī)制。將總目標(biāo)逐級分解到各個部門和崗位，做到人人有目標(biāo)、事事有目標(biāo)、用目標(biāo)達(dá)成度來評價每個部門和教職工的貢獻(xiàn)，并把目標(biāo)管理評價結(jié)果作為教職工評優(yōu)、晉級、獎懲的主要依據(jù)。從而增強(qiáng)教職工的責(zé)任感和成就感，充分調(diào)動教職工工作積極性，確保學(xué)?？偰繕?biāo)的實現(xiàn)。

二、目標(biāo)管理指標(biāo)體系集權(quán)值

（一）多崗人員（即有教學(xué)崗位又有非教學(xué)崗位）

指標(biāo)師德出勤教學(xué)

常規(guī)工作

質(zhì)量指導(dǎo)學(xué)生競賽教研

教改臨時

工作控流合計

權(quán)值分10101530101555100

說明：工作質(zhì)量包括教學(xué)質(zhì)量和非教學(xué)崗位（兼）的工作質(zhì)量。

（二）單崗人員（只有非教學(xué)崗位）

指標(biāo)師德出勤工作質(zhì)量工作成果臨時工作合計

權(quán)值分101050155100

三、評價辦法

在校長的領(lǐng)導(dǎo)下，采用形成性評價和終結(jié)性評價，定性評價和定量評價，各職能部門評價和校長評價，學(xué)校自身評價和上級主管部門評價相結(jié)合的方式進(jìn)行評價。校長負(fù)責(zé)校務(wù)會成員的非教學(xué)崗位工作質(zhì)量以及教職工師德規(guī)范的評價，各處室負(fù)責(zé)所所屬崗位的評價，最后由校務(wù)會組織人員計算目標(biāo)管理得分。為保證評價信度和效度，采取如下措施：

1、建立目標(biāo)管理評價隊伍，將學(xué)校個崗位工作目標(biāo)達(dá)成度情況的評價任務(wù)分配到人。

2、對評價人的評價工作實行目標(biāo)管理。

3、目標(biāo)管理評價采取周小結(jié)一次，月總結(jié)一次，學(xué)期結(jié)束進(jìn)行一次階段性評價，學(xué)年結(jié)束進(jìn)行一次終結(jié)性評價。

四、目標(biāo)管理評價合分辦法

1、逐崗計算目標(biāo)管理評價分。

2、逐人計算目標(biāo)管理綜合得分。

(1)有教學(xué)崗位（包括只有教學(xué)崗學(xué)合同時兼有教學(xué)和非教學(xué)崗位）的個人；

X=師德評價得分+出勤分+教學(xué)常規(guī)分+工作質(zhì)量分+師生競賽分+教研成果分+臨時工作分（其工作質(zhì)量包括教學(xué)質(zhì)量和非教學(xué)質(zhì)量崗位工作質(zhì)量分）

（2）沒有教學(xué)崗位（只有非教學(xué)崗位）的個人。

X=師德評價分+出勤分+工作質(zhì)量分+工作成果分+臨時工作分

3、工作質(zhì)量評價辦法

（1）教學(xué)質(zhì)量評價辦法按《瀏陽市質(zhì)量評價方案》進(jìn)行。

（2）非教學(xué)崗位工作質(zhì)量評價辦法按鎮(zhèn)頭中學(xué)非教學(xué)崗位工作目標(biāo)評價細(xì)則進(jìn)行。校長非教學(xué)崗位工作質(zhì)量評價辦法以校務(wù)會成員非教學(xué)崗位工作質(zhì)量分的平均值為準(zhǔn)。

（3）多崗人員（同時兼有二個或二個以上崗位）的工作質(zhì)量分：

M=(XA+YB+……+ZC)/(A+B+……+C),X、Y、Z表示各崗位工作質(zhì)量評價分。A、B、C表示個崗位工作量。

目標(biāo)管理范文第2篇

目標(biāo)管理理念的體現(xiàn)

所謂目標(biāo)管理通常被認(rèn)做是用以改進(jìn)經(jīng)營方法，提高經(jīng)營績效為目的一種程序或過程，它使組織中的參與主體一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定參與主體的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個部門或每個項目的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理方式，也是一種把參與主體自治與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，參與主體（上級、下級）的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。這一管理思想已在預(yù)算績效評價的決策環(huán)節(jié)之績效目標(biāo)設(shè)計中得到充分體現(xiàn)。

目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各部門、各項目的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到具體項目目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已被明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個部門或項目完成了自己的分目標(biāo)，總目標(biāo)才有完成的保障。這一管理思想已在預(yù)算績效評價的過程環(huán)節(jié)之項目管理、預(yù)算管理中得到充分體現(xiàn)。

目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點，以目標(biāo)完成情況的考核與評價為終結(jié)，其中產(chǎn)出與效果是評定績效目標(biāo)完成或?qū)崿F(xiàn)程度的標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)，成為評價績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，在合規(guī)、合法的基礎(chǔ)上上級并不過多干預(yù)。這一管理思想與預(yù)算績效評價的績效管理要求相一致。可見，在目標(biāo)管理制度下目標(biāo)管理成為貫穿目標(biāo)實現(xiàn)與評價的主線，成為統(tǒng)領(lǐng)績效評價的核心，并增強(qiáng)了上級對下級目標(biāo)控制及其確保目標(biāo)實現(xiàn)的能力。這一特性恰恰滿足了政府預(yù)算績效管理所追求的以結(jié)果為導(dǎo)向的管理理念。

由此可見，目標(biāo)管理應(yīng)成為鏈接績效評價全過程的核心要素，而科學(xué)有效的績效目標(biāo)的確立與管理將成為影響績效預(yù)算評價質(zhì)量的關(guān)鍵，也是實現(xiàn)預(yù)算績效管理宗旨的關(guān)鍵。

績效目標(biāo)管理的實踐

理論上績效目標(biāo)管理一般分三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置;第二階段為實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理;第三階段為測定與評價所取得的成果。上述三段法反映到績效預(yù)算評價過程中就表現(xiàn)為決策管理階段、過程控制管理階段、績效管理階段。其中，決策管理階段突出強(qiáng)調(diào)職與責(zé)、責(zé)與事的匹配關(guān)系，過程管理注重事與錢、錢與效的適配度，績效管理階段則強(qiáng)調(diào)效與管、管與控的有效性。 但由于績效目標(biāo)具有多因、多維、動態(tài)等特點及其在項目實施與管理中的體現(xiàn)的評價標(biāo)準(zhǔn)、判斷方式的不確定，致使以績效目標(biāo)管理統(tǒng)領(lǐng)績效評價工作的理念在實踐過程中難以精準(zhǔn)把握、充分體現(xiàn)，一定程度使績效評價結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期令人滿意的效果。歸集部門或項目績效評價中現(xiàn)存的問題主要集中在以下層面：

1. 績效目標(biāo)定位不清晰影響其統(tǒng)領(lǐng)性。在績效預(yù)算評價的決策環(huán)節(jié)最為關(guān)鍵的問題就是確立一個好的績效目標(biāo)，即績效目標(biāo)是否科學(xué)、合理及可行，這是確保其有效統(tǒng)領(lǐng)績效評價的基礎(chǔ)。為此績效目標(biāo)定位應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)職與責(zé)、責(zé)與事的匹配關(guān)系。

2. 績效目標(biāo)過程呈現(xiàn)缺失影響其統(tǒng)領(lǐng)性。現(xiàn)代目標(biāo)管理突出其兩大管理優(yōu)勢：目標(biāo)設(shè)定的參與及目標(biāo)的自我管制。強(qiáng)調(diào)目標(biāo)實現(xiàn)過程的問題解決方案，即補(bǔ)足目標(biāo)管理所欠缺過程的管理，來達(dá)成目標(biāo)。然而現(xiàn)實績效評價過程中，各預(yù)算單位往往存在項目預(yù)算與績效目標(biāo)脫節(jié)，實施方案缺乏目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)過程中可能預(yù)見問題的判定及其解決方法。即缺失目標(biāo)（Target）+指針（View Point）+方策（Method）的系統(tǒng)性控制與管理過程。這一方面使實施方案中組織分工不明確，各職能部門管理責(zé)任過于獨立，缺乏內(nèi)控機(jī)制，致使方案的可操作性和有效性大打折扣，造成過程控制的質(zhì)量與管理水平難以把握和判斷;另一方面使績效評價過程管理過于狹隘，如因缺少績效目標(biāo)在過程中的有效呈現(xiàn)，一定程度會過度強(qiáng)調(diào)自治責(zé)任的落實，人為地將項目管理、預(yù)算管理及財務(wù)管理割裂成各自獨立的管理行為，難以保障綜合管理效率的實現(xiàn)。另外，由于存在績效目標(biāo)對部門或項目決策、過程控制的統(tǒng)領(lǐng)性不到位，便會影響到產(chǎn)出及效果指標(biāo)與績效目標(biāo)一致性的考量，尤其在效果指標(biāo)的呈現(xiàn)方面易存在針對性不突出，對績效目標(biāo)實現(xiàn)的支撐性不充分等現(xiàn)象。上述問題的存在必然會對績效管理帶來諸如評價結(jié)果失真或評價信息反饋與應(yīng)用效果不顯著等負(fù)面影響，進(jìn)而影響到將效與管、管與控相結(jié)合的預(yù)算績效管理目標(biāo)的充分實現(xiàn)。

強(qiáng)化績效目標(biāo)的策略

審視當(dāng)前績效目標(biāo)管理在績效預(yù)算評價過程中的成敗得失，需要我們清醒地總結(jié)現(xiàn)有目標(biāo)管理存在的誤區(qū)，通過建立科學(xué)的績效目標(biāo)管理體系是克服績效目標(biāo)管理不充分的根本出路，也是實現(xiàn)以績效目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)績效評價工作的重要保障。

目標(biāo)管理范文第3篇

關(guān)鍵詞:動態(tài)管理;積分目標(biāo);微分目標(biāo)

中圖分類號:F224.0 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號:1673-291X(2007)06-0165-03

在管理方法選擇上,由于目標(biāo)管理與企業(yè)內(nèi)部的計劃體制緊密契合,提供了一種將管理者計劃意圖轉(zhuǎn)變?yōu)楸还芾碚咝袨槟繕?biāo)的有效途徑,因而備受推崇｡但是,當(dāng)前的目標(biāo)管理在思路和方法上卻存在著缺陷:一是缺乏橫向競爭,削弱了它的激勵功能;二是缺乏過程監(jiān)控,削弱了它的制約功能;三是在風(fēng)險防范方面缺乏有效的解決方案｡這三個方面的缺陷往往致使目標(biāo)管理在應(yīng)用中失利｡針對以上問題,本文提出一種新的解決思路和具體方案｡

一､思路

本文把管理的對象定位于一個系統(tǒng),把管理的目的定位于系統(tǒng)運作效率的最大化｡一個運動和發(fā)展的系統(tǒng),“目標(biāo)”是中心概念,要促使系統(tǒng)的運作效率實現(xiàn)最大化,就必須緊密地圍繞目標(biāo)來探尋各種管理方法,從而對系統(tǒng)的發(fā)展施加有效影響｡如何促成一個系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)?對于這一問題,人們的回答基本可以用以下模型來反映:

設(shè)y為系統(tǒng)預(yù)期目標(biāo),x為影響該目標(biāo)實現(xiàn)的各種因素,則二者具有以下函數(shù)關(guān)系:

為影響系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)程度的所有因素,每一個因素對目標(biāo)的具體影響方式､影響程度和影響規(guī)律表現(xiàn)為｡這一函數(shù)關(guān)系在理論表述上是正確的,但由于其中未知的和變化的因素過多,因而在實踐當(dāng)中無法求解,不具備可操作性｡而且,由于它混淆了主客觀因素,實際上是把管理的責(zé)任集于管理者一人,因而無從體現(xiàn)激勵的功效｡

從系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)來看,會受到很多因素不可預(yù)期的影響｡但所有影響因素都可以歸為兩類,一類客觀因素,一類主觀因素｡客觀因素主要指系統(tǒng)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部的資源配置,包括對人力資源的配置,這方面的因素只能由對系統(tǒng)具有控制權(quán)的管理者來負(fù)責(zé);主觀因素主要指系統(tǒng)執(zhí)行單元的能力､積極性和努力程度｡這方面的因素,管理者施加影響的根本目的,是力求將管理者的意愿轉(zhuǎn)移給被管理者并由其主動負(fù)責(zé)｡由此,一個復(fù)雜的系統(tǒng)管理問題就可以在“以人為本”的基本思路下被簡化,即管理者負(fù)責(zé)客觀因素,被管理者負(fù)責(zé)主觀因素,管理者與被管理者各負(fù)其責(zé),共同促成系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)｡

從數(shù)學(xué)上講,目標(biāo)的實現(xiàn)過程實際上是一個積分過程,所以,可以把目標(biāo)稱為“積分目標(biāo)”｡相對應(yīng)的,在執(zhí)行積分目標(biāo)的過程中,每一個階段性的努力目標(biāo)可以稱之為“微分目標(biāo)”｡由此,“積分目標(biāo)”就是“微分目標(biāo)”的推進(jìn)結(jié)果,而“微分目標(biāo)”則是“積分目標(biāo)”的實現(xiàn)過程｡積分目標(biāo)是系統(tǒng)發(fā)展的需要,也是系統(tǒng)管理者的最終目標(biāo)｡當(dāng)前的一般管理方式基本上都是針對積分目標(biāo)的管理,在這種管理趨向下,由于客觀因素和主觀因素對積分目標(biāo)的共同影響,所以,極易出現(xiàn)職責(zé)不清的問題｡這是管理者的一大困擾｡相對于積分目標(biāo)是系統(tǒng)管理者的目標(biāo)來講,微分目標(biāo)則是被管理者的目標(biāo)｡微分目標(biāo)是指在一個Δt時間內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo)｡如果假定Δt足夠短,趨近于零,那么從理論上講,在這一時間內(nèi),客觀因素的變化可以忽略,因而微分目標(biāo)的執(zhí)行只受主觀因素變化的影響和制約,即執(zhí)行者的能力､積極性和努力程度｡建立在這一推論的基礎(chǔ)上,管理的重心就需要一種轉(zhuǎn)變,即從積分目標(biāo)的管理轉(zhuǎn)向微分目標(biāo)的管理,通過微分目標(biāo)的管理來實現(xiàn)積分目標(biāo)｡

在一個由目標(biāo)和時間構(gòu)成的坐標(biāo)系中,微分目標(biāo)一方面會按照一定的斜率隨著時間的延續(xù)而發(fā)展,另一方面,它又會隨著主觀因素(執(zhí)行者的能力､意愿)的變化而動態(tài)地調(diào)整｡所以,在管理實踐中只有微分目標(biāo)才是真正的“動態(tài)目標(biāo)”,而基于微分目標(biāo)的管理才是真正的“動態(tài)目標(biāo)管理”｡當(dāng)微分目標(biāo)取代積分目標(biāo)成為管理的主要對象時,管理當(dāng)中缺乏橫向競爭､過程監(jiān)控以及防范風(fēng)險功能的問題,也就是如何解決管理的核心內(nèi)容――激勵與制約的問題就有了新的途徑:第一,引導(dǎo)個體之間圍繞微分目標(biāo)展開橫向競爭,使競爭的態(tài)勢能夠沿著緊密的時間序列,深入到積分目標(biāo)的執(zhí)行過程當(dāng)中,而不僅僅體現(xiàn)在積分目標(biāo)的最終結(jié)果當(dāng)中;第二,通過對微分目標(biāo)的連續(xù)監(jiān)控來實現(xiàn)對積分目標(biāo)的過程監(jiān)控,從而提升管理者對局面的控制能力｡這種控制,一方面體現(xiàn)于通過過程監(jiān)控來實現(xiàn)持續(xù)激勵,另一方面體現(xiàn)于通過過程監(jiān)控來制約被管理者有可能出現(xiàn)的行為偏差,從而有效地防范風(fēng)險｡所以,以競爭的過程來推進(jìn)和提升競爭的結(jié)果,以連續(xù)的過程監(jiān)控來預(yù)防風(fēng)險的發(fā)生,這正是本文闡述的“動態(tài)目標(biāo)管理”激勵和制約功能的顯著特征｡

如圖1所示,設(shè)系統(tǒng)總目標(biāo)為Q,時間為t｡所謂微分目標(biāo),即指在每一個Δt時間內(nèi)的ΔQ值｡由于Q=ΔQ,所以,每一個ΔQ的最大化最終將促成Q的最大化｡由此,管理的主要內(nèi)容就應(yīng)當(dāng)定位于求解ΔQ極值的問題｡

二、模型

以下提出的“動態(tài)目標(biāo)管理”模型,就是從實踐應(yīng)用的角度,創(chuàng)建一種求解ΔQ極值的管理模式｡其管理理念,就是將被管理者置于一系列連續(xù)的微分目標(biāo)當(dāng)中,通過橫向競爭､過程監(jiān)控來激勵其充分發(fā)揮主觀能動性,從而自主尋求ΔQ的極值｡

1.假設(shè)條件

第一,在執(zhí)行目標(biāo)的初始階段,各子系統(tǒng)及其執(zhí)行單元對目標(biāo)的貢獻(xiàn)能力相等,影響目標(biāo)實現(xiàn)程度的客觀因素及主觀因素?zé)o差別;第二,從技術(shù)上講(計算機(jī)管理),可以在無限細(xì)分直至趨近于零的Δt時間內(nèi)連續(xù)監(jiān)控目標(biāo)的執(zhí)行情況;第三,各子系統(tǒng)目標(biāo)之間具有關(guān)聯(lián)性和可比性,目標(biāo)的實現(xiàn)程度所反映的是各執(zhí)行單元的主觀積極性和努力程度(按照前面關(guān)于“動態(tài)目標(biāo)管理”思路的闡述,該假設(shè)是成立的)｡

2.建立模型

在一個目標(biāo)明確的系統(tǒng)當(dāng)中,有N個子系統(tǒng),各子系統(tǒng)有W(i)個執(zhí)行單元､M(i)個目標(biāo)｡在基期,設(shè)各子系統(tǒng)中每個執(zhí)行單元對該子系統(tǒng)每一項目標(biāo)的“初始貢獻(xiàn)能力”均為a,各子系統(tǒng)對其全部目標(biāo)的總貢獻(xiàn)能力為A(i)｡兩者具有如下聯(lián)系:

以上是為系統(tǒng)當(dāng)中每一個子系統(tǒng)及其執(zhí)行單元共同構(gòu)建一個靜止的､公平的“起跑線”｡之后,將A(i)和a置于目標(biāo)的執(zhí)行過程當(dāng)中,即事物的運動過程當(dāng)中去考察其偏離和變化情況｡這時,通過目標(biāo)的實際完成數(shù)與其計劃數(shù)進(jìn)行比較,可以得出各子系統(tǒng)的ΔA(i)值:

按照“動態(tài)目標(biāo)管理”的思路,(7)式所反映的正是被管理者主觀積極性和努力程度由高到低的排序狀況｡該結(jié)果可以為系統(tǒng)內(nèi)部資源分配､薪酬激勵､人事任免等管理行為提供定量依據(jù)｡當(dāng)這一結(jié)果在一系列Δt時間內(nèi)被連續(xù)性地反饋至系統(tǒng)管理者和各子系統(tǒng)時,就會構(gòu)建起一個管理者連續(xù)監(jiān)控和被管理者橫向競爭的機(jī)制,從而達(dá)到激勵與制約的目的｡“連續(xù)性”意味著需要實時地進(jìn)行數(shù)據(jù)測算,這一過程由計算機(jī)來完成｡因此,“動態(tài)目標(biāo)管理”也是一種計算機(jī)管理方法｡

管理者連續(xù)監(jiān)控和子系統(tǒng)橫向競爭的結(jié)果,將推動a(i)不斷趨于最大化｡在此基礎(chǔ)上,系統(tǒng)整體對其目標(biāo)的貢獻(xiàn)能力ΔQ也將不斷趨于最大化:

3.模型分析

上述模型基于離散數(shù)學(xué)和微積分理論,建立起了一個沿一系列Δt時間順序推進(jìn)､對一系列微分目標(biāo)進(jìn)行連續(xù)､動態(tài)管理的方法體系｡而計算機(jī)管理的應(yīng)用,又使其具有了完全的可操作性｡由此,可以形成一個以人為本､橫向比較的競爭平臺,使被管理者的主觀努力程度得以實時地､連續(xù)地量化和公開,在激勵和制約的雙重作用下,有效地促成a(i)和ΔQ的最大化｡從這個意義上講,該模型所代表的,即是一種動態(tài)管理體系,又是一種定量管理體系,更是一種客觀管理體系｡這一方法體系使被管理者時刻感受到管理者和管理網(wǎng)絡(luò)的存在,進(jìn)而有助于控制或減緩人的主觀能動性沿“金字塔”組織結(jié)構(gòu)從最高管理者那里逐層下降的趨勢和速度｡在模型的連續(xù)運用過程中,只要積分目標(biāo)的執(zhí)行期尚未終止,那么,微分目標(biāo)的變化就不會完結(jié),直到一個周期結(jié)束,微分目標(biāo)的積累才發(fā)展成為反映最終結(jié)果的積分目標(biāo)｡因而,盡管動態(tài)目標(biāo)管理的功能是促使各競爭主體微分目標(biāo)的最大化,但其結(jié)果卻是積分目標(biāo)的最大化,也就是說,通過充分調(diào)動人的主觀能動性,使其在不斷追求a(i)最大化的基礎(chǔ)上促成ΔQ的最大化,進(jìn)而促成系統(tǒng)整體目標(biāo)的最佳實現(xiàn)｡這就將微分目標(biāo)與積分目標(biāo)的管理統(tǒng)一了起來｡

三、結(jié)論

從管理的本質(zhì)來看,一個獨立的系統(tǒng),其內(nèi)部必然實行以命令和指令為基本特征的管理體制｡這種體制所指,實際在于系統(tǒng)的積分目標(biāo)｡但僅依賴于這種體制本身,難以確保達(dá)成預(yù)想的積分目標(biāo),因而還必須在體制之外尋求有效的方法｡而“動態(tài)目標(biāo)管理”則提供了這樣一種方法,即從“微分目標(biāo)”的管理入手,通過連續(xù)地激勵微分目標(biāo)的最大化,進(jìn)而促成積分目標(biāo)的最大化｡從管理的成本來看,該“動態(tài)目標(biāo)管理”體系的建立及運行幾乎不會增加系統(tǒng)內(nèi)部的任何成本,不會像有些管理方法那樣,由于自身的執(zhí)行成本過大,進(jìn)而違背了管理的經(jīng)濟(jì)和效率原則｡所以,從有效地維系系統(tǒng)內(nèi)部管理體制功能的角度來講,“動態(tài)目標(biāo)管理”應(yīng)當(dāng)是一種理想的基礎(chǔ)管理方法,它有助于在當(dāng)前成本下提升系統(tǒng)的運作效率｡從管理的功能來看,該“動態(tài)目標(biāo)管理”與現(xiàn)代計算機(jī)管理緊密契合,使管理行為得以伸入到事物發(fā)展與變化的進(jìn)程當(dāng)中,并使系統(tǒng)管理成為一種與管理對象形影不離的連續(xù)監(jiān)控､比較､激勵和引導(dǎo)的行為,一方面,能夠以制度化的形式來實現(xiàn)連續(xù)監(jiān)控和防范風(fēng)險的目的,另一方面,有助于極大地調(diào)動系統(tǒng)各個組成部分的積極性和努力程度｡這就基本涵蓋了管理的主要目標(biāo)｡在被管理者看來,這一管理體系是客觀的,不是針對某一個人或某一個局部,而是一種制度化的約束和激勵,因此它更容易被接受｡

從應(yīng)用的角度來看,動態(tài)目標(biāo)管理已先后在金融企業(yè)(包括信貸､證券業(yè)務(wù)等領(lǐng)域)以及經(jīng)濟(jì)､行政區(qū)域管理方面進(jìn)行過成功實踐并獲得良好效果｡因此,本文不僅是提出一種理論模型,更是試圖為管理者們提供一種實用的､行之有效的方法建議｡

參考文獻(xiàn):

［1］ 彼得?德魯克.管理實踐［M］.紐約:哈鉑?羅出版公司,1954.

［2］ 劉語平.動態(tài)目標(biāo)管理［M］.寧夏人民出版社,吉林人民出版社,1998.

［3］ 任玉瓏,吳國生?熏許勁.基于投資動態(tài)管理的項目多目標(biāo)優(yōu)化研究［J］.預(yù)測,2003(5).

目標(biāo)管理范文第4篇

一、認(rèn)真學(xué)習(xí)黨的方針政策，按照黨委的要求，搞好科學(xué)發(fā)展觀系列理論學(xué)習(xí)和實踐活動。堅決克服厭倦情緒、應(yīng)付心理和工學(xué)矛盾。做到“科學(xué)發(fā)展觀深入人心，又好又快發(fā)展成為自覺行動”。注重學(xué)習(xí)教育理論和業(yè)務(wù)知識，提高自身素養(yǎng)，用科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo) 公安各項工作。

二、遵章守紀(jì)，認(rèn)真執(zhí)行黨風(fēng)廉政建設(shè)有關(guān)規(guī)定，遵守 和學(xué)校規(guī)章制度。服從命令、聽從指揮，按時、按質(zhì)、按量完成所內(nèi)分配的各項任務(wù)，兢兢業(yè)業(yè)，無私奉獻(xiàn)。

三、加強(qiáng)自身思想作風(fēng)，學(xué)風(fēng)，工作作風(fēng)和生活作風(fēng)建設(shè)。提高自己的黨性修養(yǎng)和道德修養(yǎng)，樹良好形象。

三、加強(qiáng)同所內(nèi)民警、群眾、干部等的相互合作與交流，增強(qiáng)團(tuán)隊意識、敬業(yè)精神和服務(wù)意識。

四、認(rèn)真貫徹執(zhí)行《公民道德建設(shè)實施綱要》,為人師表，積極參加行風(fēng)評議，自覺抵制亂收費、亂攤派。

五、按時參加黨支部組織的會議活動。不遲到、不早退、不缺勤。認(rèn)真履行黨員義務(wù)，按時交納黨費。

六、堅持原則，維護(hù)團(tuán)結(jié)。以高度的責(zé)任感和使命投身到工作中去， 時時處處做群眾的表率，發(fā)揮一名黨員一面旗幟的作用，為黨旗爭輝。

七、正確處理好個人利益與集體的關(guān)系，吃苦在前，享受在后。密切聯(lián)系群體，維護(hù)群眾的正當(dāng)利益，做好入黨積極分子的培養(yǎng)工作。

八、樹立“安全第一”意識，明確“一崗雙責(zé)”。崇尚科學(xué)，拒絕迷信，不參加組織。帶頭實行計劃生育，做守法模范。

九、廉潔奉公，發(fā)揚奉獻(xiàn)精神，踐行“三個代表”，自覺與腐敗現(xiàn)象和行為作斗爭。積極參加“黨員創(chuàng)先爭優(yōu)”活動。

十、遵守“”制度，積極參加支部組織開展的各項活動。積極參加民主評議黨員活動和黨員民主生活會，開展批評與自我批評，勇于糾正工缺點和錯誤，不斷總結(jié)經(jīng)驗，找出差距，及時加以整改。

本責(zé)任書一式兩份，一份由黨員個人保存，隨時對照，自我約束；一份由派出所黨支部保存。作為年終民主評議和目標(biāo)考核的重要依據(jù)。

本責(zé)任書有效時間自2013年2月1日至2014年1月31日。

黨支部書記（簽章）： 黨員責(zé)任人（簽名）：

目標(biāo)管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：理財目標(biāo)；治理結(jié)構(gòu)

國內(nèi)外各相關(guān)學(xué)科的學(xué)者對這一問題的認(rèn)識也有一個逐步深化的發(fā)展的過程。

一般說來，公司理財?shù)哪繕?biāo)的選擇主要有以下幾種：

(1)營銷最大化。

(2)擴(kuò)大市場占有率。

(3)利潤最大化。

(4)每股收益最大化。

(5)股東財富最大化。

前兩者的實質(zhì)即收入最大化。在現(xiàn)代企業(yè)“經(jīng)理革命”之后，西方發(fā)達(dá)國家公司理財?shù)哪繕?biāo)就基本鎖定在“公司股東財富最大化”和“企業(yè)價值最大化”上了。

1西方發(fā)達(dá)國家公司理財?shù)哪繕?biāo)的選擇

從上圖可以得到，不同的國家對公司的所有者持有不同的看法，這也造成不同的國家公司理財?shù)哪繕?biāo)的差異?？偟膩碚f為以下兩種情況：

1.1美國的樹形持股模式

樹形持股的集團(tuán)公司內(nèi)，各子公司之間通過資本紐帶建立聯(lián)系，理論上聯(lián)系的方式可以是絕對控股，也可以是參股，但實證分析發(fā)現(xiàn)絕對控股方式的公司基本不存在，因而企業(yè)的實際控制人是企業(yè)經(jīng)理，而不是股東，股東的真實權(quán)利體現(xiàn)在分紅收益方面。顯然，對于經(jīng)理人而言，如果不能經(jīng)營好企業(yè)，不但股東會選擇用腳投票，企業(yè)因此不能獲得新的股權(quán)投資進(jìn)而影響到債權(quán)投資，而且該經(jīng)理人的職業(yè)經(jīng)營生涯也可能從此結(jié)束?？梢姡跇湫纬止赡Ｊ较?，企業(yè)的經(jīng)營決策者實際上是企業(yè)的經(jīng)營者，而理財?shù)哪繕?biāo)卻必須鎖定在股東利益上，“股東財富最大化”就是必然的選擇。至于內(nèi)部人控制下的各種可能弊端，則由企業(yè)經(jīng)營者選擇決策機(jī)制、社會監(jiān)督制度、法律法規(guī)等去避免。

1.2日本的環(huán)形持股模式

環(huán)形持股的集團(tuán)公司內(nèi)，企業(yè)之間以相互持股為特征，此時企業(yè)的股東實際上由于權(quán)利的互相制衡，即使對“子”公司具有絕對控股的股權(quán)，也很難對“子”公司的經(jīng)營指手畫腳，因而，環(huán)形持股模式下的經(jīng)營者控制更加明顯，但企業(yè)經(jīng)營者卻需要股東、債權(quán)人、員工等的支持，不以股東為第一利益者，而以所有利益相關(guān)者的利益為理財對象，就成為環(huán)形持股的理財目標(biāo)選擇，這就是“企業(yè)價值最大化”。

從“樹形持股”和“環(huán)形持股”兩種模式的分析可以看出，西方發(fā)達(dá)國家公司理財?shù)哪繕?biāo)選擇直接與市場的健全和完善相聯(lián)系，有效的“經(jīng)理市場”和有效的“資本市場”，才有公司以“股東財富最大化”和“企業(yè)價值最大化”為目標(biāo)的可能性。

2我國公司理財目標(biāo)選擇的現(xiàn)實狀況

與西方發(fā)達(dá)國家公司理財目標(biāo)一致性不同的是，我國公司理財目標(biāo)一直存在較大爭議，選擇上存在許多不同。且理財目標(biāo)表現(xiàn)出隨意性和盲目性，常見如下選擇：

(1)選擇利潤最大化作為目標(biāo)；

(2)選擇企業(yè)價值最大化作為目標(biāo)；

(3)選擇企業(yè)資產(chǎn)保值增值作為目標(biāo)；

(4)選擇社會效益作為目標(biāo)；

(5)選擇企業(yè)員工收益最大化作為目標(biāo)；

(6)選擇企業(yè)各關(guān)系人(股東、經(jīng)理、員工、債權(quán)人、客戶等)利益平衡作為目標(biāo)等。

3問題分析

問題主要集中于以下六個方面

(1)股權(quán)過分集中。上市公司多以國有企業(yè)為主，而國有企業(yè)的股權(quán)又十分集中。流通股在上市公司總股本中所占的比例相對較低。

(2)內(nèi)部人控制嚴(yán)重。公司的信息主要集中在少數(shù)人的手中，內(nèi)部人操縱公司運作，進(jìn)行大量關(guān)聯(lián)交易。

(3)中小股東、債權(quán)人權(quán)益得不到合理保護(hù)。公司大股東擁有公司的絕對或相對控制權(quán)，中小股東的投票權(quán)難以與大股東相抗衡，致使中小股東失去監(jiān)督大股東的有效方式及動力。中小股東的權(quán)益難以得到司法程序上的有力支持。在企業(yè)破產(chǎn)程序上，債權(quán)人的合法權(quán)益也難以得到真正保護(hù)。

(4)董事會的功能難以發(fā)揮。公司董事會結(jié)構(gòu)不盡合理，執(zhí)行董事所占比例過高。

(5)法律環(huán)境不完善?！豆痉ā?、《證券法》、《破產(chǎn)法》、信息披露、會計準(zhǔn)則等一系列法律法規(guī)中存在許多與現(xiàn)實的公司運行環(huán)境不相宜的規(guī)定，法律法規(guī)相對滯后。孱弱的法律體系已在事實上阻礙了公司治理結(jié)構(gòu)的持續(xù)改善。另一方面，有法不依、執(zhí)法不嚴(yán)的問題也需要進(jìn)一步加以解決。

(6)地方政府的不合理干預(yù)。一方面，政府直接干預(yù)企業(yè)運營的情況還十分普遍，在一些地方，企業(yè)決策往往受到政府的干預(yù)。有些需要破產(chǎn)的企業(yè)也不能履行破產(chǎn)程序。另一方面，國有銀行對企業(yè)的貸款往往會受到來自政府部門的壓力。

4實際案例

根據(jù)有關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司治理中一個較為嚴(yán)重的問題是控股股東占用上市公司資金的現(xiàn)象大量存在。據(jù)不完全統(tǒng)計，曾有680余家上市公司存在被控股股東通過多種形式占用資金的情況，資金總額達(dá)970億元，有超過20%的上市公司為控股股東及其關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保。

1993年，猴王焊接股份公司從猴王集團(tuán)中“剝離”出去，改組為猴王股份公司上市，猴王集團(tuán)公司成為猴王股份公司的第一大股東。但此次資產(chǎn)重組實際上只是一種形式上的“剝離”，猴王集團(tuán)和猴王股份從未在人員、資產(chǎn)和財務(wù)上實施真正意義上的分開剝離。這也就為后來的猴王集團(tuán)破產(chǎn)以及猴王股份演變?yōu)椤翱諝ぁ甭裣铝说湼?/p>

猴王股份公司自上市以來，經(jīng)營狀況江河日下，1999年開始出現(xiàn)虧損。由其2000年公布的債務(wù)往來可以看出：自1994年以來，借貸給猴王集團(tuán)的長期借款高達(dá)8.91億元，未還款數(shù)額為5.9億元；自1998年4月份以來，猴王公司為其下屬企業(yè)提供信用擔(dān)保金額45862.4萬元。由于突然宣告破產(chǎn)，有近3億的擔(dān)保金額血本無歸。這兩項數(shù)額加起來達(dá)近9億。而根據(jù)猴王公司2000年中期報告的數(shù)據(jù)，猴王公司總資產(chǎn)才93408萬元。也就是說，隨著猴王集團(tuán)的破產(chǎn)，猴王股份公司已經(jīng)變成一家空殼公司，幾乎沒有什么凈資產(chǎn)而言。