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公司績效考核制度方案范文第1篇

 

 

為了調(diào)動公司員工的工作積極性，激發(fā)員工工作熱情，提升工作業(yè)績，增強(qiáng)公司競爭力，保證公司目標(biāo)的順利達(dá)成，特制定本績效考核辦法。

一、考核對象

公司所有部門及員工（總經(jīng)理除外）。

二、考核內(nèi)容和方式

（一）考核時間：每月1日至31日。

（二）考核工資標(biāo)準(zhǔn)：將員工每月應(yīng)發(fā)工資總額的10％作為績效考核工資，根據(jù)當(dāng)月工作績效考核結(jié)果，確定績效工資發(fā)放比例和具體金額。

其中，年薪制員工考核工資標(biāo)準(zhǔn)為：年薪÷12×80％×10％；置業(yè)顧問考核工資標(biāo)準(zhǔn)為：基本工資×10％。

（三）考核內(nèi)容：員工本人當(dāng)月工作完成情況及綜合表現(xiàn)。

（四）考核方式：

實行分級考核，由直接上級考核直接下級，并由分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定。即：

1、公司總經(jīng)理考核副總經(jīng)理、總工程師（其中，總工程師的考核結(jié)合分管副總意見）；

2、公司副總經(jīng)理考核部門負(fù)責(zé)人及分管部門；

3、部門負(fù)責(zé)人考核部門所屬員工，并由分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定；

4、財務(wù)部門人員由集團(tuán)公司財務(wù)審計部負(fù)責(zé)考核，公司提供相關(guān)參考依據(jù)。

三、考核流程

由制定工作計劃、執(zhí)行工作計劃及工作考核三部分組成，詳見下頁圖表1。

 

四、考核結(jié)果及獎懲

（一）對員工的考核

1、考核結(jié)果

考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)確定，最終轉(zhuǎn)換為A、B、C、D四個等級，以分管領(lǐng)導(dǎo)最終評定為準(zhǔn)。各個等級對應(yīng)分?jǐn)?shù)及基本標(biāo)準(zhǔn)如下（圖表2）：

A級：超額完成當(dāng)月工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)突出，工作成績優(yōu)異；

B級：全面完成當(dāng)月工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)良好，工作成績良好；

C級：基本完成當(dāng)月工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)合格，工作成績一般,偶有工作失誤；

D級：未完成當(dāng)月工作任務(wù)，綜合表現(xiàn)一般，工作成績較差或有重大工作失誤。

 

最終考核分?jǐn)?shù) 等級 98分以上 A 86-97分 B 60-85分 C 60分以下 D 圖表2

2、獎懲辦法

當(dāng)月考核結(jié)果直接與員工當(dāng)月績效工資的發(fā)放掛鉤：

（1）考核結(jié)果為A級：績效工資按100％發(fā)放，并按本人當(dāng)月考核工資標(biāo)準(zhǔn)的10％另行發(fā)放獎勵工資。

當(dāng)月績效考核為A級的員工比例不超過公司員工總數(shù)的10％，各部門原則上不超過1人。

（2）考核結(jié)果為B級：績效工資按100％發(fā)放。

（3）考核結(jié)果為C級：績效工資按60％發(fā)放。

（4）考核結(jié)果為D級：不予發(fā)放績效工資。

考核中過程中，當(dāng)月考核等級為D的，留任原職查看；累計達(dá)到兩次的，轉(zhuǎn)為試用員工；累計達(dá)到三次的，給予解聘或辭退。年度C級考核結(jié)果累計達(dá)到或超過三次的，根據(jù)其實際工作情況，給予適當(dāng)懲處。

公司績效考核制度方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：電力建設(shè)公司；員工績效考核；電力安裝隊伍；績效管理體系；薪酬管理

M電力建設(shè)公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運維及檢修項目）以及市行政區(qū)域內(nèi)35千伏電力工程（含基建、運維及檢修項目）中標(biāo)后的施工組織。公司下設(shè)綜合管理部、財務(wù)資產(chǎn)部、安全監(jiān)察質(zhì)量部等職能部門以及市場經(jīng)營部、工程技術(shù)部等業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)班組。M電力建設(shè)公司是一支技術(shù)密集、具有雄厚實力的專業(yè)化電力安裝隊伍，現(xiàn)有在冊員工351人，員工都具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗和敬業(yè)精神。公司定期對職工進(jìn)行專業(yè)和安全培訓(xùn)考核，確保從事質(zhì)量管理、安全監(jiān)督以及特種作業(yè)人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術(shù)和先進(jìn)的施工配套設(shè)備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設(shè)備安裝工程，多項工程被評為“優(yōu)良工程”。面對電力多經(jīng)體制改革和建設(shè)智能電網(wǎng)等一系列重大戰(zhàn)略部署，一方面要求公司進(jìn)一步增強(qiáng)大局意識和責(zé)任意識，加快“公轉(zhuǎn)”、杜絕“自轉(zhuǎn)”。在貫徹落實上級和公司各項工作部署上不能模糊，堅決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰(zhàn)略部署和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為單位、部門和員工考核指標(biāo)和工作任務(wù)，提升執(zhí)行力，確保實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的過程可控、在控。

1M電力建設(shè)公司員工績效考核現(xiàn)狀分析

隨著電力建設(shè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，加上公司內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變動改革，使得公司原有的員工績效考核已經(jīng)不能滿足當(dāng)前發(fā)展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內(nèi)容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個科學(xué)規(guī)范的考核體系，再加上考核評價指標(biāo)模糊，所以不能起到應(yīng)有的考核激勵作用。目前該電力建設(shè)公司考核辦法如下：在建立系統(tǒng)的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工規(guī)范化，M電力建設(shè)公司了《薪酬體系管理規(guī)定》，該規(guī)定也是公司最早的績效管理文件。該規(guī)定主要對員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，而且對不同崗位的薪酬也進(jìn)行了詳細(xì)劃分。M電力建設(shè)公司將員工的崗位工資分為管理類、技術(shù)類和職員類三大工資體系，并根據(jù)員工職位、學(xué)歷、工齡不同進(jìn)一步細(xì)分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實現(xiàn)績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但是在實際工作中，績效管理的內(nèi)容不僅局限于薪酬，其關(guān)鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵員工，促進(jìn)公司制度的不斷完善，才能達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的效果。目前的方案只是簡單地把員工進(jìn)行分類，并對其工資進(jìn)行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術(shù)類員工里面包括了技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，這兩種工種的工作性質(zhì)是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統(tǒng)一的，這不能實現(xiàn)有效公平的考核與評價。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學(xué)也不完善，缺乏細(xì)致科學(xué)的實施流程和標(biāo)準(zhǔn)，雖然側(cè)面反映出公司領(lǐng)導(dǎo)對于績效管理的重視程度，但是在改進(jìn)方面仍然存在許多不足。該《績效考核激勵辦法》規(guī)定了公司績效管理具體的操作流程，指出了公司各個部門和層級的職責(zé)權(quán)限，制定了管理層負(fù)責(zé)全員績效考核資金審核和批準(zhǔn)規(guī)定；各部門的績效考核匯報及制作由人力資源部門負(fù)責(zé)，各部門負(fù)責(zé)自己部門員工的績效考核結(jié)果和匯總金額匯報，該方案的績效考核層次設(shè)定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設(shè)為季度形式，而且該方案還對一、二級考核的相關(guān)制度做了詳細(xì)規(guī)定。一級考核方式是由公司組織季度工作會議，參評部門進(jìn)行報告，考核評為無記名評分，按照分值高低排名，對部門進(jìn)行考核；考核評委為公司高管、研發(fā)老師及相關(guān)人員；規(guī)定了相應(yīng)的績效獎金的發(fā)放規(guī)則及獎懲制度，績效獎金依據(jù)計劃完成情況確定，獎金系數(shù)由上級部門領(lǐng)導(dǎo)直接確定，按照平均原則進(jìn)行分配。二級考核在一級考核的基礎(chǔ)上由部門對員工進(jìn)行考核，將一級考核中的部門獎金按照二級考核結(jié)果發(fā)放給員工。

2績效考核存在的問題

2.1對于員工績效考核缺乏完善的績效計劃

績效計劃是整個績效考核流程的依據(jù)，M電力公司目前的績效考核制度和規(guī)定中，對于員工考核設(shè)置缺少科學(xué)的績效計劃。

2.2對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通

有效的溝通是為了促進(jìn)雙方了解對方相關(guān)進(jìn)展和情況，從中總結(jié)影響績效的原因，并獲取雙方所需求的相關(guān)信息。溝通在績效考核中有著非常關(guān)鍵的激勵作用，所以應(yīng)遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區(qū)分員工的等級和資歷等因素，應(yīng)該對所有員工一視同仁，這也是一種服務(wù)與支持的關(guān)系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關(guān)系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫助其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個環(huán)節(jié)。

2.3員工績效考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤

任何一套完善的考核體系都應(yīng)該具備激勵性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關(guān)的指標(biāo)比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區(qū)別，這樣就使得績效考核失去其作用，關(guān)鍵是由于績效考核結(jié)果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應(yīng)的懲罰措施，但是這些相關(guān)規(guī)定并不能有效地和目前的績效考核結(jié)合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的激勵和約束作用。所以，員工薪酬應(yīng)與其考核結(jié)果密切相關(guān)起來，項目經(jīng)理可以利用這套體制激勵員工提升自己的業(yè)績，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于電力員工考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

2.4員工績效考核結(jié)果未與人事決策掛鉤

從目前電力公司績效考核方案和相關(guān)規(guī)定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴(yán)重脫節(jié)，要知道績效考核的作用就是為了激勵員工積極性，獎勵表現(xiàn)好的員工，懲罰表現(xiàn)不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點應(yīng)該改進(jìn)、哪些優(yōu)點應(yīng)該發(fā)揚，但是目前缺少對績效考核結(jié)果的分析和總結(jié)，M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于員工考核結(jié)果未與人事決策掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

3員工績效考核問題的完善建議

為了保證M電力建設(shè)員工的績效考核體系能夠有效地運行實施，建立一個完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對員工的獎罰方法制度方面下手。建立一個完整、全面的管理制度需要從以下四個方面入手：

3.1完善的績效考核流程

3.1.1績效計劃?？冃в媱澥强冃Э己说拈_始環(huán)節(jié)，在這個過程中，應(yīng)首先確定考核對象的績效目標(biāo)。績效目標(biāo)是企業(yè)整體目標(biāo)層層分解的結(jié)果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標(biāo)，應(yīng)做好以下兩點：（1）分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞企業(yè)目標(biāo)及各部門責(zé)任確定部門目績效目標(biāo)，再將部門目標(biāo)下放到員工，根據(jù)員工崗位職責(zé)確定員工績效目標(biāo)；（2）需要做好績效考核的各項準(zhǔn)備。為保證員工考核過程的公正與科學(xué)，應(yīng)進(jìn)行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時將具體的事項進(jìn)行安排，確定考核周期長、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準(zhǔn)備的考核材料等。考核前還應(yīng)跟員工進(jìn)行充分的溝通，溝通方式包括小組會議和一對一溝通。溝通時達(dá)到如下目標(biāo)：（1）使團(tuán)隊成員了解要實現(xiàn)的項目目標(biāo)及個人目標(biāo)；（2）對制定的考核過程、考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項目完成時間、完成的質(zhì)量要求及個人工作范圍、工作進(jìn)度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應(yīng)該努力的方向。在電力建設(shè)公司員工中，技術(shù)人員的績效目標(biāo)以建設(shè)項目為基礎(chǔ)，而建設(shè)項目的實施又由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定。績效管理前，必須先對企業(yè)戰(zhàn)略做詳盡的分析，了解電力建設(shè)公司員工在戰(zhàn)略中的地位和作用，進(jìn)而確定建設(shè)項目目標(biāo)，這是技術(shù)人員績效考核的基礎(chǔ)。在確定電力建設(shè)公司員工目標(biāo)后，才能進(jìn)一步確定技術(shù)人員的績效目標(biāo)，進(jìn)而確定技術(shù)人員績效考核評價指標(biāo)體系，制定技術(shù)人員的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進(jìn)行溝通時也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協(xié)調(diào)，應(yīng)根據(jù)電力建設(shè)公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當(dāng)技術(shù)人員面臨多維績效管理時，應(yīng)結(jié)合職責(zé)大小確定績效權(quán)重。

3.1.2績效實施?？冃嵤┑倪^程是一個持續(xù)的過程，該過程是項目實施的過程，也是管理者進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)，與團(tuán)隊人員進(jìn)行溝通的過程。在項目進(jìn)行過程中，通過考核小組對技術(shù)人員進(jìn)行正式的（如面談、去工作現(xiàn)場查看等）或者非正式的（如聯(lián)歡會過程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應(yīng)盡可能以主觀公正的態(tài)度進(jìn)行，做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時了解自己在考核期是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，及時發(fā)現(xiàn)不足并加以改進(jìn)，而且有效的溝通能夠幫助團(tuán)隊成員及時了解項目進(jìn)展，公平開放的管理環(huán)境使團(tuán)隊成員更有工作熱情，提高積極性；在這個過程中還能向管理者及時反映個人需求，管理者及時提供指導(dǎo)和幫助，從而更有效地保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。矩陣式組織中，尤其要做好技術(shù)人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋，給予必要的指導(dǎo)和幫助，使員工的績效表現(xiàn)朝著預(yù)先設(shè)計的目標(biāo)前進(jìn)。持續(xù)的溝通能夠保證整個電力建設(shè)員工共同努力，促進(jìn)個人與團(tuán)隊共同成長，形成公正、公開、協(xié)調(diào)、互動的管理過程。

3.1.3績效考核?？冃Э己耸窃诳冃诩磳⒔Y(jié)束時，依據(jù)實際制定好的計劃，考核人員對員工績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估的過程?？冃Э己送旰?，應(yīng)對結(jié)果進(jìn)行公布，公布時也應(yīng)選擇員工較易接受的形式進(jìn)行，主要的方式有在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行公告或者與技術(shù)人員進(jìn)行單獨面談，兩者都有各自優(yōu)缺點：前者比較直接簡單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私給予適當(dāng)保護(hù)，但是費時費力。有的組織將兩種方法進(jìn)行結(jié)合，如將考核結(jié)果進(jìn)行模糊式公布，將考核結(jié)果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個人具體分值，然后有針對性地選擇考核人員進(jìn)行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負(fù)的責(zé)任，也能提出自身遇到的困難，請求上級給予指導(dǎo)或幫助。當(dāng)然，當(dāng)被考核人員對考核結(jié)果有異議時，可向考核小組提出，甚至向上級相關(guān)部門提出申訴。在電力建設(shè)員工人員組織中，評估依據(jù)就是在績效計劃時期指定的項目績效目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。在績效實施過程中收集到的能表明被評估者績效標(biāo)的信息，能夠作為判斷技術(shù)人員是否達(dá)到本人績效目標(biāo)要求的證據(jù)。

3.1.4績效結(jié)果使用?？冃Э己私Y(jié)果評出后應(yīng)進(jìn)行充分運用，如將績效結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較分析，制定下一步績效管理措施，如績效改進(jìn)、適當(dāng)獎勵、確定相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容等。應(yīng)將績效結(jié)果與績效目標(biāo)進(jìn)行對比，找出績效差距產(chǎn)生的原因，針對不同的原因制定績效改進(jìn)方案，管理者給予指導(dǎo)和幫助或員工自我調(diào)整。對于績效突出的技術(shù)人員給予相應(yīng)的獎勵，也能激勵其他員工繼續(xù)努力。當(dāng)然獎勵可根據(jù)員工需求不同、層級不同制定不同的獎勵方案，例如對于管理者、高級技術(shù)人員、部門、團(tuán)隊等，應(yīng)側(cè)重對其成果的獎勵，而對于一般技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重對其技能的提升，以鼓勵其不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。除此之外，績效結(jié)果還可作為招聘新員工的參考標(biāo)準(zhǔn)，也能據(jù)此制定員工的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)員工的績效結(jié)果還能作為其晉升的依據(jù)，為其制定長遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

3.2績效公開展示和員工反饋制度

績效考核制度實施的核心是績效公開展示與員工反饋，只有把績效制度進(jìn)行公開展示使其考核達(dá)到透明化，才不會出現(xiàn)績效考核時出現(xiàn)績效指標(biāo)過高和考核評估分?jǐn)?shù)不合理的現(xiàn)象，此時必須結(jié)合員工反饋才能及時督促考核方改進(jìn)當(dāng)前考核制度中存在的問題和不合理現(xiàn)象，這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式，也促進(jìn)考核者在考核過程中收集和整理相關(guān)信息，同時公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導(dǎo)與監(jiān)控，通過不斷完善績效考核制度，使得當(dāng)前實施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發(fā)展。為了能更好地得到電力公司員工對當(dāng)前績效考核體系的認(rèn)可與支持度，必須將績效考核體系公開，通過對績效指標(biāo)考核方法的加強(qiáng)和適度的宣傳，將績效考核反饋工作做到位，通過對員工不定期地進(jìn)行績效考核制度的相關(guān)培訓(xùn)，使績效考核制度做到透明和標(biāo)準(zhǔn)的最大化程度，及時公布績效考核結(jié)果，并在考核過程中對每個員工提出的建議或是不合理現(xiàn)象進(jìn)行收集整理，這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進(jìn)來，才能有效提高員工對績效考核體系的認(rèn)可程度，達(dá)到提升員工執(zhí)行力和凝聚力的目的，最終促進(jìn)公司健康發(fā)展。同時，對于員工績效考核結(jié)果一定要進(jìn)行反饋。在績效考核過程中員工避免不了會對自己的績效考核結(jié)果產(chǎn)生疑問，所以對于考核后的結(jié)果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時改進(jìn)和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反饋也能讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并且有針對性地進(jìn)行改進(jìn)，還能讓考核者也及時發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并改進(jìn)，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團(tuán)隊的績效。

3.3重視后期審計，考慮評價影響

電力建設(shè)公司員工的績效考核，要加強(qiáng)對項目的后期審計的重視。項目后期的審計工作也尤為重要，要加強(qiáng)對審計的工作的重視，項目審計報告是一項保證電力建設(shè)員工健康有效發(fā)展的促進(jìn)劑，只有通過對項目后期的審計的才能了解到股東對項目管理的期望值，是否達(dá)到了預(yù)期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項目審計能有效地發(fā)現(xiàn)項目管理中出現(xiàn)的問題，對未來的項目管理的進(jìn)行提供經(jīng)驗。員工績效的考核要考慮對組織的影響評價。電力建設(shè)公司員工對整個公司組織的評價，在考慮對員工的評價的同時還應(yīng)注意對組織的影響評價，這兩種評價有一定的差異，項目團(tuán)體對組織的評價主要包括整個公司組織在公司發(fā)展運營和管理中的表現(xiàn)，電力建設(shè)公司員工給組織帶來的貢獻(xiàn)有多大，員工的文化對企業(yè)組織文化的影響，員工對新進(jìn)員工的關(guān)注度和培養(yǎng)的影響。

3.4薪酬、培訓(xùn)都要與績效考核制度結(jié)合

只有實行員工的薪酬與績效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實的利益出發(fā)，才能提高員工對績效考核的重視。培訓(xùn)與績效考核結(jié)合制度，通過培訓(xùn)的方式來提高員工自身素質(zhì)和競爭力，在培訓(xùn)老員工的同時加強(qiáng)對新進(jìn)員工和基礎(chǔ)素質(zhì)相對比較差的員工的培訓(xùn)會對績效考核的實施效果起到一個很大的推動作用。通過以上論述可得，績效考核是一個體系，需要一個完整規(guī)范的制度來制約和支持，從而促進(jìn)績效考核體系能夠有效地實施運行。

作者:李亮 單位:上海理工大學(xué)管理學(xué)院

參考文獻(xiàn):

[1]徐芳．團(tuán)隊績效測評技術(shù)與實踐[M]．北京：中國人民大學(xué)出版社，2013.

[2]閻劍平．團(tuán)隊管理[M]．北京：中國紡織出版社，2005.

公司績效考核制度方案范文第3篇

績效管理工作通常包括績效指標(biāo)目標(biāo)的設(shè)定與溝通、績效跟蹤和監(jiān)控、績效評價、績效反饋和結(jié)果的應(yīng)用等?？冃Ч芾淼暮诵哪康氖峭ㄟ^提升員工的績效水平來提高組織的績效，為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù)，實現(xiàn)員工和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2中小型供電企業(yè)全員績效管理中存在的問題

2.1員工對績效管理缺乏理解

企業(yè)的重視度以及管理水平的差異，出現(xiàn)管理效果相差較大的現(xiàn)象，甚至有一部分企業(yè)把全員績效管理當(dāng)作是一種形式，一種負(fù)擔(dān)，敷衍了事，一部分企業(yè)則為了統(tǒng)計業(yè)績，花費大量的精力和時間，而真正的工作卻未能按要求完成，出現(xiàn)本末倒置的傾向，這些問題都大大打擊了員工的工作積極性。管理者把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，將績效管理做成對員工單一方面的績效考核，而在績效反饋、溝通、結(jié)果分析方面做得不到位，錯誤地認(rèn)為做好績效考核就是做好績效管理。在利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕心理作用下，員工普遍認(rèn)為制定績效考核制度就是企業(yè)為了罰款，克扣員工工資。

2.2缺乏必要的溝通和反饋

部分企業(yè)績效計劃是由管理者制定完成，管理者只從自身利益出發(fā)，員工并未很好地參與其中，導(dǎo)致員工對工作的整體沒有方向感，碰到問題時不知如何抉擇，甚至有的員工為了追求短期個人利益，提高績效，不擇手段損害公司利益。部分企業(yè)由于管理者的某些主觀原因，考核結(jié)果未能及時向員工反饋，績效溝通和績效輔導(dǎo)只是存在于形式，在績效反饋、溝通、結(jié)果分析方面做得不到位，導(dǎo)致員工無法看到自己的不足，從而改進(jìn)工作方法，提高工作效率。

2.3績效指標(biāo)設(shè)置不合理

指標(biāo)設(shè)定過于簡單或過于復(fù)雜，造成可操作性不強(qiáng)。各專業(yè)之間考核指標(biāo)較難平衡，考核指標(biāo)設(shè)定過于追求量化，實際上有些工作是無法量化的。如:一個員工為企業(yè)創(chuàng)造了10萬元的利潤，另一個員工可能只為企業(yè)創(chuàng)造了5萬元的利潤，但他卻為企業(yè)培養(yǎng)了N個可創(chuàng)造10萬元利潤的下屬，這些屬于隱性的指標(biāo)一般是很難量化的。定性部分的考核無明確的指引，造成考核有較大的隨意性。

3中小型供電企業(yè)中加強(qiáng)全員績效管理應(yīng)用的措施

3.1加強(qiáng)培訓(xùn)溝通管理

由于員工對績效的相關(guān)知識了解較少，所以要想發(fā)揮績效管理的作用就必須讓企業(yè)員工認(rèn)識并了解績效知識，做好相關(guān)的宣傳和培訓(xùn)講解工作，讓員工明白績效管理的目標(biāo)是企業(yè)與員工共同的提升，重點講解考核的方式、原則、績效考核指標(biāo)以及結(jié)果的應(yīng)用，要讓員工明白開展績效考核對企業(yè)發(fā)展的作用以及對自己的意義。

3.2全員參與制定績效管理考核制度

我公司根據(jù)實際情況，在績效管理制度和考核指標(biāo)的制訂過程中，通過座談、問卷調(diào)查等各種方式，廣泛征求各部門及員工意見，堅持以全員參與、公平公開、簡單直觀為指引方向，充分體現(xiàn)日常工作和重點工作結(jié)合、定量考核與定性考核結(jié)合、工作過程和工作結(jié)果結(jié)合等原則，做到個人考核指標(biāo)為部門考核指標(biāo)提供支撐、部門考核指標(biāo)為公司考核指標(biāo)提供支撐、公司工作計劃分解到部門、部門工作計劃分解到班組、考核結(jié)果與個人薪酬掛鉤等，制定出一套比較科學(xué)、直觀的考核方法。通過不斷地溝通、宣傳，公司的績效考核制度深入人心，得到了員工的認(rèn)可，促使員工從簡單、重復(fù)性的工作中持續(xù)保持工作積極性和熱情，客觀地評價了員工的日常工作，為各級管理人員提供了有力的管理手段，促進(jìn)公司的發(fā)展。

3.3加強(qiáng)績效溝通和績效分析

績效考核結(jié)果及時向員工進(jìn)行公示，增加考核的透明度，使員工清晰知道自己的工作質(zhì)量是否符合企業(yè)要求。對不滿考核結(jié)果的員工允許進(jìn)行申訴，減少員工對考核的負(fù)面情緒。同時，由各級考核者對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，一般采用各級考核者對員工進(jìn)行一對一輔導(dǎo)，有針對性地解決員工績效考核中存在的問題，并共同協(xié)商解決方案;定期組織部分員工座談，了解員工對績效管理的意見和建議;設(shè)計績效管理調(diào)查問卷發(fā)放給員工進(jìn)行不記名填寫，真實、詳細(xì)掌握績效管理在員工中發(fā)揮的作用。根據(jù)員工反饋的意見和建議，通過實踐檢驗，對績效管理方案、考核指標(biāo)等不斷修改完善，力求做到內(nèi)容更合理、指標(biāo)更科學(xué)、激勵更有效、約束更到位。這樣既促進(jìn)了員工個人的績效提高，也使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

3.4落實績效考核結(jié)果

我公司績效考核結(jié)果應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下幾方面:第一，根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整員工的薪酬和獎勵，員工月度績效獎勵根據(jù)月度績效考核結(jié)果進(jìn)行分配，工資根據(jù)年度績效考核結(jié)果進(jìn)行浮動分配;第二，將績效考核結(jié)果應(yīng)用于員工的競崗、晉升等個人提升方面，做到人員能上能下;第三，將績效考核結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)考核方面，根據(jù)績效考核結(jié)果對員工進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，如:工作中遇到的困難、工作技能的差距等;第四，通過績效考核，檢驗員工對現(xiàn)有的崗位是否適合，從而對人員進(jìn)行相應(yīng)變動，使員工從事適合自己的工作。

4績效管理結(jié)果檢驗

通過制定績效管理制度，細(xì)化績效考核指標(biāo)，并不斷進(jìn)行完善，堅持績效輔導(dǎo)等一系列措施，我公司績效考核取得了一定的成效，員工能清晰了解考核的加減分標(biāo)準(zhǔn)，主動規(guī)范自己的工作行為，以達(dá)到公司工作要求，同時對工作表現(xiàn)好，績效考核優(yōu)秀的人員給予一定的獎勵，對工作表現(xiàn)差，績效考核達(dá)不到公司要求，通過一定的績效溝通輔導(dǎo)和培訓(xùn)后，仍不能達(dá)到工作要求的，實行降職、轉(zhuǎn)崗或作辭退處理，優(yōu)化員工隊伍。同時讓員工意識到全員績效管理的緊迫性以及現(xiàn)實性，更加重視全員績效管理。通過兩年以來績效管理的實施，我公司已取得了初步成效，員工認(rèn)可績效管理的公平性，績效管理成了看得見、摸得著、能落實的管理。隨著近兩年工作量不斷增加，工作要求不斷提高，我公司在人員未增加的情況下，2014年總體工作量同比上升了13.2%，電費回收率和客戶滿意度均達(dá)到上級部門組織績效考核要求的滿分值，員工的日常工作行為進(jìn)一步規(guī)范化，不安全行為下降60%，同時我公司通過實施績效管理，12人經(jīng)培訓(xùn)后重新上崗，2人由于不能適應(yīng)崗位要求作出辭退處理，優(yōu)化了員工隊伍。

5結(jié)論

綜上所述，在企業(yè)中如能正確應(yīng)用全員績效管理，確實能夠有效調(diào)動員工的積極性與主動性，但也不能過于強(qiáng)調(diào)考核，否則將會破壞團(tuán)隊精神，從而影響企業(yè)的發(fā)展，必須做好溝通和員工輔導(dǎo)工作，員工的提升同時也是企業(yè)的提升，這才是績效管理的根本目標(biāo)。當(dāng)前企業(yè)在全員績效管理應(yīng)用中仍然存在一些問題，需要不斷進(jìn)行探討創(chuàng)新，完善管理制度，使績效管理和企業(yè)文化達(dá)到和諧統(tǒng)一，企業(yè)和員工才能真正實行雙贏局面。

作者:黃曉慧 單位:廣州城市用電服務(wù)有限公司

參考文獻(xiàn):

［1］陳熙秋，張文玲.全員績效管理在供電企業(yè)的應(yīng)用與思考［J］．商場現(xiàn)代化，2010(11):31－32.

［2］周霞.淺談精細(xì)化管理在供電企業(yè)全員績效管理中的應(yīng)用［J］．重慶電力高等專科學(xué)院學(xué)報，2013(12):29－30.

公司績效考核制度方案范文第4篇

【關(guān)鍵詞】生產(chǎn)線企業(yè)；一線員工績效考核；績效考核設(shè)計

一、陷于形式主義 、不合實際是生產(chǎn)線員工績效考核的狀況

雖然不少生產(chǎn)型企業(yè)針對一線員工都設(shè)置了相應(yīng)的績效考核制度，但是績效考核制度的設(shè)計均存在著如下的狀況。

許多生產(chǎn)企業(yè)一線生產(chǎn)員工的績效考核目標(biāo)均不太明確，有走過場之嫌，通常到年底時，人力資源部門向一線生產(chǎn)部門下發(fā)績效考核通知，而后將評價結(jié)果交回人力資源部門，這樣一年的生產(chǎn)線員工績效評價就結(jié)束了，而沒人去重視具體考核的設(shè)計與執(zhí)行的過程。

這樣的考核方式，就帶來如下的問題。其考核主體較為單一，均直接由一線的生產(chǎn)主管針對一線員工進(jìn)行帶濃厚個人色彩的考評，這種考核方式主觀因素明顯，顯然影響其真實性與客觀性，如何考核結(jié)果不能使一線員工滿意，容易造成生產(chǎn)線基層員工與管理者間的緊張關(guān)系。這樣的績效考核根本無法引起員工的重視。同時，也沒有人關(guān)心如何真正能提高一線員工的工作績效，這樣沒有目的的、走過場式的績效評價毫無意義，且加大了一線生產(chǎn)部門的工作負(fù)擔(dān)，容易造成部門內(nèi)部、部門間和上下級的矛盾，當(dāng)然也阻礙了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、生產(chǎn)型企業(yè)一線員工績效考核體系的重建

1.一線員工績效考核設(shè)計的指導(dǎo)思想建立

在指標(biāo)的定性時，生產(chǎn)型企業(yè)一線員工績效考核，應(yīng)以可量化的定量考核指標(biāo)為主，這些考核指標(biāo)應(yīng)該都有清晰的級別標(biāo)度，能夠為員工績效考核提供準(zhǔn)確的客觀性依據(jù)，而后再輔之以定性的指標(biāo)，這樣才能使考核的結(jié)果更為準(zhǔn)確與切合實際。在考核指標(biāo)數(shù)量與類別的選取時，必須少而精，且具有代表性，符合一線員工工作的特點與要求，反映工作實質(zhì)，同時簡單明了，易于接受與理解，能夠被廣泛的員工所認(rèn)可。再者，就是績效考核指標(biāo)要有可測量性，在可測控的范圍這內(nèi)，使考核者能夠依據(jù)的績效體系，對測評主體做出正確的評判。最后，各種考核指標(biāo)之間需要保持相互獨立性，不能因為一條績效指標(biāo)，而影響其它的績效指標(biāo)的判定，同時，績效指標(biāo)需要保持差異性，重復(fù)的績效指標(biāo)，不僅浪費考核者的時間，也浪費員工的精力與時間。

2.績效考核指標(biāo)體系的確立

建立科學(xué)的，具有實踐意義的生產(chǎn)型企業(yè)一線員工的績效考核方案。首先需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)流程，明確每一項崗位的職責(zé)，再根據(jù)崗位職責(zé)，初步的劃分績效指標(biāo)的權(quán)重，然后確定重要性的指標(biāo)權(quán)重。次而加強(qiáng)與各級管理者的溝通，確定不同指標(biāo)的重要程度，最終進(jìn)行修訂，使指標(biāo)與企業(yè)的實際情況相符合。

生產(chǎn)一線員工的考核指標(biāo)體系應(yīng)確立以下四個維度：一是員工的工作業(yè)績指標(biāo)，即員工工作任務(wù)的完成狀況，工作效益，工作質(zhì)量；二是員工的能力指標(biāo)，即員工的專業(yè)技能與學(xué)習(xí)能力，這些能力都表現(xiàn)在工作與學(xué)習(xí)的過程中；三是員工的態(tài)度指標(biāo)，態(tài)度是指員工對工作的態(tài)度，包括員工的工作責(zé)任心，團(tuán)隊觀念、團(tuán)隊意識因素，這種工作的責(zé)任心是完成工作的重要決定性因素；四是員工的素質(zhì)指標(biāo)，這是員工一種內(nèi)在特質(zhì)，具體體現(xiàn)在企業(yè)文化的認(rèn)同，對公司的忠誠度等方面。

根據(jù)企業(yè)當(dāng)前狀況以及企業(yè)所需的具體一線員工的素質(zhì)類型，對以上的四個維度分配不同的權(quán)重，然后從以上不同的指標(biāo)體系中，還可以進(jìn)一步的劃分為更細(xì)更具體的指標(biāo)。進(jìn)而采用平衡計分卡的形式，對員工的以上績效指標(biāo)狀況進(jìn)行評分。評分的工具是根據(jù)以上指標(biāo)體系，設(shè)計績效考核表，績效考核表的設(shè)計需要上下級進(jìn)行有效的溝通，達(dá)成一致，能夠從企業(yè)生產(chǎn)實際出發(fā)，設(shè)計出符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效考核表。

3.生產(chǎn)一線員工績效考核運作要略

使績效考核制度合理、順暢運作的首要前提是，需要對企業(yè)各部門對此項工作進(jìn)行合理的分工，人力資源部門負(fù)責(zé)績效考核制度、流程、表格、時間、周期的設(shè)計與管理，制定最為具體的考核方案，對考核的結(jié)果進(jìn)行匯總，認(rèn)真分析考核成果，為員工發(fā)展做出規(guī)劃，實現(xiàn)員工激勵制度。生產(chǎn)線的管理者負(fù)責(zé)修正、反饋、監(jiān)管與完善績效考核的工作與制度，配合做好本部門的考核工作，引導(dǎo)好下屬對績效考核工作的配合。

合理的考核周期需要具體根據(jù)企業(yè)運營狀況制定，但是建議年度考核與月度考核同時進(jìn)行，這樣考核與激勵的效果更加的明顯。對于考核的結(jié)果，一定要公開公正，對優(yōu)秀的員工予以獎勵，同時，還有關(guān)鍵一環(huán)是建立申訴制度，不滿意考核結(jié)果的員工可以進(jìn)行申訴，以這種方式可提升員工對于企業(yè)的認(rèn)同感，推進(jìn)企業(yè)整體效益的提升?？冃Ч芾碜顬殛P(guān)鍵的步驟就是考核結(jié)果的應(yīng)用，考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)用于企業(yè)培訓(xùn)計劃的安排、員工績效的改善、薪酬分配、職位晉升等工作中去，這樣才能不斷地提升企業(yè)效益。

三、結(jié)語

在生產(chǎn)型企業(yè)之中，產(chǎn)品質(zhì)量與員工素質(zhì)是競爭最為關(guān)鍵的要素，為了不斷提升員工素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)實力，生產(chǎn)型企業(yè)的績效考核需要分析企業(yè)的實際狀況，從企業(yè)生產(chǎn)實際出發(fā)，針對一線員工的素質(zhì)與能力要求，設(shè)計合理的績效考核方式，不斷提升企業(yè)的核心競爭力。需要從生產(chǎn)型企業(yè)全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顩r，制定與企業(yè)相符合的一線員工績效考核制度。尊重員工的意愿，從員工出發(fā)，合理的進(jìn)行績效考核指標(biāo)體系的建立，實現(xiàn)績效考核制度的良好運作方式，不斷提升內(nèi)部員工的積極性與創(chuàng)造性。

參考文獻(xiàn)：

公司績效考核制度方案范文第5篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)人事管理；績效考核問題；應(yīng)對策略

1引言

陜西中能煤田有限公司，是集煤炭開采、銷售、安裝與托管運營為一體的當(dāng)?shù)刂禾科髽I(yè)，企業(yè)現(xiàn)有在冊職工798人，中級職稱64人，高級職稱14人，本科以上學(xué)歷150多人。企業(yè)牢牢把握發(fā)展是第一要務(wù)，始終堅持科學(xué)發(fā)展、安全發(fā)展、高效發(fā)展，創(chuàng)造了中能公司發(fā)展的輝煌史；現(xiàn)隨著公司內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生很大變化，公司在“一體兩翼”發(fā)展模式下，牢牢把握人才是第一資源，現(xiàn)就企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展中如何做好績效考核以提高企業(yè)資源的結(jié)合度、增強(qiáng)企業(yè)活力進(jìn)行探討。

2企業(yè)績效考核問題分析

當(dāng)前，企業(yè)在人事管理期間，已經(jīng)意識到考核工作的重要性，但是，在其中還是存在一些缺陷，具體問題表現(xiàn)為以下幾點：

2.1管理制度亟待完善

相關(guān)部門在績效考核期間，已經(jīng)建立了管理制度，在一定程度上，可以保證自身工作科學(xué)性與合理性，通過先進(jìn)的管理方式對其進(jìn)行處理。但是，在績效考核方面，還缺乏一定人性化工作觀念與意識，且在績效考核評價期間，經(jīng)常會出現(xiàn)顯失公平性問題，無法保障考核內(nèi)容與流程的透明化，在缺乏公正性的情況下，導(dǎo)致工作效率降低。其次，績效考核部門責(zé)任制度完善性較差，很難在具體工作中明確相關(guān)工作職責(zé)，難以利用先進(jìn)的反饋體系提高評估工作的可靠性與有效性，導(dǎo)致工作效率降低。

2.2工作觀念滯后

企業(yè)管理者在實際工作期間，相關(guān)工作觀念滯后，績效考核制度方案體系缺乏詳細(xì)性優(yōu)勢，很難促進(jìn)上級領(lǐng)導(dǎo)與下級員工之間的和諧溝通。一些管理者認(rèn)為，企業(yè)只有提高經(jīng)濟(jì)效益，才能保證可持續(xù)發(fā)展，因此，對于績效考核工作較為忽視，缺乏細(xì)化人才測評機(jī)制，很難通過考核方式挖掘更多人才。同時，企業(yè)在績效考核期間，工作任務(wù)與內(nèi)容細(xì)化性較差，難以利用先進(jìn)方式提高評價結(jié)果的真實性與合理性，在評價數(shù)據(jù)存在誤差的情況下，很難明確員工的實際工作能力，導(dǎo)致績效考核工作效率與質(zhì)量降低，不能達(dá)到預(yù)期的工作目的。

2.3缺乏明確的工作標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)沒有針對績效考核工作明確相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，在人才評估與管理方面，客觀的管理方案匱乏，導(dǎo)致工作效率降低，很難準(zhǔn)確、定量的對員工績效進(jìn)行判斷。一方面，受內(nèi)部因素的影響，企業(yè)還沒有制定考核標(biāo)準(zhǔn)體系，導(dǎo)致出現(xiàn)工作隨意性問題。另一方面，受外界因素的影響，導(dǎo)致考核工作標(biāo)準(zhǔn)可能存在問題，管理機(jī)制滯后，難以提高公正性與可靠性，不能保證相關(guān)工作效果，難以滿足其實際發(fā)展需求。

3企業(yè)人事管理績效考核措施

企業(yè)在發(fā)生績效考核工作問題之后，應(yīng)當(dāng)制定完善的應(yīng)對方案，根據(jù)其實際發(fā)展需求，建立健全相關(guān)管理機(jī)制，明確各類工作要求，遵循先進(jìn)管理原則，保證工作可靠性與有效性。具體措施包括以下幾點：

3.1完善相關(guān)工作制度

人事管理部門應(yīng)當(dāng)重視績效考核工作，建立先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)建相關(guān)評價體系，便于提高工作科學(xué)性與合理性。第一，應(yīng)當(dāng)改革企業(yè)傳統(tǒng)的績效考核制度，明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)具體情況，合理建立相關(guān)考核制度。對于企業(yè)的員工而言，應(yīng)當(dāng)對崗位實際情況進(jìn)行分析，明確崗位職責(zé)要求，做好考核與評價等工作，在細(xì)化工作目的與內(nèi)容的情況下，提高員工工作積極性。同時，根據(jù)實際工作情況，針對不同崗位員工制定量化考核機(jī)制，提高管理工作水平。第二，管理部門應(yīng)當(dāng)建立專門的績效評價方案，明確指標(biāo)內(nèi)容，保證各方面工作合理性與可靠性，在設(shè)計績效考核標(biāo)準(zhǔn)與平衡機(jī)制的情況下，做好觀察與測量等工作，結(jié)合現(xiàn)代化標(biāo)準(zhǔn)體系形式，完成績效考核任務(wù)，提高工作可靠性與有效性[1]。第三，要樹立人性化管理觀念，明確每個員工的實際發(fā)展需求，尊重其要求，在公平公正的環(huán)境下，利用人性化管理方式解決當(dāng)前各類問題，全面優(yōu)化各方面的工作體系，完善當(dāng)前工作機(jī)制。

3.2明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)

人事管理部門在實際工作中，應(yīng)當(dāng)明確績效考核工作標(biāo)準(zhǔn)，做好相關(guān)評估工作，在全面考核的情況下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，制定完善的考核標(biāo)準(zhǔn)體系，逐漸優(yōu)化評估工作機(jī)制，保證工作效果。同時，人事管理部門應(yīng)當(dāng)合理建立員工補償機(jī)制，加大定位考核管理力度，在保證工作秩序的基礎(chǔ)上，將員工績效考核工作與補償制度等融合在一起，保證工作效果。另外，管理部門應(yīng)當(dāng)注重績效考核工作周期性與可靠性，建立專門的管理方案，明確制度標(biāo)準(zhǔn)體系，完善相關(guān)管理形式，滿足其實際發(fā)展需求[2]。

3.3加大績效考核結(jié)果反饋力度

企業(yè)人事管理部門應(yīng)當(dāng)重視績效考核方面的結(jié)果反饋工作，根據(jù)實際發(fā)展需求，建立專門的績效考核標(biāo)準(zhǔn)機(jī)制，保證工作內(nèi)容可靠性與有效性，制定完善的評估機(jī)制，明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，掌握工作要求與內(nèi)容，為員工制定客觀合理的績效計劃，以便于提高工作效率。同時，在績效考核管理中，應(yīng)當(dāng)對企業(yè)預(yù)期發(fā)展要求進(jìn)行掌控，發(fā)揮考核管理工作作用，挖掘員工的潛能，改善其工作方式，保證反饋機(jī)制的系統(tǒng)化與專業(yè)化程度，達(dá)到預(yù)期的工作目的。另外，人事管理部門應(yīng)該營造良好的績效考核氛圍，創(chuàng)建專門的管理環(huán)境，及時發(fā)現(xiàn)結(jié)果反饋中存在的問題，采取有效措施對評估程序進(jìn)行改善，在創(chuàng)新與優(yōu)化手段支持下，提高其工作質(zhì)量[3]。

3.4樹立正確觀念

企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立正確的工作觀念，予以績效考核一定的重視。首先，管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的工作觀念，不再一味重視經(jīng)濟(jì)效益，而是關(guān)注員工的績效，對績效考核工作機(jī)制進(jìn)行改革完善，加大管理力度，滿足實際工作需求。其次，管理者應(yīng)當(dāng)對各類內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化。在一定程度上，要激發(fā)員工的工作熱情，提高其積極性，滿足當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展需求[4]。同時，相關(guān)部門要重視人性化管理工作，對員工生活與工作需求進(jìn)行分析，及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，并給予處理。例如：在員工存在生活問題的時候，可以通過資金方面的支持，為其提供一定幫助，保證管理效果。

3.5重視員工工作熱情

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的實際發(fā)展需求，為其制定針對性的績效考核機(jī)制，將考核結(jié)果與獎懲機(jī)制聯(lián)系在一起，建立公平、透明的考核機(jī)制，以便于提高績效考核工作公正化程度。在績效考核結(jié)果分析之后，應(yīng)當(dāng)對成績較低的員工進(jìn)行懲罰，在薪資懲罰的情況下，提高其自覺性。對于成績較高的員工而言，應(yīng)當(dāng)予以一定的獎勵，將物質(zhì)獎勵、精神獎勵、職稱獎勵、培訓(xùn)獎勵、進(jìn)修獎勵等融合在一起，給予員工自主選擇機(jī)會，在一定程度上，能夠提高其工作積極性，保證員工盡職盡責(zé)的完成各項任務(wù)，打破傳統(tǒng)績效考核的局限性與約束性。

3.6重視人才的挖掘

人事管理部門在績效考核之后，應(yīng)當(dāng)對每位員工的實際工作情況進(jìn)行分析，明確其崗位工作能力與優(yōu)勢，挖掘現(xiàn)代化優(yōu)秀人才。對于一些科技創(chuàng)新能力較強(qiáng)的人才而言，可以為其創(chuàng)造升職加薪空間。對于管理能力突出的人才而言，可以制定完善的崗位調(diào)整機(jī)制。對于黨政人才與專業(yè)技術(shù)人才而言，應(yīng)當(dāng)為其安排合適的工作，以便于發(fā)揮人才優(yōu)勢，避免出現(xiàn)人力資源浪費問題，在提高員工薪資待遇水平的基礎(chǔ)上，調(diào)動其工作自主性與積極性。

4結(jié)語

企業(yè)人事管理部門在績效考核期間，必須及時發(fā)現(xiàn)自身工作中存在的問題，采取有效措施解決問題，創(chuàng)新工作形式，將獎懲制度與考核結(jié)果聯(lián)系在一起，利用獎勵與懲罰方式提高員工工作積極性，達(dá)到預(yù)期的管理目的。

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