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部門績效考核方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代化企業(yè) 職能部門 崗位績效考核

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）06-233-02

隨著企業(yè)改革的不斷深化，許多企業(yè)相繼建立了各具特色的績效管理體系。在實施績效管理的過程中，如何做好職能部門和職能類崗位的績效考核是企業(yè)目前普遍暴露出的、也是值得探討的一大問題。

一、對職能部門實施績效考核通常遇到的問題

1.工作難度和考核分數(shù)成反比。工作難度大的部門和崗位，績效考核的分數(shù)反而低。

2.工作量和差錯率成正比。工作量大，工作做得多的部門和崗位，相應出錯較多，出錯的幾率也偏高。

由于績效管理是以績效考核為支撐，并將績效考核結(jié)果應用于績效獎金、薪酬調(diào)整、晉升等各方面，因此，出現(xiàn)上述兩種現(xiàn)象的這些部門和崗位員工，得到兌現(xiàn)的績效獎勵和薪酬晉升的機會就減少了，而受到的懲罰倒是相應增多，一定程度上影響、打擊和挫傷了這部分員工的工作積極性和主觀能動性。這樣一來，原本是想通過引入績效考核，強化員工的責任意識、能動意識、協(xié)調(diào)意識、效率意識和效益意識，提升企業(yè)的整體素質(zhì)和實力，結(jié)果反而使各職能部門之間溝通配合變得更加困難，產(chǎn)生了新的矛盾和對立情緒，也導致員工抱怨不斷，管理人員參與考核的積極性逐步弱化甚至減退，造成了消極的、負面的影響，也使企業(yè)對職能部門和崗位的考核處于一個尷尬的位置，影響了公司的整個績效管理體系。

二、產(chǎn)生上述問題的原因分析

1.受職能部門所行使的管理監(jiān)督職能性質(zhì)所決定。職能部門工作很難量化，很多考核指標都是定性的，目標值和評分標準很難具體化，不像業(yè)務單位那樣有硬性的考核指標。

2.受各職能部門工作差異的影響。一般企業(yè)里都有人力資源管理、財務管理、經(jīng)濟運行管理、資產(chǎn)管理等，在國有企業(yè)里還有黨委、工會、監(jiān)察等。這些不同的部門在各自的企業(yè)里都承擔著不同的角色，考核指標、目標值和權(quán)重的設(shè)定不好把握，考核得分的可比性較差。

3.受職能部門程序性工作的影響。通常情況下，各職能部門尤其是職能部門基層員工的過程性工作比較多，程序繁瑣，而能夠直接對經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響的工作卻很少，這些工作監(jiān)控起來也比較難，給考評評分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度。

4.受職能部門和職能崗位主管領(lǐng)導的影響。目前很多企業(yè)采用的是主管領(lǐng)導考核評分的方法，即職能部門和職能崗位的直接考核人就是主管領(lǐng)導。而不同的主管領(lǐng)導因看法不同、處理方法不同，對軟性指標的評分自然也會不同，有的手松，有的手緊，有的嚴，有的松。

以洛陽石化這個大型國有企業(yè)下屬的后勤服務單位為例，它是一家集體企業(yè)，獨立法人，既起著服務大型國企的后勤管理保障和供給等作用，又擁有自身獨立經(jīng)營的其他業(yè)務。多年來，他們一直以服務母體為主業(yè)，其他輔助經(jīng)營業(yè)務也主要依托母體企業(yè)。因此，其職能部門和職能崗位的設(shè)置主要是根據(jù)母體企業(yè)的需求，實行了與母體企業(yè)生產(chǎn)、安全、設(shè)備、技術(shù)質(zhì)量、企業(yè)管理、黨政工團等相關(guān)業(yè)務的歸口管理。由于后勤管理保障工作涉及業(yè)務面較廣，各類專業(yè)工作也使得各職能部門和崗位無法整合實現(xiàn)扁平化管理，相應的職能部室崗位的績效考核問題也有所體現(xiàn)。

針對上述問題，筆者認為，績效管理本身是一個如何獲得企業(yè)期望結(jié)果的過程，而績效考核是該過程中的一個方法和步驟。在設(shè)計績效考核的時候，未對職能部門崗位的工作特點深入探討，制定不適合的績效考核方案，必然得不到期望的結(jié)果。而且職能部門的績效考核難點，在于職能崗位工作的過程性使得績效考核標準無法量化，同時各職能崗位的差異性也使得考核指標不能統(tǒng)一，權(quán)重不好確定。所以，如何在績效考核方案設(shè)計時科學地制定考核標準和確定指標權(quán)重，以便綜合、全面地開展績效考核，是解決績效管理問題的關(guān)鍵和重點。

三、職能部門崗位的工作特點分析

職能部門崗位員工不像專業(yè)技術(shù)人員那樣提供技術(shù)服務，也不像操作員工那樣開展具體的生產(chǎn)作業(yè)活動，其主要是為本部門的生產(chǎn)活動或者為其他相關(guān)部門提供服務。主要工作特點如下：

1.工作環(huán)境相對比較穩(wěn)定，工作中程序化、事務性的工作比較多。

2.定性的工作較多，定量的工作較少。

3.從事的雖然是管理崗位的工作，但其工作與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標無緊密聯(lián)系、對部門的經(jīng)營成果也不能直接控制。

4.工作績效難以用主要經(jīng)營者、經(jīng)營者以及科（室）長這樣的關(guān)鍵業(yè)績指標進行反映，主要是通過工作行為來表現(xiàn)。

結(jié)合職能部門崗位員工的工作特點，筆者認為，對這類人員的績效考核應該通過工作結(jié)果和工作行為這兩部分來實現(xiàn)。其中，行為績效里還應包括任務績效和周邊績效。任務績效與員工的工作任務、工作職責密切相關(guān)，同時也與個體的能力、完成任務的熟練程度和工作知識的了解、掌握密切相關(guān)，主要體現(xiàn)本職工作的完成情況；而周邊績效主要與績效的組織特征密切相關(guān)，是組織中員工隨意性的績效行為。

四、如何制定相應的績效考核實施方案

針對企業(yè)職能部門崗位績效考核存在的問題，并通過對職能部門崗位特點的分析，應重點圍繞考核內(nèi)容、考核標準、確定指標權(quán)重、明確考核主體、考核周期以及制定相應的績效合同等方面的內(nèi)容，制定如下績效考核實施方案。

1.確定考核內(nèi)容。職能部門崗位員工所從事的具體工作內(nèi)容可能是多種多樣的，在績效計劃與績效考核時沒有必要也不可能對這些內(nèi)容面面俱到，所以通過設(shè)定一些通用的績效考核指標對其進行管理，考核指標也要根據(jù)崗位性質(zhì)和內(nèi)容設(shè)定。

（1）職能部門崗位人員適合采用的績效標準指標。從之前分析職能部門崗位人員工作特點可以得知，關(guān)鍵績效指標比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，對企業(yè)或組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿τ胸暙I的崗位，而職能部門崗位員工績效則不宜采用關(guān)鍵業(yè)績指標。筆者認為，此類人員應該比較適合采用崗位績效標準指標(也稱工作標準)考核，因為崗位績效標準指標適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標無緊密聯(lián)系、對其經(jīng)營成果也無直接控制的事務性的崗位，如行政秘書、打字員、檔案管理員、值班員等，而且崗位績效標準指標更側(cè)重于對工作過程的考核，其主要特點：一是側(cè)重考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己評估得出的工作；三是可以考察長期性的工作；四是可以考察工作的過程；五是評價標準側(cè)重行為化。

（2）崗位績效標準指標的設(shè)定和步驟。根據(jù)職能部門員工的崗位性質(zhì)，采用崗位績效標準指標，其中包括少量定量的工作結(jié)果指標和主要以定性為主的工作行為指標。對于定量的指標，從時間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個方面設(shè)定相應的評價標準，設(shè)定的標準通常是一個范圍；對于定性指標的評價標準往往要對指標的達成狀況給予盡可能詳盡的描述，分出等級，如優(yōu)秀、良好、合格、較差、差，同時對每一個等級還要給出一個明確的操作性定義。

可以通過以下步驟制定崗位績效標準指標：第一，明確崗位職責。員工的崗位職責可以從其崗位說明書中獲得，根據(jù)員工的崗位職責設(shè)計崗位績效指標。如果沒有崗位說明書，必須首先對崗位進行工作分析，明確其職責。第二，制定崗位績效考核標準。崗位績效考核標準是一種將干得好的和干得差的員工區(qū)分出來的工具，是評價員工績效的標尺。一個好的崗位績效標準指標除了有等級之外，還應有相應的等級描述。第三，確定不同指標的權(quán)重。不同方面的指標在績效中的重要性是不同的，因此要根據(jù)各個指標的相對重要性，確定每個指標的權(quán)重。第四，確定評價主體。

2.確定考核標準。前面已提到，對于定量的工作結(jié)果指標，在設(shè)計績效標準體系時可以根據(jù)崗位職責從時間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個方面進行考慮；而對于工作行為指標，在設(shè)計績效標準體系時應主要采用行為量表法。

這里選擇由美國學者史密斯和肯德爾提出的行為錨定評分量表法確定其行為指標的考核標準。在行為錨定法中，不同的業(yè)績水平會通過一張等級表進行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來。它不僅描述了最積極和最消極的行為，而且描述了這兩者中間的幾種層次。行為錨定評分量表由企業(yè)領(lǐng)導、考評者及被考評者的代表、人力資源管理工作者共同制定，必要時還可以外聘專家加入。

行為錨定評分量表的設(shè)計步驟如下：第一，收集工作中代表有效和無效工作行為(績效)的關(guān)鍵事件。由了解該工作的主管和工作承擔人以及工作分析專家來進行。第二，設(shè)計績效維度。由制表的上述人員把關(guān)鍵事件進行歸類，分成若干績效維度。第三，重新分配關(guān)鍵事件。由另外一個小組把關(guān)鍵事件重新分配到他們認為最合適的上述已界定的績效維度類別中。若該小組50%~80%的人對某一關(guān)鍵事件的歸類與第二步中的歸類相近，該事件即可保留下來。第四，評價關(guān)鍵事件。對關(guān)鍵事件評定，確定他們所代表的績效水平，通常用7~9點法。第五，最終形成評價表。每個績效維度上的關(guān)鍵事件都按績效水平進行排列，每個關(guān)鍵事件代表一種績效水平，每個績效維度最終通常有6~7個關(guān)鍵事件。

3.確定指標權(quán)重。設(shè)置權(quán)重時要根據(jù)各項工作產(chǎn)出在工作目標中的“重要性”而不是根據(jù)花費時間的多少來設(shè)定權(quán)重。指標權(quán)重的確定方法有很多，這里我們采用主觀和客觀相結(jié)合的層次分析法來進行指標權(quán)重的確定。

層次分析法是美國運籌學家Saaty在上世紀80年代初創(chuàng)立的一種多目標、多準則決策方法。它通過分析復雜系統(tǒng)所包含的因素及其相互關(guān)系，將系統(tǒng)分解為不同的要素，并將這些要素劃歸不同層次，從而客觀上形成多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，將每一層次的各要素相對于其上一層次某要素進行兩兩比較判斷，得到其相對重要程度的比較標度，建立判斷矩陣。通過計算判斷矩陣的最大特征根及其相對應的特征向量，得到各層要素對上層某要素的重要性次序，建立相對權(quán)重向量。最后自上而下地用上一層次各要素的組合權(quán)重為權(quán)數(shù)，對本層次各要素的相對權(quán)重向量進行加權(quán)求和，得出各層次要素關(guān)于系統(tǒng)總體目標的組合權(quán)重，從而確定了最終權(quán)重。

運用數(shù)學的方法建立結(jié)構(gòu)模型，由專家評分建立判斷矩陣，計算層次排序,進行一致性檢驗，綜合所有專家結(jié)果，得到最終的平均權(quán)重。具體的實施步驟可以參考層次分析法的相關(guān)應用資料，根據(jù)企業(yè)的目標和能力的不同選擇實施。

4.確定考核主體、考核周期，簽訂績效合同。對于職能部門崗位員工,考核主體由上級、同事、相關(guān)部門組成比較合適，這樣能夠從多個不同角度獲取評估信息，提高評估準確性和可靠性。

考核周期的確定也很重要，周期過長無法準確反映被考核者的績效；周期過短又需要投入很大人力和財力。筆者認為，對職能部門員工的考核工作每季度進行一次，半年和年度考核結(jié)果按每季度考核成績加權(quán)平均計算比較合適。

績效合同是發(fā)約人(上級主管)與受約人雙方對應實現(xiàn)的工作績效所訂立的正式書面協(xié)議，并受公司章程及內(nèi)部一系列規(guī)章制度所約束。它明確定義了主要考核內(nèi)容、考核指標及相應的權(quán)重，并以此作為衡量受約人績效，決定浮動薪酬、獎懲、晉升的基礎(chǔ)和依據(jù)，是職能崗位員工績效管理實施的主要載體和關(guān)鍵手段。

通過以上四個方面的設(shè)計，對于職能部門崗位的績效考核方案就基本完成了。在具體實施過程中，科學系統(tǒng)的分析、確定職能崗位的工作量與工作行為指標的權(quán)重，是落實方案的重點，也是最終績效考核結(jié)果是否反映真實狀態(tài)、能否為績效管理提供積極支持的關(guān)鍵。

總之，一套好的績效考核機制的建立，除了方案的正確，還與各個實施環(huán)節(jié)密不可分。公司的績效管理能否實施開展的好，不僅需要建立良好的績效考核體系，還必須做好一些相關(guān)的基礎(chǔ)工作，如組織保證是否有力，特別是部門領(lǐng)導是否重視；是否建立各種相關(guān)配套制度；人力資源部組織對績效管理相關(guān)者培訓是否到位；是否有與績效管理系統(tǒng)相融合的企業(yè)文化等等，都還需要繼續(xù)進行深入的研究與探討。

部門績效考核方案范文第2篇

【關(guān)鍵詞】新醫(yī)改；公立醫(yī)院；績效考評；完善績效考評體系

作為公立醫(yī)院管理體系的重要組成部分，其與基本的要求相比依然存在較大的差距，尤其是在績效考核指標體系建設(shè)和績效考核結(jié)果運用等方面上，需要根據(jù)新醫(yī)改的要求進行進一步的調(diào)整和完善，這樣才能進一步發(fā)揮績效考核體系在公立醫(yī)院建設(shè)和發(fā)展當中的地位和作用，通過完善的績效考核體系不斷提高公立醫(yī)院的管理能力和醫(yī)療服務水平。

一、新醫(yī)改下公立醫(yī)院績效考評體系完善的必要性

1.考評結(jié)果與醫(yī)院預算掛鉤的必然要求。隨著公立醫(yī)院醫(yī)療改革的進一步深入，對公立醫(yī)院的內(nèi)部管理工作提出了更高的標準和要求，其中在績效考核工作當中，更是要求績效考評結(jié)果必須體現(xiàn)出預算的內(nèi)容和要求。2019年起公立醫(yī)院取消執(zhí)行行業(yè)會計并入政府會計制度，醫(yī)院財務工作不僅體現(xiàn)財務會計也要體現(xiàn)預算會計，體現(xiàn)出了預算管理在醫(yī)院財務管理工作中的重要性。由于醫(yī)院資金來源基本為單位自有資金，當前多數(shù)公立醫(yī)院都缺乏有效的全面預算，預算管理在公立醫(yī)院財務管理中屬于薄弱環(huán)節(jié)，隨著醫(yī)療改革的不斷深入，預算管理是醫(yī)院財務管理的重中之重。公立醫(yī)院預算方案編制審批以后，就需要將預算方案嚴格落實到醫(yī)院的管理實踐當中，并通過績效考核及檢查預算方案的貫徹落實情況，分析預算執(zhí)行過程中存在的問題，并采取針對性的措施解決這些問題。在這一過程中，績效考評結(jié)果就必須充分體現(xiàn)出醫(yī)院預算方案的內(nèi)容和要求。目前公立醫(yī)院的績效考評體系與預算方案之間缺乏必要的聯(lián)系，在考核內(nèi)容上沒有充分體現(xiàn)出預算方案的要求，所以這種情況下就無法將考評結(jié)果與預算方案掛鉤，無法通過績效考評全面客觀的反映出預算方案的貫徹落實情況。所以要想解決這些問題，就需要對現(xiàn)有的績效考評體系進行調(diào)整和完善，績效考評體系的內(nèi)容和方法，能夠體現(xiàn)出預算方案的內(nèi)容和要求，通過績效考評工作能夠真正的體現(xiàn)出預算的貫徹執(zhí)行情況。2.完善公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系的必然要求。在市場經(jīng)濟條件下，任何一家醫(yī)院要想在激烈的醫(yī)療服務市場上脫穎而出，都必須重視和加強內(nèi)部控制。公立醫(yī)院雖然在市場經(jīng)濟中，通過改革建立了較為完善的管理體系，但是在內(nèi)部控制機制上依然存在一定的不足，這也是個別公立醫(yī)院在經(jīng)營發(fā)展中發(fā)生較為嚴重的問題的一個重要原因。制約內(nèi)部控制機制完善的因素有很多，其中一個非常重要的因素就是績效考核體系不完善，無法發(fā)揮績效考核在內(nèi)部控制機制中的作用，在一定程度上影響了公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系的完善及其作用。為了進一步提高公立醫(yī)院的內(nèi)部控制能力與水平，就必須根據(jù)新醫(yī)改的要求，對績效考核體系進行改進和完善，利用績效考核客觀全面的反映出醫(yī)院各個部門、工作崗位的實際工作績效狀況，對干部職工的工作進行有效的監(jiān)督，使之在工作當中能夠嚴格遵守醫(yī)院的各項規(guī)章制度。所以，完善公立醫(yī)院的績效考核體系，也是醫(yī)院內(nèi)部控制機制完善的必然要求。

二、新醫(yī)改下公立醫(yī)院績效考核體系完善建議

1.重視和加強績效考評體系建設(shè)。為了確保績效考核體系改進和完善工作的順利進行，公立醫(yī)院的領(lǐng)導要真正的認識到績效考核體系在公立醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展中的重要作用，并結(jié)合新醫(yī)改對公立醫(yī)院績效考評要求，從思想上認識到現(xiàn)有績效考核體系的不足，以及制約績效考核體系完善的主要因素，通過觀念的更新在績效考核體系的完善創(chuàng)造更好的條件。在重視此項工作的基礎(chǔ)上，成立專門的領(lǐng)導小組，從而自上而下的推動，檢查當前績效考核體系中存在的不足，組織相關(guān)人員分析影響績效考核體系的主要因素，制定具體的改革完善方案，并對相關(guān)制度進行調(diào)整和完善，為績效考核體系的完善提供堅實的制度保障，通過自上而下的管理推動，使績效考核體系的改革與完善方案得到全面的貫徹執(zhí)行。在這一過程中，要充分分析新醫(yī)改的要求，將績效考核體系的完善方案與新醫(yī)改的要求結(jié)合起來，真正融入到改革方案當中，在適應新醫(yī)改要求的基礎(chǔ)上，確保完善以后的績效考核體系能夠適應公立醫(yī)院改革的發(fā)展要求。2.進一步發(fā)揮財務管理部門在績效考核體系中的作用。財務管理工作與績效考核工作息息相關(guān)。在新醫(yī)改中要求公立醫(yī)院在績效考核工作中必須建立以量化考核為核心的績效考核指標體系，增強績效考核的可量化性，在這一過程中財務管理部門的核算作用不容忽視，尤其是在一些量化考核指標的考核依據(jù)上，需要更好的發(fā)揮財務管理部門的作用。一方面，在績效考核體系中，需要通過制度建設(shè)進一步明確財務管理部門在績效考核中的地位和作用，明確規(guī)定其具體的職責范圍，要求財務管理部門的會計核算工作，除了嚴格執(zhí)行政府會計制度和行政事業(yè)單位會計準則的要求之外，還必須與行業(yè)醫(yī)院會計制度相結(jié)合，充分考慮績效考核體系的運行需要，為考核指標體系提供必要的數(shù)據(jù)依據(jù)，并圍繞這些依據(jù)開展會計核算。另一方面，除了部分會計數(shù)據(jù)之外，財務管理部門還需要按照醫(yī)院的績效管理規(guī)定，貫徹執(zhí)行、運用績效考核結(jié)果，確?？冃Э己私Y(jié)果能夠體現(xiàn)在會計核算工作中，比如說在干部職工的薪資核算上，需要按照公立醫(yī)院的績效考核結(jié)果運用的相關(guān)制度體現(xiàn)在薪資待遇的核算中，使會計核算工作能夠全面對接績效考核體系。3.完善公立醫(yī)院績效考核指標體系?？冃Э己酥笜梭w系是公立醫(yī)院的績效考核體系的核心內(nèi)容，所有的績效考核工作都是圍繞考核指標體系的建立和運用進行的，公立醫(yī)院是否能夠全面發(fā)揮績效考核體系在經(jīng)營發(fā)展中的作用，關(guān)鍵在于現(xiàn)有的績效考核指標體系能否客觀全面的反映出被考核對象的實際績效狀況。多數(shù)公立醫(yī)院在改革中都建立了相對比較完善的考核指標體系，但是很多公立醫(yī)院的績效考核指標體系側(cè)重于定性考核、對定量考核缺乏足夠的重視。從新醫(yī)改的角度來講，要求公立醫(yī)院必須建立現(xiàn)代化的績效考核體系，這主要體現(xiàn)在以定量考核為核心的績效考核指標體系的構(gòu)建與完善上。公立醫(yī)院在績效考核指標體系的調(diào)整和完善上，必需充分利用科室量化指標，借鑒其他兄弟醫(yī)院對此方面的先進經(jīng)驗，可以以雙因素理論等先進的績效考核理論為基礎(chǔ)，對現(xiàn)有的績效考核指標體系進行梳理和分析，找到現(xiàn)有績效考核指標體系的不足并加以改進和完善。一方面，在現(xiàn)有的績效考核指標體系上可以采用分部門進行建立的方式進行，這樣以部門工作為基礎(chǔ)所建立起來的績效考核指標體系更具有針對性，更能夠體現(xiàn)出不同部門的不同工作崗位的實際績效狀況。另一方面，在績效考核指標體系的指標設(shè)置上，應該充分體現(xiàn)出不同工作崗位的工作績效影響因素，以影響因素為基礎(chǔ)來選擇和構(gòu)建評價指標體系，不是要分析評價指標體系的可量化，盡量減少定性指標所占的比重，對于部分可以用定量指標代替的定性評價項目，可以選擇可替代的定量指標代替。根據(jù)“業(yè)績定酬、任務定酬、勞動復雜程序定酬”精神，建立起以服務數(shù)量、成本控制、服務質(zhì)量為核心、以崗位責任與績效為基礎(chǔ)的績效考核體系。4.強化績效考核結(jié)果的運用?？冃Э己私Y(jié)果必須全面應用于醫(yī)院的各項管理工作，比如說預算管理工作、崗位工作調(diào)整等，這些工作都需要以績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)進行。在具體的改革當中，要通過制度建設(shè)的方式明確績效考核結(jié)果的運用方法和形式，進一步提高績效考核結(jié)果在公立醫(yī)院經(jīng)營管理當中的作用。結(jié)合公立醫(yī)院的特點，在績效考核結(jié)果的運用上，應該包括四個領(lǐng)域，也就是預算制定和執(zhí)行領(lǐng)域、人力資源管理領(lǐng)域、干部職工隊伍建設(shè)領(lǐng)域、內(nèi)部控制領(lǐng)域等等。在預算制定和執(zhí)行領(lǐng)域當中，績效考核結(jié)果作為預算制定的重要依據(jù)，同時也是預算執(zhí)行的重要檢查方式。在人力資源管理領(lǐng)域，績效考核結(jié)果作為薪資待遇確定的重要依據(jù)加以運用。在干部職工隊伍建設(shè)上，除了將績效考核結(jié)果作為招聘依據(jù)之外，還需要將其作為培訓教育的重要依據(jù)，明確干部職工需要培訓教育的內(nèi)容。在內(nèi)部控制領(lǐng)域，要通過績效考核過程及其結(jié)果分析企業(yè)內(nèi)部運行狀況及其潛在的風險。通過上述四個方面，進一步提高績效考核結(jié)果在公立醫(yī)院經(jīng)營管理當中的地位和作用。

三、公立醫(yī)院績效考核體系完善策略

公立醫(yī)院績效考核指標體系的完善過程中，醫(yī)院領(lǐng)導自上而下的推動作用非常關(guān)鍵，在這一過程中要認真分析新醫(yī)改對公立醫(yī)院績效考核體系的要求，遵循財務管理原則，合理控制預算收支平衡，績效工資總額控制的基礎(chǔ)上明確績效考核體系的完善內(nèi)容及其目標。在績效考核體系完善的過程中，積極引導職工參與，通過廣大職工的深入?yún)⑴c，及時將職工的意見融入到績效考核體系當中，進一步加深廣大職工對公立醫(yī)院績效考核體系的認同感，為績效考核體系的貫徹實施創(chuàng)造良好的條件。總之，新醫(yī)改要求公立醫(yī)院必須重視和加強自身的管理組織建設(shè)，適應醫(yī)療服務市場的發(fā)展需要，構(gòu)建起一個更加科學完善的績效考評機制，通過績效考評來進一步提高自身的醫(yī)療服務能力和水平，為廣大人民群眾提供更高水平的醫(yī)療服務。

參考文獻

部門績效考核方案范文第3篇

績效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實現(xiàn)企業(yè)的既定目標，許多企業(yè)，特別是煙草企業(yè)，通過績效考核對員工工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作成果進行量化，通過對完成目標任務的跟蹤、資料收集，結(jié)果分析，衡量目標任務實現(xiàn)的可靠程度。公平、合理的績效考核方案有利于企業(yè)目標任務的實現(xiàn)。

二、在企業(yè)管理中，如何開展績效考核

1.設(shè)定科學的考核指標和考核體系

通過集中本企業(yè)專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經(jīng)詳細介紹本單位目標指標、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結(jié)合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。

2.成立績效考核機構(gòu)

針對企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機構(gòu)。一是分層級抽調(diào)業(yè)務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構(gòu)，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導小組，全面領(lǐng)導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。

3.定期實施績效考核

要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績效考核。

4.開展績效考核分析

通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業(yè)各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經(jīng)營指標開展工作。

三、現(xiàn)行績效考核應注意的問題

每個企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：

1.建立科學性、系統(tǒng)性和精確程度高的評價標準

2.制定操作性強的績效考核標準

堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數(shù)量表示和計算；考核標準要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結(jié)果不出現(xiàn)嚴重的偏差；針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質(zhì)特點制定績效考評標準。

3.做好關(guān)鍵績效指標的設(shè)定

第一，選擇關(guān)鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績效模塊，把關(guān)鍵績效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標準。第三，審核關(guān)鍵績效指標，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個考評者的考評結(jié)果一致，關(guān)鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。

四、如何將員工績效考核結(jié)果應用在企業(yè)管理管理中

1.確?？冃Э己私Y(jié)果的準確性

一是建立績效考核反饋制度?？荚u部門或考評員要將績效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績效考核公開、審查制度，單位應該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結(jié)果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正，或認為對考核標準的運用不當、有失公平的申訴。

2.將績效考核結(jié)果應用到企業(yè)管理中

部門績效考核方案范文第4篇

績效考核是一個企業(yè)和單位對員工的工作進行相應的業(yè)績評估，它是企業(yè)人力資源管理的核心。一套完善的績效考核有著科學、公平、公正、公開的原則，是對企業(yè)員工的薪酬或升遷有針對性的人動的依據(jù)。完善的績效考核更有助于提高企業(yè)員工的工作積極性提高員工辦事工作效率查漏補缺，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和企業(yè)的知名度。

二、國企人力資源在績效考核中問題點

（一）績效考核的核心點不明確

績效考核的核心是為了讓企業(yè)員工更有積極性的全身心的投入到工作中，獎罰分明，把企業(yè)的分配的工作當成自己的事業(yè)去不打折扣的完成，績效考核的標準不但要切合實際讓更多的員工近距離的去感受到只要努力付出都能得到相應的回報。這就是績效考核具有的科學性?？冃Э己藨撛诿總€月或者每個季度的做出相應的調(diào)整并一一的落實到書面，并及時傳達到每個相應崗位的員工上。往往有些員工還是停留在績效考核無非就是怎么分攤工資，還有些錯誤理解就是績效考核就是讓員工之間為了增加工資間的差距。這樣來達到員工的干勁提升員工的競爭力。

（二）績效考核的標準制定不明確

企業(yè)的績效考核制定應在有必要的前提下做到以天、每星期、一個月、一季度、年綜合評審。制定的績效考核應充分考慮到現(xiàn)實的誤差自然因素，等不可違的不理條件，必須讓員工做到有據(jù)有理可循。員工的工作效果和員工的工作態(tài)度去綜合考慮和量化，不僅僅是單一的取決這樣會讓員工失去相應的公平性和競爭力。

（三）績效考核不具公開性

有些國企的績效考核完全由企業(yè)高層拍板決定，然后下發(fā)到財務根據(jù)所謂的績效考核的標準去執(zhí)行對員工的獎懲和工資構(gòu)成，對于某些員工有異義的沒有一個標準的解釋和依據(jù)，讓員工不能理解和對工作產(chǎn)生抵觸情緒，這就是績效考核沒做到完全的公開。績效考核應當在每個月初或者上個工資結(jié)算日后下發(fā)到每個級別的員工手上讓大家真正做到有據(jù)可依有理可據(jù)，讓員工對自己的工作態(tài)度及工作效率有相應的調(diào)整和計劃。最大化提升員工和企業(yè)的利益效益最大化提高員工的自身素質(zhì)的提高。

（四）績效考核執(zhí)行力度不夠

企業(yè)制定了一套完善的績效考核制度后就必須針對各員工有針對性的對照制度表去給予相應的考核，是獎勵必須在會議上表彰，批評改進的必須要有書面的落實計劃和制度上相應的懲罰，特別是公司的所謂高層管理人員也要有相應制度執(zhí)行，財務管理部門不能諱于是領(lǐng)導或者關(guān)系戶就開綠燈，這樣只會導致公司的考核方案與耳邊風眼中刺，不利于公司團結(jié)和公司管理。

三、解決績效考核的措施

（一）提高對績效考核的理解，一個成功企業(yè)的績效考核不單純是為了計算每個階層或崗位的工資計算標準，這樣只會讓員工為了績效考核而考核，不利于員工的思想教育的深化這樣不能讓員工在企業(yè)深耕。企業(yè)的戰(zhàn)略目標應該和員工的分期績效考核目標一樣都是為了企業(yè)的共同利益促進企業(yè)的和諧發(fā)展走上新臺階。

（二）科學的進行工作分析制定出不同工作崗位的績效考核方案，一定要使績效考核的結(jié)果更具有客觀性有據(jù)可依合情合理。績效考核方案首先要建立在公司的戰(zhàn)略定位，每個崗位每個每個階層的管理人員首先要端正態(tài)度然后設(shè)計出適合具體崗位的績效考核目標和指標，關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵部門將公司的戰(zhàn)略目標細分到各部門然后要明確部門的績效目標最后形成結(jié)果建立各崗位的考核指標體系。

（三）加強績效考核制定者和員工的溝通，績效考核過程難免員工和績效考核的目標產(chǎn)生分歧，在這個過程中及時的溝通和協(xié)調(diào)能有助于績效考核的實施，更有利于團結(jié)員工，因為績效考核規(guī)章制定人不能及時了解被考核者的心聲和難點，知識單一的站在自己的立場角度或者完全的借鑒成功的績效方案，每個公司的績效都因人而定因力所定，不一定在甲公司成功后硬生硬的搬到乙公司。制定考核前應多和被考核者溝通提取問題的關(guān)鍵點找準方案中的亮點去完善。考核后更要及時溝通有助于結(jié)果的反饋和應用，把握好被考核著的申述，及時了解到被考核者需要的幫助及時完善績效考核方案。

（四）加強績效考核人員制定者的知識和素質(zhì)培訓，制定考核的人員素質(zhì)和知識方面必須要有公司行業(yè)的經(jīng)驗才能制定合理的方案，可以和成功的公司企業(yè)定期交換人才的培訓完善知識的交流和互惠。

部門績效考核方案范文第5篇

一、員工績效管理存在問題

大連廣裕4S店成立于2017年，主要銷售傳祺品牌汽車，對員工的績效管理尚處于探索階段，在績效管理的計劃和實施中出現(xiàn)了諸多問題，這些問題不僅不能促進員工努力工作，反而成為引發(fā)內(nèi)部糾紛，削弱該店內(nèi)部凝聚力的根源。1.績效考核指標體系不合理績效考核指標體系是全面衡量員工績效的依據(jù)，應具有客觀性、科學性和全面性。廣裕4S店在指標設(shè)計中應從工作態(tài)度、工作能力和工作成績?nèi)齻€方面反映員工績效。但其中，工作態(tài)度和工作能力兩項在具體實施過程中缺乏客觀衡量標準，在打分環(huán)節(jié)摻雜的主觀因素成分很大，因此需要進一步量化、細化評價標準，盡量做到客觀性。2.績效考核過程不嚴謹廣裕4S店對員工績效考核的執(zhí)行部門是行政部，被考核部門參與不足。盡管行政部對績效管理擁有其他部門無法比擬的工作經(jīng)驗，但行政部對各部門工作任務和內(nèi)容不熟悉，所制定的績效考核指標過度雷同，無法體現(xiàn)不同部門、崗位員工的異質(zhì)性，其考核必然不會令員工信服。而在執(zhí)行過程中，行政部全權(quán)負責員工績效，本部門領(lǐng)導和基層員工不能參與其中，相對于行政部，本部門必然對其成員更加熟悉，對其的評價也應更符合實際。本部門員工參與不足會降低績效考核的科學性和客觀性，可能不僅會造成被考核者不信服，其他員工也會產(chǎn)生懷疑。按理說，員工績效考核的工作應由總經(jīng)理帶頭，行政部和各部門密切配合。3.績效考核結(jié)果運用不充分績效考核結(jié)果的合理運用能創(chuàng)造和諧的工作氣氛，有助于凝聚公司各部門力量達成工作目標。廣裕4S店將績效考核結(jié)果運用在轉(zhuǎn)正、常規(guī)薪酬發(fā)放和升職等方面。盡管上述領(lǐng)域?qū)竟芾矶允种匾珜σ痪€員工個人而言，能夠享受到的實惠卻不多，努力提升工作績效換取的并不豐厚的獎金，不能有效改進員工的生活品質(zhì)。而與此同時，廣裕4S店所固有的一些優(yōu)勢也沒能有效發(fā)揮，如公司擁有大量閑置車輛，本可作為獎勵供員工使用，卻一直閑置。因此，通過多元化的方式來獎勵業(yè)績突出的員工，營造不可復制的公司環(huán)境，才能使員工對公司保有家一般的信賴，產(chǎn)生“不需揚鞭自奮蹄”的效果。

二、績效管理的優(yōu)化方案

廣裕4S店的管理層應重視以上問題，并針對性地改進目前實行的績效管理方案，使績效管理真正成為激勵員工，提升企業(yè)競爭力的重要項目。1.完善績效考核的指標體系績效考核是員工績效管理的第一步。廣裕4S店現(xiàn)行績效考核方案的嚴重缺陷在于指標體系過于簡單且量化程度低，操作層面上被考核部門成員參與程度不夠。因此，細化和完善員工績效考核的指標體系，改進操作流程，制定更為科學、客觀的一線員工績效考核方案是績效管理的重要步驟。應遵循的總體思路是，員工績效指標體系既要體現(xiàn)態(tài)度和能力，又要反映業(yè)績；既要反映一線員工的公共特征，又要照顧不同崗位員工的異質(zhì)性；既要對優(yōu)異表現(xiàn)進行加分，又要對不良行為酌情扣分。首先以銷售部一線員工的考核為例，其考核對象包括銷售顧問、銷售經(jīng)理和銷售信息員。表1中第一部分為銷售部所有員工扣分項目，后三部分分別為銷售顧問、銷售經(jīng)理和銷售信息員的得分項目。售后部員工考核對象為售后經(jīng)理和售后接待，具體考核項目見表2.2.優(yōu)化績效考核的執(zhí)行環(huán)節(jié)廣裕4S店員工績效考核一直由行政部負責實施，由于行政部不十分了解一線員工工作內(nèi)容，且在級別上與其他部門相同，在實施員工績效管理時難免受到本部門主管人員掣肘，所以在考核實施過程中很難得到其他部門的支持與配合，使得績效考核流于形式。為此，需要理順績效管理的組織形式，設(shè)立專職員工績效管理領(lǐng)導小組，由總經(jīng)理總負責，各部管理人員共同參與，作為員工績效管理的最高領(lǐng)導機構(gòu)，制定和頒布本店《員工績效管理實施辦法》，由行政部負責實施考核，其他門配合，財務部負責考核結(jié)果運用。但有一點問題，就是總經(jīng)理負責公司業(yè)務發(fā)展，所要考慮和負責的事務繁多，將員工績效管理納入總經(jīng)理職務范圍內(nèi)會增加他的工作量，分散他的注意力。況且，總經(jīng)理應該把主要精力放在公司發(fā)展的戰(zhàn)略方向，不必事事躬親。所以，筆者建議增設(shè)1~2位副總經(jīng)理，領(lǐng)導行政部和其他部門，主管績效管理事務，這樣既能引起公司上下對績效管理的重視，又不必增加總經(jīng)理的工作負擔，還能使公司領(lǐng)導機構(gòu)更為健全。另外，為保證員工績效考核的客觀性、公正性，廣裕4S店應摒棄部門內(nèi)部成員不參與考核的傳統(tǒng)，借鑒360度考核法的核心思想，利用不同層級、部門員工掌握的信息差異實施全面考核，采取上級對下級、外部對內(nèi)部、內(nèi)部員工相互之間進行多層次的考核?？己酥芷谌苑譃樵露?、季度和年度三大類考核。月度考核內(nèi)容和形式都很簡單，由行政部3名職工會同被考核部門業(yè)務主管負責實施，季度和年度考核則較為正式，為大考核。大考核除了行政部的負責職工增加到6名之外，還需要在被考核部門隨機抽取4名員工參與考核，確保考核結(jié)果的公平性。3.績效考核結(jié)果的運用合理績效考核結(jié)果的運用才能對員工產(chǎn)生激勵。在廣裕4S店員工績效管理制度中，可將“目標責任制”改為“積分制”，這樣，員工績效的優(yōu)劣、對員工的獎懲都須以積分為依據(jù)。積分高的員工工作績效較好，應予以獎勵，積分低的員工績效較差應予以一定處罰。該店以前績效考核結(jié)果的應用領(lǐng)域過于狹窄，對員工的激勵效果有限，不能根據(jù)個人需要進行選擇。采用“積分制”以后，獎懲措施實施起來會更加靈活，可以將更多公司資源納入員工績效結(jié)果運用中，實現(xiàn)公司與員工的雙贏，有效提升公司核心競爭力。廣裕4S店應該想員工所想，為員工生活提供方便，因地制宜地采用積分兌換的方式，向員工提供多種形式的獎懲方案，具體內(nèi)容有薪酬獎勵、級別升遷、旅游、帶薪休假、車輛使用和干股分紅等，其中薪酬獎勵是傳統(tǒng)項目；級別升遷并不一定是指崗位變動，而是指根據(jù)公司分設(shè)的9個層級，用5000積分即可升遷一級，并享受該級別上的待遇；廣裕4S店應充分利用與本地旅行社的關(guān)系，開設(shè)國內(nèi)旅游和國外旅游兩大線路供員工選擇；在公司車輛的使用方面，公司當前可調(diào)配的車輛有雷諾、、馬自達的cx-7、三菱帕杰羅、大眾途觀、奧迪的A6、豐田皇冠、Q5等車型，應根據(jù)員工績效考核情況準予相應車輛的使用；干股分紅指員工若不兌換記分，在累積到一定分數(shù)后可將積分兌換為股份，成為公司股東參與分紅?？冃И剟罘桨该骷毴绫?所示。當然，在獎勵措施之外還有相應的處罰措施。廣裕4S店對員工的處罰措施應設(shè)立口頭警告、書面警告、記過、記大過、降職降薪、留職察看和解雇等7種類型?？冃幜P方案明細如表4所示。采用“積分制”對員工績效進行管理后，在對員工實施績效獎懲時便更加靈活，也更加尊重員工的意愿。上述諸多獎懲措施均與積分掛鉤，只要公司能有效抓住積分考核，就能夠大幅提升員工的工作積極性，在程序上也比以前更加簡單。特別對累積積分較高的員工而言，可以將獎勵措施中的多項措施合并使用，能夠發(fā)揮更大的作用。如“旅游+帶薪休假”、“國內(nèi)旅游+帶薪休假+車輛使用”，如此能夠大幅節(jié)省員工生活支出，并增加生活趣味。更為難得的是，員工可以根據(jù)自己的時間安排，隨時向公司提出積分兌換要求，公司會在一定時間內(nèi)滿足其要求，這無疑會大度增加該制度的吸引力，令員工的主人翁精神更強，有利激勵員工的積極性。進一步考慮積分折算的問題，月度考核、季度考核、年度考核在計算累積積分的過程中，應對不同形式的績效考核賦予不同權(quán)重，遵循如下公式：員工累積積分=月度考核積分+季度考核積分*150%+年度考核積分*300%，即月度考核積分、季度考核積分、年度考核積分被賦予的權(quán)重為1：1.5：3。由此，體現(xiàn)出年度考核對員工的重要性。4.完善部門和崗位的職責員工績效管理制度順利推行的前提是銷售部、售后部等一線部門的員工的職責和權(quán)限明晰。而一線員工的工作既有獨立完成部分，也有相互協(xié)作的部分。所以，為各部門和崗位編寫《部門責任書》和《崗位說明書》，明確其權(quán)責，詳細規(guī)定基本工作流程、工作規(guī)范、作業(yè)指導、行為準則等各項內(nèi)容，做到部門、崗位工作行為和工作流程有章可循。這樣，既便于員工順利完成工作，又能幫助新員工快速入職，還能為績效管理提供依據(jù)。目前，廣裕4S店還沒有形成詳細、科學的部門責任書和崗位說明書，特別是不同崗位工作界限尚不明確，員工在不同崗位上的流動和借調(diào)等，不僅使得員工無法在一個工作崗位上長期工作，也為公司績效管理平添難度。特別是在績效考核與獎懲上變得十分復雜，增加了諸多不確定性。因此，在后續(xù)制度建設(shè)中，完善各部門、崗位職責是重要內(nèi)容。5.建立績效溝通制度在實施績效管理制度過程中，難免會出現(xiàn)不公平、不客觀的問題，有時候員工會向上反饋這些問題，有時候不會，但心里會感到難受、委屈。有時候員工的申訴會得到滿意回應，有時候會被駁回。這會使員工對績效管理制度，或某個部門、某個人，或?qū)井a(chǎn)生不良印象。廣裕4S店應建立績效溝通制度，對員工近期工作進展進行總結(jié)，輔導和激勵員工繼續(xù)努力工作，對有意見的員工應做好解釋工作，使得雙方在績效管理結(jié)果上達成一致意見。在這一過程中，公司管理層應掌握主動權(quán)，積極與員工進行溝通，展示“親民”形象，增進管理層與一線員工的感情，增加員工的信賴。在績效溝通方式的選擇上，可采用面談、問卷等多種方式，通過不同溝通方式答案的比對，更能了解到績效管理實施的真實效果，便于公司改進方案。6.加強員工團隊建設(shè)員工績效管理無疑對建設(shè)員工團隊具有重要作用，4S店應利用多種渠道招收高素質(zhì)人才一，通過培訓、再教育等方式全方位提升員工業(yè)務能力。廣裕4S店由于成立不久，專業(yè)人才需求急迫，后備人才儲備也十分必要。所幸的是，該公司管理人員在汽車4S店行業(yè)內(nèi)擁有長期工作經(jīng)驗，擁有廣泛的人脈關(guān)系，此外，部分管理人員還在高等院校承擔車輛工程等專業(yè)的授課任務。所以，通過與高等院校的合作，廣裕4S店能夠在短期內(nèi)招收到一批專業(yè)能力出眾的員工，還可以通過向其他4S店引進高級人才，增加人才儲備。公司也可支持有意向的員工進入高等院校進行培訓或再教育，提升業(yè)務能力。所以，通過員工績效管理、人才招聘、培訓再教育等多種方式聯(lián)合使用，來打造一支專業(yè)員工團隊，必將有力加快公司的發(fā)展步伐。7.加速績效管理的信息化建設(shè)信息技術(shù)的發(fā)展可以極大提升企業(yè)的內(nèi)部管理效率，廣裕4S店在成立之初就推出了ERP系統(tǒng)，但該系統(tǒng)很不穩(wěn)定，許多重要功能無法實現(xiàn)，員工績效管理的大部分工作仍須手動完成。隨著員工數(shù)量的大幅增加和績效管理系統(tǒng)日益復雜，該項工作的工作量與日俱增，員工績效管理實施的準確性、時效性將會下降。所以，加速ERP系統(tǒng)升級，增加更多實用功能成為公司目前的一項重要任務。升級后的ERP系統(tǒng)必須將員工績效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)進行整合，保證考核結(jié)果和結(jié)果運用的準確性和時效性，對員工及時進行相應獎懲，有效提升員工工作績效。8.設(shè)立績效管理專項資金績效管理制度的有效推進能夠提升員工工作績效，但實施績效管理需要一定物質(zhì)保障。廣裕4S店在績效考核結(jié)果運用環(huán)節(jié)中設(shè)立了多種獎勵方案，對員工而言，既有物質(zhì)獎勵又有精神獎勵。但對公司而言，最終都會歸結(jié)為物質(zhì)獎勵，甚至是資金獎勵。所以，實施績效管理必須有一定的資金儲備才能實現(xiàn)，因此，廣裕4S店可以考慮建立專項資金用于績效管理，這樣不會因公司資金流轉(zhuǎn)問題造成績效獎勵不及時，因為及時的績效獎勵能夠極大地激勵員工的工作積極性。

三、結(jié)束語