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部門績效考核責(zé)任書范文第1篇

安全績效考核的目的及意義是著眼于企業(yè)和員工的安全發(fā)展，并非僅是簡單的獎與罰，安全績效管理的根本目的是提高企業(yè)和員工的安全績效能力，從而實現(xiàn)企業(yè)卓越的安全績效水平，達(dá)到企業(yè)可持續(xù)的安全發(fā)展前景。

1.通過安全績效管理實現(xiàn)企業(yè)安全目標(biāo)。安全績效管理是連接員工個人行為和企業(yè)安全目標(biāo)之間最直接的橋梁。企業(yè)“六無一控”的安全目標(biāo)是與每一位員工都有著戚戚相關(guān)的聯(lián)系和關(guān)系的，試想，如果有一位員工沒有履行好自己的安全責(zé)任，就有可能造成企業(yè)安全目標(biāo)無法實現(xiàn)。

2.通過安全績效管理改善企業(yè)整體安全管理。通過安全績效管理可以掌握企業(yè)整體安全管理狀況，及時了解企業(yè)安全工作規(guī)劃實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結(jié)果，從而保證安全發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

3.通過安全績效管理提高員工安全培訓(xùn)水平。持續(xù)的建立安全績效考核檔案，可以了解員工長期的安全績效表現(xiàn)，因而可以有針對性的開發(fā)安全培訓(xùn)計劃，提高員工安全績效能力。

4.通過安全績效考核實現(xiàn)共贏。安全績效考核必須建立在“共贏”的基礎(chǔ)上，也就是說企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場勝利。其一，企業(yè)贏得安全與效益。其二，員工贏得自身的安全、職業(yè)發(fā)展和家庭的幸福。

5.為下一期的安全績效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備。安全績效管理的關(guān)鍵在于持續(xù)改進(jìn)，包括對于安全績效考核體系的改進(jìn)。通過在安全績效考核實施的過程中，找出安全管理上存在的問題，并依此對安全管理過程持續(xù)改進(jìn)、提高和完善，順利完成以后的安全管理目標(biāo)。

二、安全績效考核的現(xiàn)狀

安全績效考核從何時興起無從考證，但是過去一直以來基本形同虛設(shè)卻是不爭的事實。主要體現(xiàn)在三個方面：

1.重視不夠。包括領(lǐng)導(dǎo)、安全管理人員和各級員工，對安全績效考核沒用給予充分的重視。這大都有因于過去對安全工作重視不夠的歷史原因造成的，在全員安全意識不高的境況下，勢必會造成對安全績效考核的漠然。然而，恰恰是在這種境況下更應(yīng)該重視和利用好安全績效考核管理手段。

2.怕得罪人?；诎踩幜P的安全績效考核，雖然對事不對人，但不可避免的會因此而得罪他人，所以考核管理部門往往會礙于情面，大事化小、小事化了，不了了之。即便進(jìn)行考核也只是避重就輕、不疼不癢地敷衍了事。

3.沒有科學(xué)的績效考核體系。安全績效考核應(yīng)該有嚴(yán)格的績效考核制度體系，但是長期以來企業(yè)在這方面建設(shè)不夠、缺失較多，有的企業(yè)沒有安全績效考核制度，考核不考核全靠領(lǐng)導(dǎo)一張嘴、一句話，完全是一言堂的家長制。有的企業(yè)雖有考核制度，但多有應(yīng)付之嫌，既不嚴(yán)謹(jǐn)更不科學(xué)，難有說服力，更起不到獎優(yōu)罰劣、促進(jìn)推動安全工作的作用。

三、安全績效考核的方法

1.考核部門的權(quán)重如何確定

企業(yè)內(nèi)部設(shè)有生產(chǎn)車間和管理處室等部門，其中根據(jù)承擔(dān)的安全職責(zé)不同，以及管理內(nèi)容和區(qū)域不同，又有安全重點部門和非安全重點部門之分，如果一刀切地采取同一績效考核標(biāo)準(zhǔn)難免不有失公允，既不利于企業(yè)安全績效考核工作的開展，更會影響到被考核部門的工作積極性，容易造成“費(fèi)力不討好”的結(jié)果，有違安全績效考核的初衷。

1.1確定安全重點部門。企業(yè)內(nèi)部設(shè)置的每一個部門根據(jù)管理責(zé)任不同，所承擔(dān)的安全職責(zé)各不相同。因此，據(jù)此將各部門劃分為安全重點部門和非安全重點部門。確定安全重點部門，企業(yè)可根據(jù)本企業(yè)具體情況確定，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)可循。但要遵循一個原則，即生產(chǎn)第一、一線第一的原則。就是把與生產(chǎn)一線有關(guān)的部門列為安全重點部門，這樣基本可以把企業(yè)的安全重點部門都能劃列進(jìn)來。比如，可以把生產(chǎn)車間、倉儲部門、設(shè)備管理部門以及安全管理部門等列入安全重點部門，列與不列入安全重點部門，還要由企業(yè)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、特點和安全管理重點來具體確定。另外，安全重點部門還可以再細(xì)化為重要的和次要的，除此以外的部門則列為一般部門。這樣，就把一個企業(yè)的所有部門劃分為三類，即重要安全重點部門、次要安全重點部門和一般部門。

1.2考核部門權(quán)重的確定。安全重點部門確定以后，就可以設(shè)定考核部門權(quán)重了。以100分為基準(zhǔn)分，根據(jù)承擔(dān)安全責(zé)任的大小依次遞增，即一般部門滿分為100分，次要安全重點部門滿分為105分，重要安全重點部門滿分為110分。在具體考核時，按照重要安全重點部門每4分折算為1分，非重要安全重點部門每3分折算為1分，一般部門每2分折算為1分，分別進(jìn)行考核兌現(xiàn)。這樣折算考核即體現(xiàn)了安全重點部門的重要性，又避免了“費(fèi)力不討好”的結(jié)果，平衡了安全重點部門和非安全重點部門因安全責(zé)任不同造成的考核不公平，強(qiáng)調(diào)了安全責(zé)任心的考核。

2.考核內(nèi)容的確定?？己藘?nèi)容大致可以分三部分考核

2.1根據(jù)安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書進(jìn)行考核。企業(yè)每年都要層層簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書，未實現(xiàn)企業(yè)與部門簽訂的安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書上規(guī)定的安全目標(biāo)的部門，實行“一票否決”，相應(yīng)考核時段的安全績效考核得0分。

2.2按《考評檢查標(biāo)準(zhǔn)》的扣分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核?，F(xiàn)在，施行安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)越來越多，依此為檢查考核標(biāo)準(zhǔn)既可行又科學(xué)，而且使檢查考核覆蓋了企業(yè)安全管理的各個方面，涵蓋了基礎(chǔ)安全管理和安全技術(shù)及現(xiàn)場安全管理，形成不留死角的檢查考核體系。

部門績效考核責(zé)任書范文第2篇

截至2012年8月底，我國高速公路通車總里程突破了3萬公里，比世界第三的加拿大多出近一倍。加強(qiáng)高速公路管理，提高效益，已成為高速公路建設(shè)發(fā)展中的一項重要任務(wù)，作為承擔(dān)高速公路管理任務(wù)的高速公路企業(yè)，建立有效的激勵和約束機(jī)制是提高高速公路效益的主要途徑。企業(yè)績效考核制度是企業(yè)激勵和約束機(jī)制的外部表現(xiàn)形式，是企業(yè)激勵與約束機(jī)制在企業(yè)管理實踐中的行為延伸。

一、績效考核指標(biāo)設(shè)計要求

1.考慮和貫徹戰(zhàn)略性原則。企業(yè)績效評價應(yīng)該圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從全局出發(fā)系統(tǒng)地設(shè)計指標(biāo)，適時反映、評價經(jīng)營效果，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.具有針對性。在設(shè)計考核指標(biāo)體系時必須明確每一個指標(biāo)需要解決的具體問題，引導(dǎo)經(jīng)營活動沿著有利和可控的方向發(fā)展。

3.落實企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃。按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)遠(yuǎn)期規(guī)劃和短期目標(biāo)的要求，逐步落實到指標(biāo)責(zé)任主體，確定考核對象。

4.建立完善的指標(biāo)體系。注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的均衡，包括靜態(tài)指標(biāo)、動態(tài)指標(biāo)、物質(zhì)指標(biāo)、精神層面的指標(biāo)，建立全方位、多視角的績效評價體系。

5.體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則?？己酥笜?biāo)既要明確考核對象的職責(zé)，更要賦予相應(yīng)的權(quán)利，并配套相關(guān)的獎懲措施，使責(zé)、權(quán)、利協(xié)調(diào)一致。

二、高速公路企業(yè)績效考核設(shè)計的基本思路

高速公路企業(yè)的經(jīng)營效益水平主要表現(xiàn)為其盈利能力、資產(chǎn)運(yùn)營能力和后續(xù)發(fā)展能力等方面。高速公路企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績，主要通過經(jīng)營者在經(jīng)營管理企業(yè)過程中對企業(yè)經(jīng)營、成長和發(fā)展的成果，以及所做貢獻(xiàn)的大小來體現(xiàn)。所以，高速公路企業(yè)績效考核應(yīng)該包括企業(yè)經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績兩方面。

1.高速公路企業(yè)績效考核的主要原則

績效考核要真實反映高速公路企業(yè)對以高速公路為主的資產(chǎn)的運(yùn)營效果、管理水平和企業(yè)財務(wù)效益狀況?？冃Э己藨?yīng)通過科學(xué)、規(guī)范的評估方法，對高速公路企業(yè)一定經(jīng)營期間的資產(chǎn)效果、管理水平和財務(wù)效益等狀況，進(jìn)行定量及定性對比分析，做出真實、客觀、公正的綜合評判。績效考核指標(biāo)體系的制定應(yīng)以高速公路企業(yè)效益為核心，多方面評估，爭取“內(nèi)容全面、突出重點、客觀公正、操作簡便”。

2.高速公路企業(yè)績效考核組織和對象

一般應(yīng)由高速公路企業(yè)主管副總經(jīng)理任組長，與來自企業(yè)人力資源、財務(wù)等部門，具有一定理論基礎(chǔ)和政策水平，熟悉評估方法和業(yè)務(wù)，專業(yè)知識和綜合能力較強(qiáng)的人員組成績效考核組。每一經(jīng)營年度結(jié)束，高速公路企業(yè)按照評估指標(biāo)進(jìn)行自我例行評估，在此基礎(chǔ)上由企業(yè)上級部門或董事會對企業(yè)績效進(jìn)行年度例行評估。高速公路企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行重大調(diào)整時，應(yīng)由企業(yè)上級部門或董事會對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行特定評估。

三、公路企業(yè)績效考核KPI指標(biāo)體系的建立

關(guān)鍵績效指標(biāo)即KPI是指，企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。KPI體現(xiàn)為對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)，也就是說，KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個橋梁。企業(yè)經(jīng)營績效計劃是自上而下的，從公司的戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績效指標(biāo)落實到每個員工，員工將企業(yè)與部門的目標(biāo)融入到個人績效計劃之中，而將每個員工的績效指標(biāo)連接起來能夠幫助所在部門乃至整個公司達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

1.年度工作計劃的主要內(nèi)容

（1）確定公司KPI。每年初領(lǐng)導(dǎo)小組召集相關(guān)職能部門研究與集團(tuán)公司簽訂的業(yè)績考核責(zé)任書、公司重點工作和重大改進(jìn)創(chuàng)新項目。按照職責(zé)分工，相關(guān)職能部門分別提出公司年度KPI方案，由企劃部負(fù)責(zé)匯總，報請領(lǐng)導(dǎo)小組審核、批準(zhǔn)后確定。

（2）制訂公司年度工作計劃。首先由公司分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，召集分管職能部門將分管的公司KPl分解到部門，然后由企劃部匯總整理，形成公司指標(biāo)，報領(lǐng)導(dǎo)小組討論，通過后輸入績效管理信息系統(tǒng)，作為年度工作計劃控制的基礎(chǔ)依據(jù)。

（3）簽訂年度業(yè)績考核責(zé)任書。領(lǐng)導(dǎo)小組審定各部門年度KPI和CPI項目及考核標(biāo)準(zhǔn)，與各部門簽訂部門年度業(yè)績考核責(zé)任書。簽訂工作與年度工作會議結(jié)合。簽訂準(zhǔn)備工作由企劃部負(fù)責(zé)。

2.年度工作計劃執(zhí)行與監(jiān)控

（1）年度工作計劃的執(zhí)行。公司制定的月度重點工作計劃應(yīng)與年度工作計劃對應(yīng)。企劃部對有重大偏差的地方應(yīng)進(jìn)行分析，并說明原因，滾動改進(jìn)年度工作計劃，各部門的月度KPI應(yīng)與公司月度重點工作相對應(yīng)。年度工作計劃的監(jiān)控：中期述職，每年中期7月由人事部組織各部門正職進(jìn)行述職，分系統(tǒng)進(jìn)行。述職人應(yīng)對照部門年度業(yè)績考核責(zé)任書，總結(jié)上半年各項指標(biāo)的完成情況，說明差距和原因；對下半年各項KPI做出承諾，提出實現(xiàn)目標(biāo)的具體策略措施和資源要求，形成中期述職報告。KPI評價會：領(lǐng)導(dǎo)小組每年組織召開一次針對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的評價會議，對各部門月度KPI進(jìn)行抽查，以促進(jìn)規(guī)范KPI的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，平衡各部門KPI的實現(xiàn)難度和權(quán)重，確保其合理性、科學(xué)性、可行性，促進(jìn)各部門不斷提高KPI完成質(zhì)量，減少KPI指標(biāo)制定的偏差。領(lǐng)導(dǎo)小組全體人員，各部門主管、績效辦全體人員參加KPI評價會議。

（2）周邊評議。每年第四季度，由人事部組織實施部門滿意度評議。參加評議的人員由該部門的服務(wù)對象組成，即該部門的上級、直接接受服務(wù)的部門和員工，有條件的單位可以加入外部客戶。人事部對評議情況進(jìn)行統(tǒng)計匯總，得出部門滿意度評議成績，并對整個評議情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問題，提出改進(jìn)建議，對評議結(jié)果進(jìn)行反饋。被評議部門在接到評議結(jié)果后，應(yīng)針對評議反映出的問題，分析原因，提出改進(jìn)措施，報人事部。

（3）年度考評。次年1月中旬，各部門收集資料，對承擔(dān)的公司層KPI進(jìn)行分析，對照部門年度業(yè)績考核責(zé)任書，按標(biāo)準(zhǔn)提出考核意見，由分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，提交企劃部。企劃部匯總各部門意見并核實后，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核，提交領(lǐng)導(dǎo)小組審定，在公司年度績效考核會議上公布考評成績。

3.考核結(jié)果與獎懲機(jī)制有機(jī)結(jié)合

績效考核只有同薪酬機(jī)制和獎懲機(jī)制相掛鉤，才能起到應(yīng)有的作用。

（1）公司對項目經(jīng)理部的過程管理績效考核結(jié)果直接與該項目經(jīng)理部經(jīng)理班子成員（主要包括項目經(jīng)理、副經(jīng)理、技術(shù)總工、質(zhì)檢負(fù)責(zé)人等）的績效工資掛鉤。如當(dāng)考核總評分為80分以上時不獎不罰，考核總評分為60分以下時，視為不合格，扣除全部績效工資。60～80分之間的績效工資參考計算式為：本月（或本季度）績效工資實發(fā)額=績效工資標(biāo)準(zhǔn)額－績效工資標(biāo)準(zhǔn)額／20×（80－考核得分）。

（2）公司對機(jī)關(guān)工作人員的過程管理績效考核結(jié)果與本人當(dāng)月績效工資相掛鉤?？冃ЧべY計算參考式為：考核為優(yōu)秀等次以上的發(fā)全額績效工資，考核為優(yōu)良等次以下的可依次扣罰10％的績效工資，考核為不合格等次的扣除全額績效工資。企業(yè)也可根據(jù)實際制定符合本企業(yè)特點的掛鉤方式。

（3）結(jié)果考核同相關(guān)人員的獎懲和升遷等相掛鉤。對項目經(jīng)理部的結(jié)果考核，以一個項目總施工周期為考核階段，根據(jù)審計部門審計結(jié)果總體評價項目運(yùn)營情況，評價考核結(jié)果同項目經(jīng)理班子成員的項目獎金、職務(wù)升降、提拔、聘用等相掛鉤。對項目工作人員和公司機(jī)關(guān)工作人員的結(jié)果考核以年度為考核同期，考核結(jié)果與個人的年度獎金、評優(yōu)、升降、崗位交流調(diào)整等相掛鉤。

總之，績效考核是提升企業(yè)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭能力和盈利能力，推進(jìn)企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)變和管理創(chuàng)新的非常有效的管理方法，績效考核是一個繁雜的、持續(xù)改進(jìn)提高的過程，必須堅持循序漸進(jìn)、動態(tài)改進(jìn)的原則，根據(jù)企業(yè)自身特點，不斷完善提高，才能發(fā)揮更好的效果。

參考文獻(xiàn)：

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部門績效考核責(zé)任書范文第3篇

關(guān)鍵詞:績效考核;職能部門;考核制度

職能部門的績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理的核心,同時也是企業(yè)績效考核中的難點｡因為職能部門之間工作差異較大,考核的指標(biāo)､權(quán)重設(shè)置很難把握,同時這些部門由于事務(wù)性工作多,工作量不易測量,臨時性工作多,計劃性較弱,工作的成果不容易衡量等特點,所以總是很難給職能部門制訂出一個可以量化,令人信服的考核方案｡特別是考核指標(biāo)的量化､評估,由于缺少與經(jīng)營部門或生產(chǎn)部門相類似的定量指標(biāo),往往依靠定性指標(biāo)來進(jìn)行考核,考核的公正性､公平性經(jīng)常受到質(zhì)疑,考核方案得不到各相關(guān)單位的支持｡由于考核指標(biāo)片面,還有可能出現(xiàn)各部門績效考核結(jié)果均為優(yōu)秀,而企業(yè)經(jīng)營業(yè)績平平的狀況,考核結(jié)果不能度量各部門對企業(yè)的真實貢獻(xiàn)大小,造成企業(yè)高層對考核不感興趣｡久而久之,職能部門的考核逐漸流于形式化｡丹江鋁業(yè)公司根據(jù)ISO9000認(rèn)證的管理理論,科學(xué)地將職能部門的日常工作細(xì)化､分解,加以量化和標(biāo)準(zhǔn)化,完成了由定性到定量的測評過程,較好地實現(xiàn)了對職能部門考核的公平性和公正性,運(yùn)行近三年,取得了較好的效果｡

1 考核指標(biāo)的基本結(jié)構(gòu)

1.1 通用指標(biāo)

通用指標(biāo)為月度績效考核指標(biāo),由管理制度､月工作計劃和部門建設(shè)三項構(gòu)成｡

(1)管理制度主要考核職能部門各項管理制度是否健全｡

(2)部門團(tuán)隊建設(shè)｡主要考核部門的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神,凝聚力､培訓(xùn)及隊伍建設(shè)｡

(3)月工作計劃包括:①月重點工作計劃｡按各部門與公司簽定的《目標(biāo)責(zé)任書》的目標(biāo)分解的階段性任務(wù)｡②突發(fā)性工作｡對月初難以預(yù)見的或根據(jù)市場及外部環(huán)境的突發(fā)性變化帶來的當(dāng)月突發(fā)性(包括生產(chǎn)､經(jīng)營､技術(shù)､管理等方面)工作｡主要依據(jù)來源于上級部門的通知､文件;公司經(jīng)理辦公會;各項專題會;領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的工作｡

1.2 專項指標(biāo)

專項指標(biāo)為月度績效考核指標(biāo)｡職責(zé)履行情況考核,是部室考核的重點,分值占考核總分的70%,該責(zé)任目標(biāo)體系對應(yīng)的考核細(xì)則主要依據(jù)部門職責(zé)分別確定,每個部門各不相同,有硬指標(biāo)的按量化目標(biāo)進(jìn)行考核,沒有硬指標(biāo)的按職責(zé)進(jìn)行考核｡

1.3 輔助指標(biāo)

輔助指標(biāo)為年度績效考核時使用的指標(biāo)｡包括:年度提供公司決策頻率(次數(shù))､解決基層實際問題的能力及為基層單位服務(wù)情況､改革創(chuàng)新情況､部門工作量及工作效率､與其他部門協(xié)作和提供支持情況和部門費(fèi)用使用情況等六項｡

2 考核運(yùn)行程序

考核分為月度和年度考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部門根據(jù)簽定的年度《目標(biāo)責(zé)任書》制定本部門月度工作計劃,并將計劃落實到具體的員工,由主管經(jīng)理簽字認(rèn)可后生效｡月度計劃包括:工作事項､月進(jìn)度目標(biāo)､完成時間､責(zé)任人､考核標(biāo)準(zhǔn)､實際完成情況及時間､可供檢查的材料､備注等項目｡

(2)每月末,各部門主管填寫月計劃表中“實際完成情況”和“可供檢查的材料”欄｡如未完成應(yīng)在備注欄中說明原因｡

(3)公司考核小組召開考評會議,由各部門主管在會上陳述當(dāng)月工作完成情況,再分別轉(zhuǎn)交主管經(jīng)理對工作完成情況進(jìn)行確認(rèn)后,由考核小組集體評定考核得分｡

部門工作目標(biāo)的實現(xiàn)情況間接地､綜合地反映了部門主管的工作業(yè)績,各部門主管的當(dāng)月考核分?jǐn)?shù)比照部門考核得分產(chǎn)生｡

(4)員工月度考核｡部門員工在部門內(nèi)作月度工作小結(jié),根據(jù)當(dāng)月實際完成工作量,按照工作考核標(biāo)準(zhǔn)自評分打分,同時與部門主管共同商定下月工作計劃和考核標(biāo)準(zhǔn),作為下月業(yè)績考核的主要依據(jù)｡部門主管在員工自評的基礎(chǔ)上,就員工的實際工作成績與預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行比較,對照工作計劃和考核表對員工當(dāng)月的實際業(yè)績進(jìn)行打分,(事物性崗位的員工,當(dāng)月沒有工作計劃的,則重點考核日常工作),并向員工提供反饋信息,告之考核結(jié)果,并提出改進(jìn)意見和措施,面談的結(jié)果雙方簽字認(rèn)可

(5)為鼓勵各部門的團(tuán)隊精神,部門績效分?jǐn)?shù)決定了部門內(nèi)員工的績效評估分?jǐn)?shù)的分布情況,要求符合正態(tài)分布比例｡

2.1 年度考核

(1)每年年初,由公司總經(jīng)理召開各部門主管會議,明確全年工作的指導(dǎo)思想,確定全年工作目標(biāo),并對部門工作按職責(zé)進(jìn)行分工,確定工作推進(jìn)時間表｡通過設(shè)置目標(biāo),統(tǒng)一各部門的思想和行動,保證公司各級形成一致的工作方向｡

(2)各部門主管針對部門目標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié),重點抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟,對重點工作制定改進(jìn)措施和計劃｡同時部門主管要組織部門員工就部門目標(biāo)的制定進(jìn)行討論,并要求員工制定個人工作計劃｡通過全員參與,提高計劃的準(zhǔn)確性,并使部門員工成為目標(biāo)控制過程的一部分,減少今后工作阻力,為今后績效考核結(jié)果反饋,建立良好的溝通平臺｡

(3)各部門制定本部門《年度工作計劃》,經(jīng)主管經(jīng)理審核,公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后,在每年元月底,公司總經(jīng)理與各部門主管簽定《目標(biāo)責(zé)任書》｡各部門參照該辦法將計劃分解落實到員工,同各崗位簽定《崗位目標(biāo)任務(wù)書》,使每個員工明確本年度工作重點和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部門主管結(jié)合全年部門的工作情況進(jìn)行述職,公司考核小組在查閱各部門月度考核的基礎(chǔ)上,對照《目標(biāo)責(zé)任書》逐項計劃的完成情況進(jìn)行檢查､考核,作出目標(biāo)責(zé)任書完成狀況(數(shù)量､質(zhì)量)整體評估,并結(jié)合輔助指標(biāo)的考核,確定部門年度考核得分｡

部門年度考核得分=月度考核平均分×60%+輔助指標(biāo)考核×20%+工作質(zhì)量考核×20%｡

若《目標(biāo)責(zé)任書》中有一項或若干項工作目標(biāo)未開展或完成,則在該部門年度考核得分的基礎(chǔ)上按一定的比例予以扣減｡

(5)部門主管的年度考核｡參照部門年度考核得分,由主管經(jīng)理､相關(guān)部門主管､本部門下屬根據(jù)其一年的工作表現(xiàn),就其領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)､指揮､授權(quán)､培養(yǎng)下屬等方面填寫評議表｡

部門主管年度考核得分=部門年度考核得分×50%+主管領(lǐng)導(dǎo)評議×25%+下屬評議×15%+相關(guān)部門主管評議×10%｡(6)部門員工年終考核｡由部門主管組織員工進(jìn)行年度工作小結(jié),部門所有人員對該員工的品行､工作態(tài)度､工作能力進(jìn)行評議｡

員工年度考核綜合分=員工年度考核平均分×60%+主管評議×25%+部門其他人員評議×15%｡

3 丹江鋁業(yè)職能部門考核制度的特點

(1)目標(biāo)考核與過程考核相結(jié)合｡公司考核以“業(yè)績?yōu)橹?量化考核”的原則,既體現(xiàn)了工作成果的重要性,又體現(xiàn)了過程控制､管理和細(xì)節(jié)把握的重要性｡將全年生產(chǎn)經(jīng)營計劃分解為各部門的工作計劃,結(jié)合月工作計劃､個人計劃及重要的臨時任務(wù),為考評提供了準(zhǔn)確､可靠､科學(xué)的目標(biāo)體系｡計劃什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解決了職能部門工作隨意性大,計劃性差的弊端｡同時通過月度考核,對每項工作的過程進(jìn)行控制,達(dá)到了目標(biāo)與過程管理的結(jié)合,而相對應(yīng)的從決策目標(biāo)到推進(jìn)過程,從下達(dá)任務(wù)到工作完成,實行分階段定期的考核和總體結(jié)果的評價,使部門和員工既有目標(biāo),又有壓力,既有評價,又有進(jìn)步｡

(2)業(yè)績和素質(zhì)考核相結(jié)合｡公司以簽定《目標(biāo)責(zé)任書》的形式,把年度總體工作目標(biāo)和任務(wù)層層進(jìn)行分解落實｡月度考核的重點是業(yè)績,年度考核的重點是綜合素質(zhì)｡業(yè)績是短線考察項目,素質(zhì)是長線考察項目,分工明確,先分后合｡在考核制度中將業(yè)績考核和素質(zhì)考核嚴(yán)格分開,而且要求所有部門主管在具體評分時,將被考核者的“做事”與“為人“二者嚴(yán)格分開,避免了業(yè)績突出的員工因非業(yè)績方面實際存在或想象中的缺點而扣分,影響員工的工作積極性｡月度考核與當(dāng)月的業(yè)績浮動工資掛鉤,在同樣的職位上,業(yè)績是決定分配的唯一標(biāo)準(zhǔn)｡而年終的考核,以業(yè)績?yōu)橹?同時兼顧素質(zhì)考核,考核的結(jié)果與人員任用､提拔相聯(lián)系｡

(3)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理｡職能部門目標(biāo)考核能否成功,主要取決于各部門目標(biāo)制定的合理性和描述的清晰性｡工作目標(biāo)必須與更高的組織層次上所設(shè)定的目標(biāo)一致,需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)｡根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計劃和管理目標(biāo),圍繞部門的業(yè)務(wù)重點､策略目標(biāo)制定部門的工作目標(biāo)計劃,首先保證了企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)｡之后,再根據(jù)部門特色,加入為部門專業(yè)化和長遠(yuǎn)發(fā)展的一些必要工作,這樣既避免了部門為了體現(xiàn)自己成績,一廂情愿地作一些難度大,不適合企業(yè)實際需要的超前工作,又給部門足夠的自我發(fā)展的空間,實現(xiàn)部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相統(tǒng)一,同時該目標(biāo)又是具體和富有挑戰(zhàn)性的｡

(4)加強(qiáng)了兩個控制手段｡一是月度工作事項的界定｡月度工作分為月重點工作計劃和突發(fā)性工作｡月重點工作主要是圍繞公司年度經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略,根據(jù)公司目標(biāo)任務(wù)而分解的工作,在實際操作中,不可能每個部門都能準(zhǔn)確地預(yù)測到一年內(nèi)的所有工作｡當(dāng)部門臨時性工作較多時,在排除計劃考慮不周的前提下,需要及時調(diào)整該部門的核心工作｡突發(fā)性工作是動態(tài)的,它與重點工作(靜態(tài))相結(jié)合,大大強(qiáng)化了激勵與制約的作用,對公司生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)戰(zhàn)略性突破,具有重要的促進(jìn)作用｡

二是重點工作質(zhì)量控制｡由于職能部門圍繞公司總體工作目標(biāo)分解落實的工作要項,大部分是分階段實施,月度考核僅是過程性考核,而非結(jié)果性考核｡某項工作可能要持續(xù)半年,甚至一年才會有結(jié)果,并見成效｡因此,為了避免部室為考核而考核,或是重視工作數(shù)量,忽視工作質(zhì)量,年底將對年度重點目標(biāo)(最多1-3項)完成質(zhì)量進(jìn)行總體評價｡評價的重點是工作目標(biāo)的定位高度､工作復(fù)雜性､創(chuàng)新性､實用性､經(jīng)濟(jì)效益或社會效益等｡通過工作質(zhì)量考核鼓勵各職能部門在管理方面下功夫､積極創(chuàng)新､推陳出新｡

(5)考核標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)透明｡職能部門的工作大部分是一項具體的項目或者工作任務(wù)｡主管將工作任務(wù)確定后,將每項工作任務(wù)的具體內(nèi)容､關(guān)鍵成果､完成該項工作任務(wù)的關(guān)鍵時間節(jié)點要求､質(zhì)量要求,過程中需要注意的問題,各項任務(wù)在考核表中的權(quán)重等與員工進(jìn)行充分溝通,雙方需要就以上內(nèi)容達(dá)成一致意見｡也就是說,工作作到何種程度,達(dá)到什么樣的要求,考核標(biāo)準(zhǔn)是什么,均是主管與員工商量確定｡員工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡員工的考核不需要主管費(fèi)心地自圓其說,將過去人與人相比的考核方式轉(zhuǎn)變?yōu)槿伺c標(biāo)桿比,員工自己決定了自己的考核結(jié)果,部門領(lǐng)導(dǎo)只須保證其公平與公正即可｡

該考核制度運(yùn)行近三年,在加強(qiáng)職能部門工作的計劃性､預(yù)見性方面已初見成效,有力地推動了公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)｡通過計劃―落實―檢查―總結(jié)的循環(huán),提高了各部門規(guī)范化管理的水平,公司各項工作質(zhì)量和管理水平均有較大地改善,取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益｡

參考文獻(xiàn)

[1]付亞和.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業(yè)出版社,2005.

部門績效考核責(zé)任書范文第4篇

1.1組織保障不力導(dǎo)致績效管理體系運(yùn)行不暢績效管理體系的建設(shè)與運(yùn)行不是“一勞永逸”的，指標(biāo)體系必須根據(jù)國家電網(wǎng)公司的戰(zhàn)略重心、省公司的戰(zhàn)略實施進(jìn)程動態(tài)調(diào)整；而關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值的確定需要結(jié)合上級公司要求、公司目標(biāo)，在充分尊重機(jī)關(guān)部門和基層單位意見的基礎(chǔ)上形成。這就需要建立權(quán)責(zé)明確的績效管理組織體系保障其日常運(yùn)作。

1.2運(yùn)行機(jī)制不健全導(dǎo)致績效管理的實施效果不佳組織績效管理并非簡單的年初確定績效考核指標(biāo)、下達(dá)目標(biāo)、年末比照目標(biāo)考核打分的線性過程?？冃Ч芾淼膶嵤┻^程及對其有效監(jiān)控的缺失，可能會導(dǎo)致電力公司的績效目標(biāo)不能及時下達(dá)、跟蹤、檢討與監(jiān)控，造成績效管理與電力公司實際運(yùn)作“兩張皮”，并對部門的工作目標(biāo)和員工的工作行為產(chǎn)生消極影響，使得組織績效管理體系的實施效果大打折扣。因此，必須相應(yīng)的建立健全常態(tài)化的運(yùn)行機(jī)制以保障與支撐組織績效體系實施到位。

1.3應(yīng)用機(jī)制缺失導(dǎo)致組織績效執(zhí)行力難以延伸到每個員工受長期均等化分配觀念的影響，電力公司在各單位間、部門間、員工間的收入分配差距較小，而且組織績效考核結(jié)果與所在單位薪酬總額及其負(fù)責(zé)人收入的關(guān)聯(lián)性不大，掛鉤力度不能對單位負(fù)責(zé)人形成有效的激勵約束，也不能真正形成基層員工對組織績效的切實關(guān)切，最終導(dǎo)致組織績效與整體人力資源管理體系脫節(jié)。

2電力公司組織績效管理體系的完善對策

2.1建立績效管理的組織體系

為確保組織績效管理體系的權(quán)威性及其實施的公平公正性，建立健全相應(yīng)的績效管理組織體系是首要前提。因此，電力公司必須建立健全相關(guān)的績效管理組織，包括績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組、績效管理委員會以及績效管理辦公室，并明確各管理機(jī)構(gòu)的具體職責(zé)范圍，保障組織績效管理工作有序、高效、公正地開展。

2.2建立常態(tài)化的績效管理運(yùn)行機(jī)制

（1）年初確定目標(biāo)值。預(yù)報年度績效目標(biāo)建議值，指標(biāo)的建議值在原則上是要由于本單位前三年的指標(biāo)實際完成平均值；核定年度績效目標(biāo)值，每年初公司年度工作會議召開前5天，組織完成各基層單位年度業(yè)績考核責(zé)任書的編寫、修訂和簽訂前的準(zhǔn)備工作。（2）季度分析。每年4月、7月、10月初，各基層單位將年度業(yè)績考核責(zé)任書中簽訂的績效指標(biāo)執(zhí)行情況及結(jié)語分析材料報各指標(biāo)責(zé)任部門，由績效管理辦公室組織季度分析會，指標(biāo)責(zé)任部門對所負(fù)責(zé)的指標(biāo)完成情況檢查、分析，制定績效改進(jìn)措施。（3）年末預(yù)測。每年12月初各單位將績效指標(biāo)年度預(yù)計完成數(shù)和結(jié)語分析報告報公司相關(guān)責(zé)任部門和績效管理辦公室；12月中旬，各考核責(zé)任部門將本部門負(fù)責(zé)的績效指標(biāo)預(yù)計完成情況和初步考核意見送交績效管理辦公室；12月下旬，各考核責(zé)任部門提出考核確認(rèn)意見送交績效管理辦公室，匯總后提交領(lǐng)導(dǎo)小組。（4）考核兌現(xiàn)。每年1月初，各基層單位將各項績效考評指標(biāo)完成情況報各指標(biāo)責(zé)任部門，指標(biāo)責(zé)任部門依據(jù)相關(guān)指標(biāo)考評細(xì)則對所負(fù)責(zé)的各項指標(biāo)進(jìn)行考核，分析考核中存在的問題，并將考核結(jié)果、考核工作意見或建議報績效管理辦公室；統(tǒng)計、計算各基層單位最終考核成績，報績導(dǎo)小組審定；績效管理辦公室根據(jù)審定結(jié)果擬定組織績效兌現(xiàn)方案，上報領(lǐng)導(dǎo)小組審批，并編寫電力公司年度績效考核執(zhí)行情況，報告職代會。（5）績效申訴與反饋。為保證績效管理的客觀、公平、公正，防止人為因素（如人際關(guān)系）等非考核因素對考核過程和結(jié)果的影響，需要建立健全考核的申訴機(jī)制。當(dāng)二級單位對考核結(jié)果產(chǎn)生異議時，有權(quán)在得知考核結(jié)果7個工作日內(nèi)向績效管理委員會提出申訴，逾期申訴則被認(rèn)定無效?？冃Ч芾砦瘑T會在接到申訴后，需在15天內(nèi)組織相關(guān)機(jī)構(gòu)人員就申訴的內(nèi)容進(jìn)行審查，最終將審查結(jié)果通知申訴單位。

2.3組織績效目標(biāo)的有效分解機(jī)制

（1）基層單位負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人的績效目標(biāo)分解。將績效指標(biāo)體系分解到基層單位，形成基層單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。另一方面，根據(jù)部門具體職能與角色分配將公司層面的重點工作計劃分解下達(dá)給基層單位，形成本部部門的重點工作任務(wù)，以此確定基層單位負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人的年度業(yè)績考核指標(biāo)及考核指標(biāo)目標(biāo)值。（2）關(guān)鍵部門、崗位的績效目標(biāo)監(jiān)控。明確電力公司關(guān)鍵部門與關(guān)鍵崗位，采取單位負(fù)責(zé)人與關(guān)鍵部門、崗位簽訂業(yè)績考核責(zé)任書，月度看板跟蹤、季度分析、年度綜合考核及兌現(xiàn)的方式進(jìn)行年度業(yè)績考核。由績效管理辦公室按月將其關(guān)鍵績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析排序并公布。（3）例外調(diào)整。受外部環(huán)境等一系列不可控因素的影響，會存在部分績效指標(biāo)無法達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，各單位、部門可以通過對指標(biāo)執(zhí)行情況、指標(biāo)影響因素及存在問題進(jìn)行分析，形成結(jié)語報告提交績效管理辦公室，最終由領(lǐng)導(dǎo)小組審定批準(zhǔn)。

2.4績效與薪酬掛鉤機(jī)制

（1）績效考核結(jié)果與負(fù)責(zé)人業(yè)績薪酬掛鉤。負(fù)責(zé)人年度薪酬由基本薪金、績效薪金、一次性獎勵構(gòu)成，分別占40%、50%、10%，其中，績效薪金與年度業(yè)績考核結(jié)果直接掛鉤。由領(lǐng)導(dǎo)小組確定績效薪金基數(shù)，結(jié)合各單位考核分?jǐn)?shù)、規(guī)模系數(shù)及負(fù)責(zé)人所在級別績效倍數(shù)等因素計算負(fù)責(zé)人績效薪金。并將考核結(jié)果作為負(fù)責(zé)人獎懲和選拔任用的重要依據(jù)。（2）績效考核結(jié)果與基層單位工資總額掛鉤。規(guī)范電力公司的工資總額管理，建立體現(xiàn)勞動總量與勞動價值的工資總額決定機(jī)將基層單位的年度業(yè)績考核結(jié)果與本單位工資總額掛鉤，發(fā)揮工資總額在運(yùn)營績效提升中的牽引和調(diào)控作用，健全工資總額決定機(jī)制。

3結(jié)語

部門績效考核責(zé)任書范文第5篇

公司根據(jù)“人員業(yè)務(wù)精、素質(zhì)高、知識結(jié)構(gòu)合理、科研條件良好”的總體要求，組建汽車復(fù)合材料燃料箱工程技術(shù)中心，中心基本格局是二委（工程技術(shù)管理委員會、工程技術(shù)研究中心委員會），三給部門（財務(wù)管理、產(chǎn)品開發(fā)部、試驗檢測部）。中心設(shè)置主任兩名，副主任兩名，工程技術(shù)中心通過研發(fā)中心對各個部門進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配管理。實行中心主任負(fù)責(zé)制的運(yùn)行機(jī)制。

（2）研發(fā)機(jī)制

在加強(qiáng)技術(shù)中心組織架構(gòu)建設(shè)的同時，公司也專門為技術(shù)中心編制了《新項目開發(fā)管理制度》公司級管理制度。

在項目研發(fā)上，進(jìn)一步規(guī)范了新項目研發(fā)管理，確保新項目研發(fā)科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范、有序、高效運(yùn)行，保證新項目研發(fā)的質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)計方案、成本的最優(yōu)化，滿足顧客和相關(guān)法律、法規(guī)的要求。充分發(fā)揮新項目研發(fā)在企業(yè)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、培育新的增長點、擴(kuò)大市場份額、增加經(jīng)濟(jì)效益等方面的作用。

（3）財務(wù)運(yùn)作機(jī)制（中心與依托單位實行獨(dú)立的財務(wù)核算體系）

中心實行獨(dú)立的財務(wù)核算體系，科技三項費(fèi)用：新產(chǎn)品試制費(fèi)、中間試驗費(fèi)、主要科學(xué)研究補(bǔ)助費(fèi)實行獨(dú)立核算、按規(guī)定的開支范圍專款專用。根據(jù)“專項管理，分級負(fù)責(zé)，同行評議，簽訂合同”的原則，每年年初與項目負(fù)責(zé)人簽訂科研合同，以簽訂好的合同作為撥款依據(jù)，年終項目負(fù)責(zé)單位及負(fù)責(zé)人向工程技術(shù)管理委員會報送年度財務(wù)決算。項目完成或中止，向工程委員分別報送項目完成或中止財務(wù)決算及項目總結(jié)，項目完成后的結(jié)余經(jīng)費(fèi)和多余物資，作為項目單位的收入處理；項目中止后的結(jié)余經(jīng)費(fèi)，按規(guī)定如數(shù)上交撥款部門，多余的物資由撥款部門進(jìn)行調(diào)撥處理。