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內(nèi)部控制預(yù)算管理范文第1篇

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部；控制；預(yù)算；管理

為了加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，中國石油化工集團(tuán)自進(jìn)入新世紀(jì)以來，在充分吸收國際內(nèi)部控制研究理論最新成果和國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，投入大量人力財(cái)力對自身的內(nèi)部控制進(jìn)行規(guī)范化、系統(tǒng)化、合理化、制度化建設(shè)，取得明顯成效，并且還在不斷完善和進(jìn)步。筆者作為一名中石化基層的管理人員對此深有感受，并且認(rèn)為加強(qiáng)內(nèi)部控制，必須強(qiáng)化預(yù)算管理，強(qiáng)化預(yù)算管理，必然加強(qiáng)內(nèi)部控制。

一、內(nèi)部控制

（一）國際內(nèi)部控制理論的發(fā)展內(nèi)部控制是十八世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命后，企業(yè)規(guī)?；唾Y本大眾化的結(jié)果。其理論發(fā)展大致可分為四個(gè)階段：一是內(nèi)部牽制階段。

其主要特點(diǎn)是以任何個(gè)人和部門不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)需通過正常發(fā)揮其他個(gè)人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制。二是內(nèi)部控制被劃分為內(nèi)部會計(jì)控制和內(nèi)部管理控制階段。三是內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)三要素階段。該階段指出內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)具體包括三個(gè)要素：控制環(huán)境、會計(jì)系統(tǒng)、控制程序。該階段正式將以前作為外部因素的控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇，不再區(qū)分會計(jì)控制和管理控制。四是內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)五要素階段。該理論將內(nèi)部控制分為五個(gè)要素：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。控制環(huán)境是其他控制要素的基礎(chǔ)，風(fēng)險(xiǎn)評估是規(guī)劃控制活動(dòng)的前提，控制活動(dòng)是對風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果的對策，風(fēng)險(xiǎn)評估和控制活動(dòng)必須借助信息與溝通，監(jiān)控是對整個(gè)內(nèi)部控制的評價(jià)和促進(jìn)。

（二）我國內(nèi)部控制的建設(shè)現(xiàn)狀

盡管我國一些海外上市的企業(yè)，比如中石化，已經(jīng)開始按照國際準(zhǔn)則進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)，但我國企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)總體處于起步階段，國內(nèi)一直沒有統(tǒng)一的內(nèi)控規(guī)范，由于缺乏統(tǒng)一的基本規(guī)范，加上一些上市公司內(nèi)部控制意識淡薄，也出現(xiàn)了一些企業(yè)內(nèi)部控制失效甚至舞弊的案件，損害了投資者利益，在市場上造成了惡劣影響。針對這些問題，2007年3月2日，財(cái)政部會同有關(guān)部門成立的企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會公布了《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范———基本規(guī)范》和17項(xiàng)具體規(guī)范的征求意見稿。2008年6月28日，基本規(guī)范正式，新的基本規(guī)范與包括COSO報(bào)告在內(nèi)的世界領(lǐng)先的內(nèi)部控制框架在所有主要方面保持了一致。此次基本規(guī)范的印發(fā)，標(biāo)志著企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)取得重大突破。該基本規(guī)范列舉了內(nèi)部控制措施，一般包括：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制和績效考評制等。從而明確了預(yù)算管理工作就是一種內(nèi)部控制。

二、預(yù)算管理

推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗(yàn)之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)未來競爭力有著十分重要的意義。

（一）預(yù)算的概念

預(yù)算，是指企業(yè)結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及資源調(diào)配能力，經(jīng)過綜合計(jì)算和全面平衡，對當(dāng)年或者超過一個(gè)年度的生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行相關(guān)經(jīng)費(fèi)、額度的測算和安排的過程。企業(yè)預(yù)算一般包括經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算描述了一個(gè)企業(yè)獲取收入的活動(dòng)，包括：銷售、生產(chǎn)、存貨活動(dòng)。經(jīng)營預(yù)算的最終成果是一份預(yù)計(jì)損益表。經(jīng)營預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、銷售和管理費(fèi)用預(yù)算、期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算、產(chǎn)品銷售成本預(yù)算等組成。財(cái)務(wù)預(yù)算描述了預(yù)計(jì)現(xiàn)金的流入和流出，以及總體財(cái)務(wù)狀況。

預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)狀況就是一份預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。財(cái)務(wù)預(yù)算包括資本支出預(yù)算、現(xiàn)金與預(yù)算和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。經(jīng)營預(yù)算是編制財(cái)務(wù)預(yù)算的前提。

預(yù)算管理活動(dòng)就是預(yù)算編制、預(yù)算分解、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析和考核評價(jià)的全過程。

（二）預(yù)算管理的意義

預(yù)算是建立在歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)營與財(cái)務(wù)計(jì)劃和對未來各種因素變化可能性預(yù)測的基礎(chǔ)之上的。其作用如下：1.承載了企業(yè)整體的經(jīng)營目標(biāo)通過各種決策活動(dòng)，企業(yè)有了生產(chǎn)經(jīng)營整體奮斗目標(biāo)，但這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要通過全面的預(yù)算管理工作來落實(shí)。

全面預(yù)算的編制不論是以企業(yè)目標(biāo)中的利潤目標(biāo)為起點(diǎn)，還是以市場銷售收入目標(biāo)為起點(diǎn)，企業(yè)年度預(yù)算方案都應(yīng)當(dāng)符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)和其他有關(guān)重大決議，反映本企業(yè)預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)模、成本費(fèi)用水平和績效目標(biāo)，滿足控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、考評經(jīng)營管理業(yè)績的需要。都反映了企業(yè)為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展這一最終目標(biāo)而追求的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。企業(yè)想要可持續(xù)發(fā)展，就需同時(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的目標(biāo)，但經(jīng)濟(jì)效益才是一個(gè)企業(yè)能夠存在的根本，才是社會效益目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的保證。

2.明確了企業(yè)內(nèi)各個(gè)單位、部門甚至員工的經(jīng)營奮斗目標(biāo)企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要企業(yè)各部門、單位、員工之間的協(xié)同努力，只有與企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)相一致的各個(gè)部門、單位、甚至個(gè)人的分目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的整體目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)可使企業(yè)總體奮斗目標(biāo)得以分解、落實(shí)，使各部門、單位以及工作人員清楚地認(rèn)識到各自的具體任務(wù)，通過嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)各自的分目標(biāo)，從而企業(yè)的整體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

3.控制經(jīng)營活動(dòng)，提高經(jīng)營效率

全面預(yù)算可以看作是企業(yè)在年度經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)開始之際根據(jù)預(yù)期未來計(jì)劃的結(jié)果對全年經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)所做的授權(quán)批準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以年度預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和管理活動(dòng)的基本依據(jù)，可將年度預(yù)算細(xì)分為季度、月度等時(shí)間進(jìn)度預(yù)算，通過實(shí)施分期預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。當(dāng)計(jì)劃預(yù)算內(nèi)的各種業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)際發(fā)生時(shí)，控制和處理都會相對簡便順利，經(jīng)營效率也會因而提高。

4.增進(jìn)溝通和協(xié)同

企業(yè)預(yù)算的編制是從全局出發(fā)，圍繞企業(yè)總體目標(biāo)，協(xié)調(diào)各部門和單位工作的結(jié)果。它可以促使各部門和單位管理人員檢查自身的活動(dòng)和其他各部門活動(dòng)之間的關(guān)系，充分了解估計(jì)其他單位、部門發(fā)生及可能發(fā)生事件對自己部門的影響，以及自己部門可能對其他單位、部門的影響，從而加強(qiáng)同各部門和單位的聯(lián)系，使各部門和單位的工作得到協(xié)調(diào)，以保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5.業(yè)績考核提供參照依據(jù)

通過對各部門和單位完成企業(yè)預(yù)算情況的分析，可以考核他們經(jīng)營業(yè)績的好壞，找出原因，分清責(zé)任，以便制定改進(jìn)措施，提高工作質(zhì)量。

三、內(nèi)部控制和預(yù)算管理的關(guān)系

通過以上對內(nèi)部控制和預(yù)算管理的簡單闡述，可以看出：預(yù)算管理是內(nèi)部控制中的一部分，加強(qiáng)預(yù)算管理是保證內(nèi)部控制有效實(shí)施的一個(gè)有力的手段；健全的預(yù)算管理能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制的有效實(shí)施，而企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)施水平又在一定程度上影響著預(yù)算管理的水平。

（一）預(yù)算管理的目標(biāo)也是企業(yè)內(nèi)部控制所要追求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)預(yù)算管理承載著企業(yè)的整體目標(biāo)，而內(nèi)部控制的最終追求就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)算管理與內(nèi)部控制的目標(biāo)方向是一致的。換句話說，內(nèi)部控制就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)，全面預(yù)算對內(nèi)部控制有一定的統(tǒng)馭作用。

（二）全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的神經(jīng)，其它內(nèi)部控制措施要圍繞全面預(yù)算管理來系統(tǒng)落實(shí)內(nèi)部控制的措施涉及不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制、績效考評制等，它們相互配合、相互關(guān)聯(lián)，形成企業(yè)的管理控制網(wǎng)絡(luò)。由于全面預(yù)算管理是能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法，在這個(gè)管理控制網(wǎng)絡(luò)中，預(yù)算管理控制應(yīng)處于核心地位，其它控制措施都是圍繞預(yù)算管理，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)來發(fā)揮效能的。有了預(yù)算管理體系，其它內(nèi)部控制措施才能更好地統(tǒng)一為企業(yè)內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

四、強(qiáng)化預(yù)算管理應(yīng)注意的問題

（一）預(yù)算管理要形成“全員共識”預(yù)算管理工作不只是上層管理人員所關(guān)心的工作，是需要中層管理人員和基層員工全員參與的一項(xiàng)管理工作，只有上層、中層和基層對企業(yè)整體目標(biāo)和各自所應(yīng)承擔(dān)的目標(biāo)任務(wù)形成共識，方向一致，預(yù)算管理才能實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營效果，否則，預(yù)算管理的效果會大打折扣。在現(xiàn)實(shí)的預(yù)算管理工作中，確實(shí)存在發(fā)生上下達(dá)不成共識的情況，上層管理者由于預(yù)算指標(biāo)的壓力，就將預(yù)算指標(biāo)的壓力簡單的通過預(yù)算分解層層傳遞，程序過于保密，而且對這樣的決定往往對下級不做出合理的解釋，硬是通過自己的權(quán)威來讓下級服從，不認(rèn)真聽取下級的呼聲，結(jié)果只會導(dǎo)致下級失去對上級及企業(yè)的責(zé)任心，不認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)預(yù)算，最后只是一心算計(jì)如何從上級多搞錢、花錢，甚至導(dǎo)致預(yù)算管理完全失效，影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）要嚴(yán)格預(yù)算管理工作的業(yè)績考核及獎(jiǎng)懲企業(yè)預(yù)算管理部門應(yīng)當(dāng)定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況獎(jiǎng)懲制度，嚴(yán)格落實(shí)獎(jiǎng)懲措施，以提高預(yù)算管理工作的嚴(yán)肅性。只有全員嚴(yán)肅對待預(yù)算管理工作，才能嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，才能實(shí)現(xiàn)單位、部門分解預(yù)算目標(biāo)，從而企業(yè)的整體目標(biāo)也才能得以實(shí)現(xiàn)。一旦考核獎(jiǎng)懲不力，就會讓努力追求預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的單位、部門及員工受到傷害，讓其對上層管理者及預(yù)算管理體制喪失信心，從而使預(yù)算管理流于形式，最終不利企業(yè)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）預(yù)算指標(biāo)不能作為業(yè)績考核唯一標(biāo)準(zhǔn)在現(xiàn)實(shí)的業(yè)績考核工作中，預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)往往作為衡量實(shí)際完成指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，但由于預(yù)算是對計(jì)劃預(yù)測的量化，往往與實(shí)際情況有或大或小的差異。因此，對于個(gè)人或部門的業(yè)績考核不能呆板地根據(jù)實(shí)際業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)的對比來決定，而主要要通過實(shí)際業(yè)績與以前的業(yè)績以及內(nèi)外環(huán)境的對比來決定，并把現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略機(jī)會和困難的因素考慮進(jìn)來。

這樣才能保證考核結(jié)果的公平、公允和公正，保證被考核的單位、部門及人員心悅誠服地嚴(yán)肅對待預(yù)算管理。

（四）預(yù)算管理體系不只是下傳經(jīng)營壓力的工具在很多時(shí)候，預(yù)算管理被一些管理層只是當(dāng)成了自身的減壓工具，通過預(yù)算分解的功能層層傳遞壓力，來逃避壓力和責(zé)任。根據(jù)通用電氣前CEO杰克·韋爾奇對預(yù)算管理的理解，一種好的預(yù)算體制，應(yīng)能讓預(yù)算管理工作變成業(yè)務(wù)部門和總部之間的對話，共同關(guān)心現(xiàn)實(shí)世界的機(jī)遇和困難，共同來發(fā)現(xiàn)所有可能的業(yè)務(wù)增長的機(jī)會，分析經(jīng)營環(huán)境中真正的障礙，在他們的對話中雙方將共同確立一個(gè)增長目標(biāo)，也就是一個(gè)充滿了創(chuàng)意和靈感的關(guān)于明年工作的“運(yùn)營計(jì)劃”，而作為目標(biāo)的數(shù)字也是雙方共同認(rèn)可的，一個(gè)所謂反映“最大努力”的目標(biāo)數(shù)字。

（五）預(yù)算編制不能過于單純依賴歷史數(shù)據(jù)在現(xiàn)實(shí)的管理工作中，有部分企業(yè)單位編制預(yù)算、分解指標(biāo)過于簡單，往往依據(jù)上一年度實(shí)際發(fā)生的收入、成本、利潤數(shù)據(jù)，增加或減少幾個(gè)百分點(diǎn)就當(dāng)作下一年度的預(yù)算管理目標(biāo)，而不是在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以上一年度實(shí)際狀況為基礎(chǔ)，結(jié)合本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策變動(dòng)、行業(yè)市場狀況、產(chǎn)品競爭能力、內(nèi)部環(huán)境變化等因素對生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)可能造成的影響，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和工作實(shí)際編制相應(yīng)的預(yù)算。導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際情況偏差過大，要么預(yù)算目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)，要么實(shí)現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)只是他們力所能及的一小部分。

預(yù)算管理就是一種內(nèi)部控制，強(qiáng)化預(yù)算管理，就必須加強(qiáng)內(nèi)部控制，就必須運(yùn)用內(nèi)部控制的理論來指導(dǎo)預(yù)算管理的有效實(shí)施。

【參考文獻(xiàn)】

［1］（美）杰克.韋爾奇.贏［M］.中信出版社，2005.

［2］鄭瑩.以全面預(yù)算管理為核心加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制［J］.商業(yè)現(xiàn)代化，2007（32）.

內(nèi)部控制預(yù)算管理范文第2篇

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部控制；預(yù)算管理；全面預(yù)算管理

一、關(guān)于我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制與預(yù)算管理的研究現(xiàn)狀

（一）企業(yè)內(nèi)部控制與預(yù)算管理的研究現(xiàn)狀

企業(yè)內(nèi)部控制是由公司董事會、經(jīng)理層以及其他員工實(shí)施的，旨在為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營活動(dòng)的效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠、相關(guān)法律法規(guī)的遵循等目標(biāo)而提供合理保證的過程，其整體框架包括控制環(huán)境、控制活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)評估、信息與溝通、監(jiān)督機(jī)制（COSO，1992）。COSO2004在其公布的研究報(bào)告《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的框架》（討論稿）中，把內(nèi)部控制的目標(biāo)解釋為戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和遵守目標(biāo)；并將內(nèi)部控制的五大要素?cái)U(kuò)展為風(fēng)險(xiǎn)管理的要素：內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。

而預(yù)算管理作為一種價(jià)值管理，是以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)的。2002年4月我國財(cái)政部印發(fā)的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》中指出：“預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。并指出，財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算”。

（二）對于“企業(yè)集團(tuán)”概念的界定

本文所指的企業(yè)集團(tuán)是指以中國的董事會管理模式為主的中國的企業(yè)集團(tuán)，不同于美國或日本的董事會模式。董事會模式的不同將直接影響到公司治理原則中董事會具體內(nèi)容的不同。美國采取的是單層制董事會，中國采取的是雙層制董事會，日本屬于介于二者之間的董事會類型（李維安，2001）[c]。2002年中國證監(jiān)會和原國家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會聯(lián)合的《上市公司治理準(zhǔn)則》規(guī)定，上市公司董事會可以按照股東大會的有關(guān)決議，設(shè)立戰(zhàn)略、審計(jì)、提名、薪酬與考核等專門委員會。在我國董事會專門委員會的設(shè)立必須經(jīng)股東大會做出決議，董事會不能自行設(shè)立，這是與日本、美國立法顯著不同之處。

（三）企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司的區(qū)別

在以往有關(guān)企業(yè)集團(tuán)的研究中，人們常常以集團(tuán)公司替代企業(yè)集團(tuán)，但二者有根本性的區(qū)別：一是法律地位不同。集團(tuán)公司作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體具有法人資格，企業(yè)集團(tuán)是法人企業(yè)的聯(lián)合，其本身不具備法人資格。二是結(jié)構(gòu)層次不同。就集團(tuán)公司而言，無論它有多少子公司，但由于集團(tuán)公司內(nèi)部推行資產(chǎn)一體化，其內(nèi)部單位都緊密聯(lián)合。企業(yè)集團(tuán)由于內(nèi)部聯(lián)合的不同，而呈現(xiàn)出組織結(jié)構(gòu)上的多層次性。三是聯(lián)結(jié)紐帶不同。集團(tuán)公司的聯(lián)結(jié)紐帶主要是產(chǎn)權(quán)紐帶，而企業(yè)集團(tuán)不僅有產(chǎn)權(quán)紐帶，還有產(chǎn)品、人事、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等多種聯(lián)結(jié)紐帶。四是集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的核心部分。企業(yè)集團(tuán)分為核心層、緊密層、半緊密層和協(xié)作層，而集團(tuán)公司實(shí)際上由企業(yè)集團(tuán)的核心層和緊密層組成。

對企業(yè)集團(tuán)而言，由于存在兩權(quán)分離、委托人與人財(cái)務(wù)目標(biāo)不一致和會計(jì)信息不對稱、股權(quán)過度集中和董事會約束力弱化等治理結(jié)構(gòu)問題，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部會造成經(jīng)營者損害所有者利益的現(xiàn)象，故此才引出預(yù)算管理問題。期望通過預(yù)算管理來約束集團(tuán)經(jīng)營者的行為，確保企業(yè)價(jià)值最大化。

二、預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中的作用

預(yù)算管理作為內(nèi)部控制中的一部分，加強(qiáng)預(yù)算管理是保證內(nèi)部控制有效實(shí)施的一個(gè)有力的手段。健全的預(yù)算管理能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制的有效實(shí)施，而企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)施水平又在一定程度上影響著預(yù)算管理的水平。

預(yù)算管理是涉及企業(yè)方方面面的目標(biāo)體系，是整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流的必要經(jīng)營機(jī)制，并在此基礎(chǔ)上建立和完善全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。企業(yè)的內(nèi)部控制活動(dòng)就是通過信息流來控制實(shí)物流、資金流和人力資源流的過程控制系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)理人員從預(yù)算管理信息系統(tǒng)中提取那些相對重要及其值得重視的各類信息，包括反饋和前沿信息、公司整體與各子公司信息、公司內(nèi)部與外部信息，此時(shí)預(yù)算的優(yōu)勢才能更好更大限度的發(fā)揮出來，更加有效的為決策服務(wù)。 三、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理與一般企業(yè)預(yù)算管理的區(qū)別

基于價(jià)值管理的理念，我國企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理與一般企業(yè)預(yù)算管理的不同表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在組織體系上，將責(zé)任中心劃分為資本經(jīng)營責(zé)任中心、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任中心、商品經(jīng)營責(zé)任中心和產(chǎn)品經(jīng)營責(zé)任中心，其中資本經(jīng)營責(zé)任中心是最高層次、最重要的責(zé)任中心。

（二）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算目標(biāo)體系上，將資本增值、經(jīng)濟(jì)利潤、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等價(jià)值量指標(biāo)作為預(yù)算管理的最重要、最關(guān)鍵的指標(biāo)。

（三）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算編制體系上，以財(cái)務(wù)預(yù)算為中心和向?qū)?，資本預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算都要符合財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的要求。

（四）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算報(bào)告體系上，以會計(jì)報(bào)告系統(tǒng)為中心，包括財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告和管理會計(jì)報(bào)告。經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算報(bào)告作為預(yù)算報(bào)告系統(tǒng)的組成部分，一方面反映各業(yè)務(wù)的預(yù)算執(zhí)行情況，另一方面是對會計(jì)報(bào)告的補(bǔ)充和說明。

（五）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算評價(jià)體系上，主要以價(jià)值量指標(biāo)為依據(jù)，包括以價(jià)值量反映效率指標(biāo)和效果指標(biāo)。

（六）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算激勵(lì)體系上，將資本增值或經(jīng)濟(jì)效率與經(jīng)營者的利益緊密聯(lián)系，使股東價(jià)值增加與經(jīng)營者報(bào)酬成正比。

（七）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理在預(yù)算監(jiān)控體系上，將監(jiān)督控制重點(diǎn)放在對以價(jià)值為基礎(chǔ)的預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算報(bào)告、預(yù)算評價(jià)和預(yù)算激勵(lì)等環(huán)節(jié)。特別是從基于價(jià)值的監(jiān)控角度出發(fā)，內(nèi)部審計(jì)控制發(fā)揮了重要的作用。

由于企業(yè)集團(tuán)是由許多具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成，各獨(dú)立企業(yè)獨(dú)立編制其預(yù)算，因此企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理是由各子孫公司的獨(dú)立預(yù)算組成的一個(gè)預(yù)算系統(tǒng)，母公司的預(yù)算是所有子孫公司預(yù)算的系統(tǒng)整合而不是簡單加減。

四、通過預(yù)算管理加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制

Goold和Campbell等學(xué)者以總部與各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位間的管理關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)，將企業(yè)集團(tuán)管理控制劃分為三種不同模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財(cái)務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）[d]。我國企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理一般采取折中預(yù)算的管理模式，這將從戰(zhàn)略的高度選擇了適合我國企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的模式。在這種模式下，預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)而且必須成為母公司強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的重要機(jī)制。但是如何強(qiáng)化預(yù)算控制職能，還有好多基礎(chǔ)性問題需要解決，其中最為關(guān)鍵的一項(xiàng)工作就是如何通過預(yù)算管理加強(qiáng)內(nèi)部控制，使預(yù)算管理從戰(zhàn)略的角度為提升企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值服務(wù)。本文從預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)分別展開討論。

（一）設(shè)置預(yù)算管理委員會——內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)

預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理這種內(nèi)部控制手段中的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，它的設(shè)置不僅可以滿足企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控的需要，也可以使各部門之間的專門信息交流變得更為方便，以保證預(yù)算編制基本目標(biāo)的一致性。預(yù)算管理委員會，其成員由各重要職能部門經(jīng)理組成，并吸收高層管理人員以及董事會、監(jiān)事會成員組成主席團(tuán)，主席團(tuán)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定最終的預(yù)算。各部門對部門預(yù)算負(fù)責(zé)，管理層對企業(yè)總體預(yù)算負(fù)責(zé)，分別形成管理層與各部門的考核標(biāo)準(zhǔn)。只有這樣，預(yù)算各方的利益才能得到制度保障。

（二）確定預(yù)算目標(biāo)——內(nèi)部控制的直接目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，它可以是財(cái)務(wù)指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)增加值；也可以是財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，如平衡記分卡的指標(biāo)體系。不同的預(yù)算目標(biāo)反映了不同的企業(yè)價(jià)值取向。對于我國許多企業(yè)集團(tuán)來說，需要思考的一個(gè)問題是：有沒有明確的預(yù)算目標(biāo)？戰(zhàn)略地圖為企業(yè)明確目標(biāo)提供了很好的方法。戰(zhàn)略地圖是從平衡記分卡簡單的四層面模型發(fā)展而來的。平衡記分卡（Kaplan & Norton,1992）四個(gè)層面的戰(zhàn)略指標(biāo)不是孤立，而是四個(gè)層面目標(biāo)之間的一系列因果聯(lián)系，這些因果關(guān)系的通用的表示方法就是戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是對企業(yè)戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它有像平衡記分卡一樣深刻的洞察力。戰(zhàn)略地圖增加了一個(gè)細(xì)節(jié)層，用以改善清晰性和重點(diǎn)性。

戰(zhàn)略地圖說明了四個(gè)層面的目標(biāo)是如何被集成在一起描述戰(zhàn)略的。每個(gè)企業(yè)都為了其特殊的戰(zhàn)略目標(biāo)訂制戰(zhàn)略地圖。一般來講，戰(zhàn)略地圖的四個(gè)層面涉及了大約20～30個(gè)相互關(guān)聯(lián)的平衡記分卡指標(biāo)。它顯示了結(jié)構(gòu)適當(dāng)?shù)钠胶庥浄挚ㄖ械亩鄠€(gè)指標(biāo)如何為單個(gè)戰(zhàn)略提供使用工具。企業(yè)能夠在一個(gè)大約有二三十個(gè)指標(biāo)的集成系統(tǒng)中制定并溝通他們的戰(zhàn)略，這些指標(biāo)確定了關(guān)鍵變量之間的因果關(guān)系，關(guān)鍵變量包括領(lǐng)先變量、滯后變量和反饋循環(huán)，即描述戰(zhàn)略的軌跡。

（三）預(yù)算的編制與實(shí)施——事前內(nèi)部控制

預(yù)算編制是預(yù)算目標(biāo)的具體落實(shí)，即將其分解為責(zé)任目標(biāo)下達(dá)給各子公司的過程。預(yù)算的編制應(yīng)以企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，盡量做到全面、系統(tǒng)、完整。凡與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，均應(yīng)通過預(yù)算加以反映，并要注意各項(xiàng)預(yù)算之間的協(xié)調(diào)平衡，以保證整個(gè)企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)均能按照預(yù)算順利進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的內(nèi)部控制。

（四）預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控——事中內(nèi)部控制

預(yù)算的控制作用主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：①運(yùn)用預(yù)算指標(biāo)對各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行日常控制，保證一切活動(dòng)嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行；②環(huán)境等因素的變化使得原有的預(yù)算失去存在基礎(chǔ)時(shí)所進(jìn)行的預(yù)算調(diào)整。預(yù)算編制好以后，在企業(yè)內(nèi)部就具備了“法律效力”，企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都應(yīng)根據(jù)預(yù)算進(jìn)行。需要強(qiáng)調(diào)的是，在預(yù)算執(zhí)行過程中要重視人力資源潛能的開發(fā)利用，充分調(diào)動(dòng)員工積極參與控制管理。因?yàn)槠髽I(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體是人，即員工來進(jìn)行管理的，控制的主體也不應(yīng)該是別人，而是每一個(gè)員工。同時(shí)，預(yù)算執(zhí)行過程中還應(yīng)做好預(yù)算執(zhí)行情況的記錄，進(jìn)行有關(guān)預(yù)算信息的收集與反饋。

（五）預(yù)算的修訂與考評——內(nèi)部控制績效的評價(jià)

為了保證預(yù)算的科學(xué)性和適用性，必須建立合理的預(yù)算調(diào)節(jié)機(jī)制。預(yù)算調(diào)整必須要規(guī)范，既不能僵化也不能稍有變化就調(diào)整。一般將預(yù)算調(diào)整分為兩類：目標(biāo)調(diào)整和內(nèi)部調(diào)整。對前者應(yīng)規(guī)定嚴(yán)格的限制條件，除了突發(fā)的特殊事項(xiàng)需要進(jìn)行調(diào)整以外，一般每年只調(diào)整一次；后者屬于企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整，并不影響企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，調(diào)整頻率可以適當(dāng)增減。

在考核的同時(shí)，企業(yè)應(yīng)適應(yīng)員工不同層次的要求，采用多元化的獎(jiǎng)懲方式，根據(jù)實(shí)際情況做出調(diào)整。對于預(yù)算的激勵(lì)條件，采用動(dòng)態(tài)評價(jià)模式，在增加可實(shí)現(xiàn)難度的同時(shí)，相應(yīng)加大激勵(lì)力度或每隔一定時(shí)期采用以前期為基數(shù)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。這樣做可以使之成為全體員工創(chuàng)造價(jià)值增值的動(dòng)力，而對于預(yù)算考核可以采用平衡記分卡的方式以附加價(jià)值為依據(jù)，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面對業(yè)績進(jìn)行綜合的計(jì)量和評價(jià)。

五、結(jié)論與啟示

預(yù)算管理是強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)管理控制的一種有效的方法。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理無論在組織體系、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算報(bào)告、預(yù)算評價(jià)、預(yù)算激勵(lì)、預(yù)算監(jiān)控上，還是在內(nèi)容與方法方面，都有區(qū)別于一般企業(yè)的地方。本文通過對企業(yè)集團(tuán)類型的區(qū)分，對預(yù)算管理模式的選擇，為我國企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理提供了一種思路，通過對預(yù)算管理編制過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化控制，從戰(zhàn)略的高度通過預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體價(jià)值和效益的最大化。然而在實(shí)際工作中，我們必須根據(jù)企業(yè)集團(tuán)自身的特征對內(nèi)部控制體系進(jìn)行創(chuàng)新，激勵(lì)自明、約束有形，做到激勵(lì)與約束相統(tǒng)一，使管理者與被管理者、企業(yè)集團(tuán)與各子公司的責(zé)、權(quán)、利對等，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體的協(xié)同發(fā)展，取得最大的控制效率，真正發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)交易成本低、規(guī)模效益高的優(yōu)勢。此外，應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制的要求，在遵循預(yù)算管理基本規(guī)律的前提下，以成本效益為原則，抓住企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，形成最適合各企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理系統(tǒng)。

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內(nèi)部控制預(yù)算管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；內(nèi)部控制

中圖分類號：F812.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01

在企業(yè)管理過程中，全面預(yù)算是必不可少的一部分，而且還可以有效地強(qiáng)化企業(yè)的管理和控制。它能夠很好地解決企業(yè)的內(nèi)部控制問題，把企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)演變?yōu)橄嚓P(guān)的預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上，引領(lǐng)企業(yè)開展造成的生產(chǎn)經(jīng)營操作，考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，這也可以展示出企業(yè)的內(nèi)部控制需要，在此基礎(chǔ)上，還可以通過全面預(yù)算管理來確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)合理有效的內(nèi)部控制。

一、全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

（一）目標(biāo)的一致性

在企業(yè)管理過程中，董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層以及企業(yè)的所有員工來開展內(nèi)部控制，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)相關(guān)的控制目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，可以確保企業(yè)合規(guī)合法地開展經(jīng)營和管理活動(dòng)，確保企業(yè)的資產(chǎn)安全、獲得完整的、真實(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)告及有關(guān)的信息和資料。還需要不斷地提升企業(yè)的經(jīng)營效率，大幅度地推進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的相關(guān)策略。在公司制背景下，委托機(jī)制具有若干缺陷，這就使得企業(yè)不得不設(shè)計(jì)以及實(shí)行內(nèi)部控制制度。從內(nèi)部控制的效果來看，它強(qiáng)化了委托人監(jiān)督人行為的力度和水平，確保人所作出的行為和選擇將會對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要的輔助作用，進(jìn)而確保公司獲取最大化的經(jīng)濟(jì)利益。

（二）作用的相互性從企業(yè)內(nèi)部控制來看，它的發(fā)展會重新配置全面預(yù)算管理里的責(zé)任、權(quán)利以及相關(guān)利益。從全面預(yù)算管理的全部過程來看，以信息與溝通作為聯(lián)系的中心樞紐。從內(nèi)部控制的執(zhí)行效果也可以看出全面預(yù)算管理質(zhì)量的高度。二者是相互作用、彼此促進(jìn)以及共同發(fā)展的。

（三）效應(yīng)的協(xié)同性

在企業(yè)不同的經(jīng)營管理環(huán)節(jié)和階段，二者都可以被企業(yè)用來提升經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，而且都關(guān)注企業(yè)中全員和全過程的參與。在完成相同的戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，全面預(yù)算和內(nèi)部控制都起到了很大作用。這樣，就可以將全面預(yù)算的若干流程用在內(nèi)部控制領(lǐng)域，這就可以加強(qiáng)全面預(yù)算管理流程中牽涉進(jìn)來的相關(guān)控制因素。在二者共享的管理控制活動(dòng)中，都可以最大程度度反饋相關(guān)的信息資源，這樣就節(jié)省了相關(guān)的人力、財(cái)力以及物力安排，極大地優(yōu)化配置企業(yè)的資源，在很大程度上提升了經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

二、以全面預(yù)算管理為核心健全內(nèi)部控制的途徑

1.將全面預(yù)算管理與企業(yè)內(nèi)部控制融為一體

企業(yè)要強(qiáng)化內(nèi)部控制機(jī)制，以此來確保全面預(yù)算管理的質(zhì)量和水平，切實(shí)發(fā)揮二者在企業(yè)管理中的運(yùn)用；再者，還要搭建開展全面預(yù)算管理的相關(guān)平臺，這樣就可以為企業(yè)開展內(nèi)部控制體系提供良好的架構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。這樣一來，也可以使得企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)組織機(jī)構(gòu)切實(shí)履行自身的責(zé)任和管理職能。在此基礎(chǔ)上，全面地強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制措施和質(zhì)量，構(gòu)建科學(xué)合理的全面預(yù)算管理平臺，再將二者融為良好的一體化機(jī)構(gòu)，才可以將全部管理體系的作用發(fā)揮到最大程度。

2.以責(zé)任預(yù)算落實(shí)企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的管理責(zé)任

在全面預(yù)算管理過程中，核心任務(wù)就是要做好責(zé)任預(yù)算管理。在預(yù)算平臺中，要確認(rèn)相關(guān)組織機(jī)構(gòu)在管理方面的責(zé)任和目標(biāo)，而且還要在此基礎(chǔ)上編制、執(zhí)行、控制全面預(yù)算管理的方案。從責(zé)任預(yù)算的地位來看，它不僅是全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容，也成為了內(nèi)部控制的基石。

3.以預(yù)算授權(quán)體系為基礎(chǔ)架構(gòu)企業(yè)內(nèi)部控制流程

在實(shí)際的生產(chǎn)過程中，如果有效地執(zhí)行內(nèi)部控制原則，這就要求企業(yè)要形成科學(xué)合理的授權(quán)體系、確認(rèn)相關(guān)的業(yè)務(wù)執(zhí)行程序。在強(qiáng)化行之有效地執(zhí)行內(nèi)部控制流程的過程中，要不斷地健全企業(yè)中的相關(guān)授權(quán)體系，而且還要根據(jù)授權(quán)體系存在的若干缺陷，恰如其分度規(guī)范和調(diào)整相關(guān)的業(yè)務(wù)執(zhí)行程序以及相關(guān)的控制環(huán)節(jié)。當(dāng)前情況下，企業(yè)在授權(quán)體系中通常都有下列問題：授權(quán)體系不夠健全；在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過程中，在授權(quán)、預(yù)算以及資金等領(lǐng)域的授權(quán)方面缺乏合理一致的授權(quán)體系，銜接存在重大不足，而且非常難以執(zhí)行；從授權(quán)金額來看，達(dá)不到相關(guān)的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確性也不足等。因此，企業(yè)要借助全面預(yù)算管理的平臺，制定出涵蓋企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的方案，要形成科學(xué)合理的預(yù)算管理授權(quán)體系，這也就是說要形成預(yù)算編制（決策授權(quán)）、預(yù)算執(zhí)行（業(yè)務(wù)執(zhí)行及資金動(dòng)用）、預(yù)算調(diào)整等若干環(huán)節(jié)的授權(quán)，這樣就可以構(gòu)建出統(tǒng)一的完整的內(nèi)部控制流程。

4.以預(yù)算管理報(bào)告體系搜集內(nèi)部控制所需數(shù)據(jù)、監(jiān)督內(nèi)部控制活動(dòng)

在全面預(yù)算平臺基礎(chǔ)上，要構(gòu)建出企業(yè)的管理報(bào)告體系，這樣就可以監(jiān)督企業(yè)在不同階段的生產(chǎn)經(jīng)營情況，而且還可以為企業(yè)在經(jīng)營以及控制等環(huán)節(jié)的活動(dòng)提供盡可能多的信息和服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，要將管理報(bào)告體系和全面預(yù)算平臺嫁接起來，這樣就可以在很大程度上對企業(yè)的生產(chǎn)和組織活動(dòng)開展分階段以及分組織的目標(biāo)管理活動(dòng)。從企業(yè)內(nèi)部來看，每個(gè)組織以及機(jī)構(gòu)都要將自身在不同階段的預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際執(zhí)行的有關(guān)結(jié)果進(jìn)行比較，并作出差異分析，要發(fā)現(xiàn)相關(guān)的差異原因并作出具體匯報(bào)。這樣一來，就會在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建出生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)調(diào)整機(jī)制，保證全面地完成年度預(yù)算目標(biāo)。此外，這種預(yù)算報(bào)表也可以用在企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督以及企業(yè)內(nèi)部的管理需求。

三、結(jié)論與啟示

從企業(yè)的全面預(yù)算管理活動(dòng)來開，這種內(nèi)部控制手段是行之有效的，目前已在國內(nèi)外大量成功企業(yè)得到了運(yùn)用。本文中將全面預(yù)算管理當(dāng)成了內(nèi)部控制的前提，這樣就可以全部落實(shí)內(nèi)部控制的相關(guān)措施，而且還可以從內(nèi)部流程、目的意思地位上來開展全面預(yù)算管理。因此，企業(yè)在管理過程中，要構(gòu)建出科學(xué)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，從而開展全員、全方位以及全方位的內(nèi)部控制活動(dòng)，從而不斷提升企業(yè)管理水平、績效以及競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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[2]楊曉玲.淺談內(nèi)部控制在全面預(yù)算管理中的作用[J].同煤科技，2009（03）.

內(nèi)部控制預(yù)算管理范文第4篇

摘要：預(yù)算管理是事業(yè)單位開展各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)，對單位工作的有效運(yùn)行有著重要的作用。2012年財(cái)政部等五部委頒布的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制基本規(guī)范（試行）》要求單位應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部控制，并對預(yù)算管理相關(guān)的內(nèi)部控制提出了指導(dǎo)性建議。本文在《規(guī)范（試行）》基礎(chǔ)上，結(jié)合我國事業(yè)單位的實(shí)際情況，對單位預(yù)算管理的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)進(jìn)行了初步探討，期望為我國事業(yè)單位建立健全預(yù)算管理內(nèi)部控制提供借鑒。

關(guān)鍵字：事業(yè)單位;預(yù)算管理;內(nèi)部控制制度

一、研究背景

事業(yè)單位作為從事社會公益服務(wù)的非營利性社會組織，其預(yù)算具有自身的特殊性。事業(yè)單位預(yù)算是指事業(yè)單位根據(jù)自身發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃編制的年度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃，事業(yè)單位通過編制預(yù)算，平衡各項(xiàng)收支，完成自身工作目標(biāo)。預(yù)算管理是單位為了達(dá)到已經(jīng)設(shè)定的目標(biāo)，利用預(yù)算編制及批復(fù)、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算決算及考核等手段進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作。2012年五部委的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制基本規(guī)范（試行）》對單位建立預(yù)算管理內(nèi)部控制提出了明確要求。

近年來，隨著事業(yè)單位預(yù)算改革的不斷深入，單位預(yù)算取得了一定成績，但不可避免地仍存在預(yù)算編制粗糙、預(yù)算執(zhí)行不力、預(yù)算監(jiān)督不到位等諸多問題，嚴(yán)重降低了事業(yè)單位工作效率和效果。事業(yè)單位通過編制預(yù)算,平衡各項(xiàng)收支,提高資金運(yùn)作效率，最終提高事業(yè)單位自身的管理能力和為社會服務(wù)的能力。預(yù)算管理貫穿在事業(yè)單位預(yù)算編制及批復(fù)、執(zhí)行、決算及考評的各個(gè)環(huán)節(jié)，其質(zhì)量的優(yōu)劣對事業(yè)單位總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有實(shí)質(zhì)影響。

本文以《規(guī)范（試行）》為依據(jù)，嘗試建立事業(yè)單位預(yù)算管理的內(nèi)部控制體系，以期為我國事業(yè)單位建立健全預(yù)算管理內(nèi)部控制提供借鑒。

二、文獻(xiàn)綜述

近年來，我國有關(guān)事業(yè)單位預(yù)算管理的研究逐漸增多，主要集中在定性、抽象的問題說明上。比如，當(dāng)前單位預(yù)算管理方面存在的問題、針對問題提出改進(jìn)建議等。趙春曉、唐鳳英、邢淵媛認(rèn)為，由于當(dāng)前預(yù)算改革處于起步階段，單位預(yù)算存在編制時(shí)間晚、項(xiàng)目預(yù)算編制粗糙、預(yù)算管理缺乏有效監(jiān)督機(jī)制和透明度等問題，并提出應(yīng)當(dāng)提高預(yù)算編制時(shí)間及編制方法的科學(xué)性、完善部門預(yù)算績效考評制度及預(yù)算執(zhí)行管理健全監(jiān)督機(jī)制。

基于企業(yè)與事業(yè)單位之間的相通之處，事業(yè)單位預(yù)算管理內(nèi)部控制設(shè)立可以借鑒企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)制度。隋玉明從全面預(yù)算管理角度提出建立企業(yè)的內(nèi)部控制，并提出了全員全部門參與、改進(jìn)預(yù)算管理目標(biāo)、加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行與實(shí)施監(jiān)控等制度。劉光強(qiáng)、李衛(wèi)東從內(nèi)部控制與預(yù)算管理的密切關(guān)系著手，對企業(yè)基于內(nèi)部控制的預(yù)算管理關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行研究，并確定了預(yù)算管理職責(zé)控制、預(yù)算編制內(nèi)容及流程控制等八個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)。

三、事業(yè)單位預(yù)算管理內(nèi)部控制

（一）預(yù)算管理相關(guān)部門及職責(zé)

事業(yè)單位預(yù)算管理貫穿單位全部業(yè)務(wù)活動(dòng),需要全部門、全人員共同參與才能保證預(yù)算的有效性。所涉及的部門包括各業(yè)務(wù)部門、歸口管理部門、財(cái)務(wù)部門、人力資源部、審計(jì)部、單位預(yù)算管理委員會和財(cái)政/上級部門等。其中上級財(cái)政部門主要負(fù)責(zé)對下級單位提交的預(yù)算草案進(jìn)行審核，下達(dá)預(yù)算控制數(shù)，最終作為本財(cái)政部門預(yù)算草案的一部分。其中屬于事業(yè)單位各部門的職責(zé)如下:

1.單位預(yù)算管理委員會

單位預(yù)算管理委員會是單位預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)包括：制定單位預(yù)算管理體系和預(yù)算管理制度；審核單位年度預(yù)算草案；審核批準(zhǔn)由單位財(cái)務(wù)部門提交的預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告；審批單位預(yù)算重大調(diào)整及決算；審批人力資源部提交的預(yù)算考核報(bào)告；審批由單位各部門提出的預(yù)算外事項(xiàng)執(zhí)行申請；批準(zhǔn)或授權(quán)批準(zhǔn)資金額度超過某一數(shù)值（由單位根據(jù)管理需要設(shè)定）的預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)執(zhí)行申請。

2.財(cái)務(wù)部門

財(cái)務(wù)部是預(yù)算工作的主要管理部門，是管理層與業(yè)務(wù)層的連接點(diǎn)。主要職責(zé)包括：受單位預(yù)算管理班子的委托進(jìn)行預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作；為單位各部門提供編制預(yù)算所需的文檔、表格參考樣本；下達(dá)編制要求并督促指導(dǎo)各部門認(rèn)真編制預(yù)算；經(jīng)常與各預(yù)算編制單位進(jìn)行溝通，確保預(yù)算信息上傳下達(dá)渠道的暢通；審核、匯總、平衡各部門的預(yù)算草案；督促指導(dǎo)各部門認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算；分析預(yù)算執(zhí)行差異并協(xié)助各預(yù)算單位追蹤差異、查明原因，找出解決問題的方法；按要求匯總各業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告草案，并上報(bào)單位預(yù)算管理委員會；接收并初審各部門提出的預(yù)算調(diào)整申請；審核由公司各部門提出的預(yù)算外事項(xiàng)執(zhí)行申請，寫出審核意見。

3.歸口管理部門

歸口管理部門主要負(fù)責(zé)對某些經(jīng)費(fèi)，比如三公經(jīng)費(fèi)、資產(chǎn)項(xiàng)目等匯總統(tǒng)一進(jìn)行處理等執(zhí)行審核。

4.各業(yè)務(wù)部門

各業(yè)務(wù)部門是單位內(nèi)部為完成單位工作設(shè)置的職務(wù)部門，也是預(yù)算編制和執(zhí)行的主體。主要職責(zé)包括：按時(shí)編制預(yù)算，上交到本級預(yù)算歸口管理部門或財(cái)務(wù)部門；若本部門提供的數(shù)據(jù)是其它部門編制預(yù)算的依據(jù)，則應(yīng)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提供給相關(guān)部門；宣傳并遵守預(yù)算管理的制度和規(guī)定；按預(yù)算方案開展工作，遵守預(yù)算管理的審批程序；認(rèn)真配合本級預(yù)算管理部門進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行差異分析，并找出差異原因。

5. 人力資源部

主要對各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算計(jì)劃及執(zhí)行情況進(jìn)行考評，并納入單位最終績效考核。

6.審計(jì)部

主要對各業(yè)務(wù)主體的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，并且定期進(jìn)行預(yù)算審計(jì)。

（二）預(yù)算編制及批復(fù)內(nèi)部控制預(yù)算編制是預(yù)算活動(dòng)的起點(diǎn)。事業(yè)單位的預(yù)算編制及批復(fù)一般采用“二上二下，分級編制，逐級匯總”的方式進(jìn)行。

1.預(yù)算編制及批復(fù)流程圖

2.相關(guān)內(nèi)部控制（1）單位應(yīng)當(dāng)確定財(cái)務(wù)部門為預(yù)算的主要管理部門，對三公經(jīng)費(fèi)、采購事項(xiàng)、資產(chǎn)事項(xiàng)、工程事項(xiàng)等業(yè)務(wù)應(yīng)明確對應(yīng)的歸口管理部門，并合理設(shè)置各業(yè)務(wù)部門預(yù)算管理崗、財(cái)務(wù)部門預(yù)算管理崗及預(yù)算審批人，明確各崗位的職責(zé)內(nèi)容及權(quán)限，確保預(yù)算編制、審核審批、監(jiān)督、績效考核等不相容崗位相互分離。（2）單位預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)全面把握預(yù)算編制時(shí)間，防止時(shí)間過短，預(yù)算編制粗糙。預(yù)算的周期為一年，每一個(gè)預(yù)算年度自公歷1月1日開始至12月31日結(jié)束。每年的10-11月，單位預(yù)算委員會對照上級財(cái)政部門的預(yù)算規(guī)定及單位自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定預(yù)算目標(biāo)。11月初，單位預(yù)算委員會召開預(yù)算工作會議，制定下一年度總體預(yù)算目標(biāo)的指導(dǎo)意見，在11月第二周前下達(dá)財(cái)務(wù)部門，進(jìn)行預(yù)算部署工作。

（3）單位財(cái)務(wù)部門根據(jù)單位預(yù)算管理委員會的預(yù)算指導(dǎo)意見，制定預(yù)算編制要求，并及時(shí)向各業(yè)務(wù)部門下達(dá)預(yù)算編制通知，保證各部門之間信息溝通及時(shí)。財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)及時(shí)掌握預(yù)算編制的有關(guān)政策，保證預(yù)算編制符合相關(guān)規(guī)定。為提高相應(yīng)的預(yù)算編制能力,保證全面預(yù)算工作開展的效率和效果，在預(yù)算編制之前，單位財(cái)務(wù)部門應(yīng)對單位各業(yè)務(wù)部門預(yù)算人員進(jìn)行預(yù)算編制的相關(guān)培訓(xùn)，明確工作程序。

（4）各業(yè)務(wù)部門在接到預(yù)算編制通知后，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成部門預(yù)算的編制工作。一般時(shí)間為11月第三周至11月末,各個(gè)業(yè)務(wù)部門初步編制預(yù)算建議數(shù),其中需要?dú)w口部門統(tǒng)籌的需要交由歸口部門匯總,其他不要?dú)w口部門匯總的直接提交至單位財(cái)務(wù)部門。業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制完成后，必須提交本業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人審核，未經(jīng)負(fù)責(zé)人審核簽字不得上報(bào)。

業(yè)務(wù)部門預(yù)算人員應(yīng)該在歷史數(shù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)政策的基礎(chǔ)上，結(jié)合履行職能和發(fā)展工作的實(shí)際需要,編制本業(yè)務(wù)部門預(yù)算計(jì)劃,確保預(yù)算編制的合理性和正確性。預(yù)算編制可采用定額預(yù)算、彈性預(yù)算和零基預(yù)算等方法，各業(yè)務(wù)部門預(yù)算可根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)及目標(biāo)選擇采用相應(yīng)的預(yù)算編制方法。其中維修費(fèi)應(yīng)采用零基預(yù)算或根據(jù)歷史維修費(fèi)資料編制；大修項(xiàng)目，根據(jù)維修項(xiàng)目計(jì)劃、修理內(nèi)容和維修費(fèi)價(jià)格水平編制；下列預(yù)算指標(biāo)可結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)發(fā)展和歷史費(fèi)用資料情況，采用定額預(yù)算方法編制：管理人員工資、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、會議費(fèi)、低值易耗品、通訊費(fèi)、車輛費(fèi)及其他管理費(fèi)用；對新增大型基建項(xiàng)目需要附加可行性分析；日常經(jīng)費(fèi)中數(shù)目超過10%的需要附加資料說明經(jīng)費(fèi)增加的原因。

（5）對三公經(jīng)費(fèi)、資產(chǎn)項(xiàng)目、基建項(xiàng)目、政府采購等特殊項(xiàng)目需要進(jìn)行歸口審核。歸口部門需明確項(xiàng)目的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)及限額，對各業(yè)務(wù)部門提交的該項(xiàng)目資料進(jìn)行審核，若無資料，不予通過；未經(jīng)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人審核的，退回原部門重新提交審核。

（6）12月份,財(cái)務(wù)部匯總各部門提交的預(yù)算數(shù)，同時(shí)根據(jù)上級財(cái)政部門的撥款及自籌經(jīng)費(fèi)計(jì)劃，編報(bào)本單位的收入預(yù)算。在此過程中，要保證預(yù)算收支平衡，最終形成單位預(yù)算建議數(shù)。報(bào)經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核后將單位預(yù)算建議數(shù)提交單位預(yù)算管理委員會進(jìn)行初審、協(xié)商，通過后報(bào)上級財(cái)政部門審批。

(7) 上級財(cái)政部門下達(dá)預(yù)算控制數(shù)，財(cái)務(wù)部門根據(jù)預(yù)算控制數(shù)對單位預(yù)算進(jìn)行調(diào)整及分解。各業(yè)務(wù)部門根據(jù)新的預(yù)算分解情況重新編制預(yù)算草案，匯總到單位財(cái)務(wù)部門形成單位預(yù)算草案，提交單位預(yù)算管理委員會審批，最終確定為單位預(yù)算。

（8）財(cái)務(wù)部門應(yīng)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，按照財(cái)政部門規(guī)定的公開文本格式，草擬本單位部門預(yù)算公開方案，經(jīng)本部門負(fù)責(zé)人審核后報(bào)單位預(yù)算管理委員會審批，通過后由財(cái)務(wù)部門將單位預(yù)算文件上傳至單位網(wǎng)站，保證信息公開、透明。

（三）預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督內(nèi)部控制預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算的具體實(shí)施過程，最終預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否主要取決于預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算監(jiān)督是預(yù)算執(zhí)行過程中的日?？刂坡毮埽ㄘ?cái)務(wù)部門的日常監(jiān)督和審計(jì)部門的定期預(yù)算審計(jì)，通過雙重內(nèi)部監(jiān)督保證預(yù)算資金的有效運(yùn)用。

1.預(yù)算執(zhí)行流程圖(圖2、圖3）2. 相關(guān)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)

（1）單位預(yù)算下達(dá)后，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和時(shí)間進(jìn)度將年度預(yù)算合理分解落實(shí)成季度、半年度預(yù)算，并按預(yù)算的規(guī)定開展工作。為確保年度預(yù)算落實(shí)到實(shí)處，應(yīng)按期檢查、監(jiān)督其完成情況。（2）單位各業(yè)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)批復(fù)的預(yù)算安排各項(xiàng)收支，資金撥付或費(fèi)用報(bào)銷要經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后提交財(cái)務(wù)部門進(jìn)行資金領(lǐng)用。重大的資金項(xiàng)目需經(jīng)集體決策或?qū)嵭羞B簽制度。

（3）單位財(cái)務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門提交的資金撥付申請及費(fèi)用報(bào)銷要嚴(yán)格審核其原始憑證的規(guī)范性及真實(shí)性，保證資金的有效運(yùn)用。對已批準(zhǔn)的資金支付要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行支付，防止因資金不到位影響單位工作進(jìn)展。

(4) 單位各業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行分析機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題。財(cái)務(wù)部門應(yīng)定期通報(bào)各部門預(yù)算執(zhí)行情況，研究解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出改進(jìn)措施，并對預(yù)算執(zhí)行過程中的異常情況加強(qiáng)管理，提高預(yù)算執(zhí)行的有效性。

預(yù)算對所有業(yè)務(wù)部門都有約束力，不得隨意改變，凡預(yù)算以外的業(yè)務(wù)事項(xiàng)，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)每季度、半年度、年度對本單位的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行分析檢查，形成預(yù)算執(zhí)行分析情況報(bào)告。預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告應(yīng)該對預(yù)算總體執(zhí)行情況、重大預(yù)算差異（10%）進(jìn)行分析，并提出改進(jìn)措施。各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告由部門負(fù)責(zé)人審核后提交財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部預(yù)算管理人應(yīng)當(dāng)匯總各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況，并向單位的預(yù)算委員會提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告。

（5）單位全面預(yù)算具有剛性和約束力，各業(yè)務(wù)單位必須按預(yù)算規(guī)定開展工作，未經(jīng)審批，不得隨意突破。預(yù)算調(diào)整一般應(yīng)提前進(jìn)行，可在每年的7月份編制下半年工作計(jì)劃時(shí)提出預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整程序包括：業(yè)務(wù)部門向單位財(cái)務(wù)部提出預(yù)算調(diào)整申請。申請報(bào)告需詳細(xì)說明預(yù)算調(diào)整的原因、調(diào)整方案以及調(diào)整后的情況預(yù)測；單位財(cái)務(wù)部對預(yù)算調(diào)整申請報(bào)告的完整性及合理性進(jìn)行初步審核后，在接到申請報(bào)告的5個(gè)工作日內(nèi)，提交至預(yù)算委員會審議；預(yù)算會審核通過后提交上級財(cái)政部門進(jìn)行審批；財(cái)務(wù)部在上級部門進(jìn)行預(yù)算審批后的3個(gè)工作日內(nèi)，將審批結(jié)果回復(fù)給預(yù)算調(diào)整申請單位。

（6）單位應(yīng)設(shè)立監(jiān)督部門或監(jiān)督人員，定期或不定期對業(yè)務(wù)部門及財(cái)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，保證預(yù)算的有效執(zhí)行。財(cái)務(wù)部門對預(yù)算執(zhí)行情況履行日常檢查、監(jiān)督和報(bào)告的職能，單位審計(jì)部門負(fù)責(zé)對預(yù)算流程中出現(xiàn)的違紀(jì)和違法情況的檢查監(jiān)督，并將其作為審計(jì)的重要內(nèi)容，定期進(jìn)行預(yù)算審計(jì)。

（四）預(yù)算決算及考評內(nèi)部控制設(shè)計(jì)1.預(yù)算決算及考評流程圖（圖4）

2.相關(guān)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)

預(yù)算決算是對單位當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)。《規(guī)范（試行）》規(guī)定，單位應(yīng)加強(qiáng)決算管理，確保決算真實(shí)、完整、準(zhǔn)確、及時(shí)，并建立健全單位預(yù)算與決算相互反映、相互促進(jìn)的機(jī)制；同時(shí)，單位也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)預(yù)算的績效管理，保證預(yù)算的有效運(yùn)行。其中相關(guān)的控制包括：

（1）單位財(cái)務(wù)部門預(yù)算管理負(fù)責(zé)下達(dá)決算編制任務(wù)，各業(yè)務(wù)部門在接到任務(wù)后，應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的預(yù)算執(zhí)行相關(guān)資料編制決算。在規(guī)定時(shí)間內(nèi)報(bào)歸口部門或財(cái)務(wù)部門。單位應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算與決算相互促進(jìn)的機(jī)制，加強(qiáng)決算分析，并作為下年預(yù)算編制的參照。

（2）單位財(cái)務(wù)部門匯總各業(yè)務(wù)部門提交的決算資料，并核實(shí)其真實(shí)性和完整性。在當(dāng)年的賬簿記錄和會計(jì)核算資料的基礎(chǔ)上編制單位決算，對本單位決算數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，報(bào)經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核后報(bào)單位預(yù)算管理委員會進(jìn)行審批。

(3)單位財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)進(jìn)行決算分析。單位財(cái)務(wù)部門及審計(jì)部門相關(guān)人員依據(jù)決算結(jié)果對各業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行決算分析，得到預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行過程及結(jié)果差距，對差異較大的預(yù)算事項(xiàng)需分析原因并明確相關(guān)責(zé)任。

(4)單位實(shí)行嚴(yán)格、規(guī)范的預(yù)算考核制度，單位人力資源部門應(yīng)根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的實(shí)際情況制定預(yù)算考核指標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行情況將作為各預(yù)算單位負(fù)責(zé)人績效考核的重要內(nèi)容。每年會計(jì)年度終了后，單位人力資源部門對各部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評價(jià)，績效考評結(jié)果要提交各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行確認(rèn)，若提出異議，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提交人力資源部門，再次進(jìn)行評審。經(jīng)過各部門負(fù)責(zé)人的確認(rèn)后提交單位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批。審批后的結(jié)果要及時(shí)下發(fā)到單位內(nèi)部，保證單位內(nèi)部信息溝通及時(shí)有效。

四、結(jié)語

事業(yè)單位資金主要來源于財(cái)政撥款，如何合理利用資金，提高資金的使用效率，增強(qiáng)社會服務(wù)效果，受到社會廣泛關(guān)注。預(yù)算作為事業(yè)單位的重要組成部分，對單位工作具有重要影響。預(yù)算管理內(nèi)部控制通過對預(yù)算各環(huán)節(jié)上可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行制度控制防范，以期從根源上減少漏洞發(fā)生的可能性，在一定程度上保證預(yù)算的有效實(shí)施。本文以《規(guī)范（試行）》為依據(jù)，結(jié)合我國事業(yè)單位的實(shí)際情況，對單位預(yù)算管理的內(nèi)部控制進(jìn)行了初步探討，如何更細(xì)化制定預(yù)算管理內(nèi)部控制制度是需要進(jìn)一步探討的問題。

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內(nèi)部控制預(yù)算管理范文第5篇

一、實(shí)施預(yù)算管理是企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇

1．預(yù)算管理是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的必然產(chǎn)物。在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)只有單一的投資者——國家。由于利潤上繳國家，虧損由國家補(bǔ)償，維持簡單再生產(chǎn)或擴(kuò)大再生產(chǎn)所需的資金由國家撥給，因此，所有者關(guān)注的中心當(dāng)然是經(jīng)營成果——首先是產(chǎn)品，進(jìn)而是利潤。管理者的管理重點(diǎn)是與之相適應(yīng)的。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)逐漸多元化，出現(xiàn)了分散的投資者群體。分散的投資者不僅關(guān)注企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營成果，而且關(guān)注企業(yè)未來的發(fā)展前景，也就是說，投資人手中的企業(yè)股權(quán)的價(jià)值，不僅取決于企業(yè)當(dāng)前實(shí)現(xiàn)的利潤，而且取決于企業(yè)未來的盈利能力和發(fā)展?jié)摿?。這樣，管理者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經(jīng)營結(jié)果擴(kuò)大到對經(jīng)營過程和經(jīng)營質(zhì)量的關(guān)注。實(shí)施預(yù)算管理，能夠幫助企業(yè)健全內(nèi)部控制體系，達(dá)到控制和改善企業(yè)物流和資金流，最終提高經(jīng)營質(zhì)量的目的。

2．預(yù)算管理是企業(yè)生存和發(fā)展的客觀需要。企業(yè)預(yù)算管理是國外大中型企業(yè)普遍采用的一種現(xiàn)代管理機(jī)制。近年來，為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)生存、發(fā)展的需要，這種管理機(jī)制的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國企業(yè)所重視。首先，現(xiàn)代企業(yè)制度需要現(xiàn)代水平的預(yù)算管理。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，出資者、經(jīng)營者與各部門及職工之間的關(guān)系變得更加復(fù)雜，有效地規(guī)范他們之間的關(guān)系需要有力的預(yù)算制約手段。其次，資產(chǎn)的安全完整需要嚴(yán)謹(jǐn)高效的預(yù)算管理。確保資產(chǎn)安全完整，光靠單一的資產(chǎn)管理法規(guī)和制度顯然不夠，必須輔之必要的預(yù)算手段，因?yàn)橘Y產(chǎn)管理如果孤立于預(yù)算管理之外，資產(chǎn)管理也就成了“空中樓閣”。最后，優(yōu)勝劣汰機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制需要具有法律效力的預(yù)算管理。任何一個(gè)預(yù)算管理松懈的企業(yè)必然難尋減支增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失敗。企業(yè)真正嚴(yán)格預(yù)算管理，就會責(zé)、權(quán)、利明晰，也就不會存在諸多的“懶漢部門”和“懶人”。因此，市場經(jīng)濟(jì)條件下的競爭機(jī)制、約束機(jī)制離不開規(guī)范化的預(yù)算管理，企業(yè)的生存和發(fā)展也需要強(qiáng)化具有法律效力的預(yù)算管理。

3．實(shí)施預(yù)算管理是提高企業(yè)科學(xué)管理水平的有效工具。建立現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理，進(jìn)行全面預(yù)算管理，這必然可以極大地提高企業(yè)科學(xué)管理的水平。首先，全面預(yù)算建立在對市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，并可以隨著市場的變化而不斷進(jìn)行反饋、適應(yīng)和調(diào)整。市場的不確定性和波動(dòng)性是剛剛脫離計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的我國企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)，但這是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展方向，我們不能永遠(yuǎn)停留在抱怨和解釋的狀態(tài)，只有學(xué)會預(yù)測和判斷市場的變化趨勢，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，才能在市場競爭中立于不敗之地。同時(shí)，全面預(yù)算需要整個(gè)企業(yè)的協(xié)調(diào)配合，不可能由企業(yè)某一個(gè)部門關(guān)起門來作決策。只有在企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的重視下，各部門齊心協(xié)力共同努力，才可能編制出實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的預(yù)算方案。因此，全面預(yù)算的過程，就是明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)努力、不斷改進(jìn)的過程。

4．實(shí)施預(yù)算管理是國家對國有及國有控股的大中型企業(yè)的基本要求。國務(wù)院辦公廳《關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)國家經(jīng)貿(mào)委〈國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理基本規(guī)范（試行）〉》（［2000］64號）中明確指出，國有及國有控股的大中型企業(yè)要建立全面預(yù)算管理制度，以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，對生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴(yán)格限制無預(yù)算資金支出，最大限度地減少資金占用等。

因此，實(shí)施預(yù)算管理，不僅是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求，更是企業(yè)在新形勢下求生存、求發(fā)展的必然選擇。

二、企業(yè)預(yù)算管理的本質(zhì)及作用

（一）企業(yè)預(yù)算管理的本質(zhì)

1．預(yù)算管理是一種權(quán)力控制管理，是一種機(jī)制安排。企業(yè)預(yù)算制定后如同一部內(nèi)部“憲法”，各責(zé)任單位必須執(zhí)行。預(yù)算本身不是目的，預(yù)算的目的是為了控制。預(yù)算使各責(zé)任單位的權(quán)力得以用表格化的形式體現(xiàn)，這種分權(quán)，是以不失去控制為最低限度。預(yù)算是權(quán)力控制者采用的合理方式，即在為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的目標(biāo)下，明確各單位之間的權(quán)力范圍。在此范圍內(nèi)，各預(yù)算單位既有權(quán)利又有義務(wù)為自己該為之事，且多為不行，少為亦不行。因此，預(yù)算的決定性作用是權(quán)力控制。這種權(quán)力控制是通過機(jī)械化程序形成的激勵(lì)與約束并存的制度來實(shí)現(xiàn)的。

2．預(yù)算是一種“全面預(yù)算”管理，具有全面控制的能力。企業(yè)預(yù)算既是由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項(xiàng)預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，又是企業(yè)的整體“作戰(zhàn)方案”，還是到期（年終）獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)和約束制度的核心。它通常以企業(yè)目標(biāo)利潤為預(yù)算目標(biāo)，以銷售前景為預(yù)算的編制基礎(chǔ)，綜合考慮市場和企業(yè)生產(chǎn)營銷諸因素，按照目標(biāo)明確的原則，由企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)討論通過的企業(yè)未來一定期間的經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的財(cái)務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任作為約束依據(jù)。這種依據(jù)適用于企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，并將各個(gè)預(yù)算統(tǒng)一于總預(yù)算體系之下，因而稱之為“全面預(yù)算”。它不只是財(cái)務(wù)部門的事情，而且是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機(jī)制。

（二）企業(yè)預(yù)算的作用

1．明確生產(chǎn)經(jīng)營奮斗目標(biāo)。通過各種決策活動(dòng)，企業(yè)有了生產(chǎn)經(jīng)營總體奮斗目標(biāo)，但這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要企業(yè)各部門的共同努力。企業(yè)預(yù)算可使企業(yè)總體奮斗目標(biāo)得以分解、落實(shí)，使各部門、單位以及工作人員清楚地認(rèn)識到各自的具體任務(wù)。

2．控制業(yè)務(wù)活動(dòng)。通過企業(yè)預(yù)算，各部門、單位可經(jīng)常對比、分析自身業(yè)務(wù)活動(dòng)與各自奮斗目標(biāo)的差距、與企業(yè)總體目標(biāo)的差距，從而及時(shí)采取有效措施加以改進(jìn)，以保證企業(yè)預(yù)算圓滿完成。

3．協(xié)調(diào)工作關(guān)系。企業(yè)預(yù)算的編制是從全局出發(fā)，圍繞企業(yè)總體目標(biāo)，協(xié)調(diào)各部門和單位工作的結(jié)果。它可以促使各部門和單位管理人員檢查自身的活動(dòng)和其他各部門活動(dòng)之間的關(guān)系，充分估計(jì)可能發(fā)生的障礙和阻力，以及可能出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，從而從自身做起，加強(qiáng)同各部門和單位的聯(lián)系，使各部門和單位的工作得到協(xié)調(diào)。

4．評價(jià)工作業(yè)績。通過對各部門和單位完成企業(yè)預(yù)算情況的分析，可以考核他們工作的好壞，找出原因，分清責(zé)任，以便制定改進(jìn)措施，提高工作質(zhì)量。

三、預(yù)算與計(jì)劃的區(qū)別

在長期的計(jì)劃管理環(huán)境下，我國企業(yè)的內(nèi)部管理和成本控制積累了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn)，如班組核算、費(fèi)用歸口管理等，有的至今還在發(fā)揮作用。但是，這并不意味著“計(jì)劃管理”和“預(yù)算管理”僅僅是名稱術(shù)語的變換。

計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)決策目標(biāo)的方法，是對企業(yè)未來經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所要達(dá)到的各種預(yù)期目標(biāo)的文字性表述。它既可以采用實(shí)物計(jì)量單位來表示，也可以采用貨幣計(jì)量單位來表示。企業(yè)的計(jì)劃工作是不斷地循環(huán)進(jìn)行的：確定決策目標(biāo)探索各種備選方案進(jìn)行選擇編制計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃完成情況分析評價(jià)計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果確定下期決策目標(biāo)……這是一個(gè)周而復(fù)始的連續(xù)過程。這一過程體現(xiàn)了計(jì)劃的作用，也表明企業(yè)的計(jì)劃是在不斷修正中，使之更符合企業(yè)的實(shí)際情況，更具備可行性、適用性。

預(yù)算則是指將企業(yè)決策所確定的目標(biāo)或計(jì)劃通過貨幣金額具體、系統(tǒng)地反映出來。它可以看作是完成企業(yè)決策目標(biāo)的貨幣表現(xiàn)，是計(jì)劃的數(shù)量說明，通常用數(shù)字或表格來表示。預(yù)算也是在不斷循環(huán)進(jìn)行的：確定目標(biāo)利潤編制全面預(yù)算預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行情況分析評價(jià)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果確定下期目標(biāo)利潤……

預(yù)算與計(jì)劃起點(diǎn)不同：計(jì)劃是以確定決策目標(biāo)為起點(diǎn)，預(yù)算是以確定目標(biāo)利潤為起點(diǎn)。在編制程序上計(jì)劃先于預(yù)算。預(yù)算雖是完成目標(biāo)方法的貨幣表現(xiàn)，但它并不是消極地反映，而是積極地參與企業(yè)決策，若目標(biāo)利潤完不成，則要考慮修改計(jì)劃。預(yù)算的本質(zhì)是財(cái)務(wù)計(jì)劃，是用貨幣金額和數(shù)量單位反映企業(yè)某個(gè)時(shí)期的現(xiàn)金收支、資金需求、資金融通、營業(yè)收入以及盈利狀況和財(cái)務(wù)狀況的一整套財(cái)務(wù)計(jì)劃。

四、實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)重點(diǎn)注意的問題

1．預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理、增強(qiáng)競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長期任務(wù)。因此，要把全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。

2．預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)。營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個(gè)預(yù)算期的經(jīng)營活動(dòng)計(jì)劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性。成本費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算支出的重點(diǎn)，在收入一定的情況下，成本費(fèi)用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素，它可以綜合反映企業(yè)管理的水平?，F(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全面經(jīng)營活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證，沒有先進(jìn)的現(xiàn)金流量預(yù)算，整體預(yù)算管理將是無米之炊。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管理，要堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經(jīng)營，同時(shí)又要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)過大的資本預(yù)算。

3．推行全面預(yù)算管理必須切實(shí)抓好“三個(gè)結(jié)合”。

第一，要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的中心目標(biāo)——利潤，因此，必須進(jìn)一步深化目標(biāo)成本管理，從實(shí)際情況出發(fā)，找準(zhǔn)影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問題。瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進(jìn)水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，從全面加強(qiáng)成本管理和提高科學(xué)技術(shù)水平兩方面著手，最大限度地降低成本費(fèi)用支出，確保企業(yè)利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。