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海外工程項(xiàng)目開發(fā)范文第1篇

關(guān)鍵詞：國(guó)際項(xiàng)目管理；國(guó)際化人才；合同風(fēng)險(xiǎn)；信息化；管理模式

中圖分類號(hào)：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2014）06-0167-05

隨著中國(guó)海油國(guó)際化進(jìn)程的穩(wěn)步推進(jìn)，其海外油氣資源所占的份額也逐漸增加：截止到2011年6月，在境外18個(gè)國(guó)家獲得了27個(gè)油氣項(xiàng)目，其中風(fēng)險(xiǎn)勘探項(xiàng)目12個(gè)，開發(fā)生產(chǎn)項(xiàng)目15個(gè)，風(fēng)險(xiǎn)勘探區(qū)塊的總面積已達(dá)164141km2；2010年海外的油氣儲(chǔ)量占中國(guó)海油總儲(chǔ)量的25.4%，而海外油氣產(chǎn)量也已經(jīng)占其全部產(chǎn)量的20.1%，海外資產(chǎn)占37.8%，這些數(shù)據(jù)會(huì)隨著中海油海外并購(gòu)的力度加大而增加……這些正展示著中國(guó)海油在繼2010年實(shí)現(xiàn)“海上大慶”以后，“海外大慶”的建設(shè)也已如火如荼地進(jìn)行。

1 海外開發(fā)油氣資源的合同形式及對(duì)項(xiàng)目管理的影響

到目前為止，中國(guó)海油與海外資源國(guó)開發(fā)油氣資源的主要合同類型有以下5種：

（1）租讓制：基本上把所有的產(chǎn)品歸承租方，而資源國(guó)征收很高的稅和提成。

（2）產(chǎn)量分成合同：在允許一部分產(chǎn)品作為成本回收后，由資源國(guó)政府和訂約方分成。征收較低的所得稅，有時(shí)征收礦區(qū)使用費(fèi)。

（3）風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)合同：沒有產(chǎn)量給訂約方，但對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)，用其生產(chǎn)產(chǎn)生的的現(xiàn)金予以支付。

（4）回購(gòu)合同：作為風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)合同的一個(gè)變樣，承包公司承擔(dān)油田勘探開發(fā)的全部費(fèi)用和技術(shù)服務(wù)，油田投產(chǎn)后，從油田生產(chǎn)的原油銷售收入中回收投資、作業(yè)費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和報(bào)酬。

（5）聯(lián)合經(jīng)營(yíng)：外國(guó)承包商與資源國(guó)能源公司之間的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，往往是與其他合同模式相結(jié)合。

由于與資源國(guó)之間有不同性質(zhì)的合同類型，形成了不同的合作方式和管理任務(wù)，也產(chǎn)生了截然不同的海外工程項(xiàng)目管理。目前，隨著國(guó)際化戰(zhàn)略的深入，海外工程項(xiàng)目的數(shù)量和范圍也會(huì)逐漸增加，從上游到下游，從海上到陸地，從淺水到深水，海外工程項(xiàng)目也呈現(xiàn)多樣化趨勢(shì)，這為中國(guó)海油參加國(guó)際項(xiàng)目管理增加了挑戰(zhàn)，我們只有明確國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目的異同點(diǎn)，對(duì)癥下藥，才能在海外項(xiàng)目管理中披荊斬棘，在國(guó)際市場(chǎng)占有一席之地，并最終取得項(xiàng)目管理的成功。

2 國(guó)際項(xiàng)目管理面臨的新問(wèn)題、新挑戰(zhàn)

2.1 項(xiàng)目管理人員的不足

有限公司工程建設(shè)部一直對(duì)工程項(xiàng)目管理人員進(jìn)行了系統(tǒng)而又針對(duì)性的培訓(xùn)，并于2008年開始項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證，已經(jīng)培養(yǎng)了一批經(jīng)驗(yàn)豐富、管理能力強(qiáng)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，見表1統(tǒng)計(jì)。

但是，表中的人數(shù)顯然很難滿足中國(guó)海油“四個(gè)大慶”建設(shè)的需要，2008年至2009年“海上大慶”建設(shè)高峰時(shí)管理人員緊缺現(xiàn)象便是最好的說(shuō)明（無(wú)論是業(yè)主方還是承包商項(xiàng)目管理人員都嚴(yán)重緊缺）。2013年至2014年是中國(guó)海油“十二五”期間國(guó)內(nèi)工程建設(shè)的又一高峰，因此，隨著“海外大慶”建設(shè)的逐步推進(jìn)，國(guó)際項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目管理專業(yè)人員會(huì)嚴(yán)重緊缺，到時(shí)就會(huì)出現(xiàn)國(guó)內(nèi)、國(guó)際項(xiàng)目管理人員同時(shí)不足的現(xiàn)象，尤其是中高層項(xiàng)目管理人員。而且，由于項(xiàng)目的臨時(shí)性，管理人員、技術(shù)人員外流現(xiàn)象嚴(yán)重，從而導(dǎo)致在新項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)又需重新招聘一批人員，進(jìn)一步增加了項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 項(xiàng)目管理制度的不同

針對(duì)中國(guó)海油是作業(yè)者的國(guó)際合作項(xiàng)目，已經(jīng)擁有了一套系統(tǒng)和嚴(yán)格的管理流程、程序、手冊(cè)和規(guī)定。圖1中明確了中國(guó)海海油國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理的程序框架，明確了各階段的工作內(nèi)容和成果，也為各項(xiàng)目提供了宏觀的指導(dǎo)。

但是對(duì)中國(guó)海油不是作業(yè)者的海外項(xiàng)目，那么圖1的框架就不再完全適用，相關(guān)的程序和規(guī)定就需進(jìn)行調(diào)整，且很大程度上取決于資源國(guó)政府政策環(huán)境和合作能源公司的管理程序，這時(shí)工程項(xiàng)目管理就會(huì)處于被動(dòng)，受制于合作方，這就需要由聯(lián)合組成的合資公司或聯(lián)合管理委員會(huì)討論制定一套雙方認(rèn)可且行之有效的管理程序和規(guī)定。

2.3 項(xiàng)目管理環(huán)境的不同帶來(lái)的困難和挑戰(zhàn)

由于海外項(xiàng)目所處資源國(guó)的自然、經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境的不同，給國(guó)際項(xiàng)目管理帶來(lái)了眾多變數(shù)和巨大的挑戰(zhàn)，項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)急劇增加。

除了國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理存在的風(fēng)險(xiǎn)以外，國(guó)際工程項(xiàng)目還增加了以下幾種主要風(fēng)險(xiǎn)：合作開發(fā)的合同條件風(fēng)險(xiǎn)；合作方的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；資源國(guó)的自然條件風(fēng)險(xiǎn)；合作方的人員素質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)；資源國(guó)政策法規(guī)與宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)；資源國(guó)政治形勢(shì)的風(fēng)險(xiǎn)。

正是因?yàn)轫?xiàng)目管理的宏觀和微觀環(huán)境均發(fā)生了變化，為項(xiàng)目管理制造了很多難以控制的外在風(fēng)險(xiǎn)，這是中國(guó)海油國(guó)際化進(jìn)程中項(xiàng)目管理面臨的最大挑戰(zhàn)。

3 國(guó)際項(xiàng)目管理的幾點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施

3.1 加強(qiáng)國(guó)際化項(xiàng)目管理人才的培養(yǎng)

在國(guó)際化和信息化的時(shí)代，高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人才不僅要懂技術(shù)，而且要懂經(jīng)濟(jì)、善管理，還要精通計(jì)算機(jī)并了解一些常用國(guó)際法律法規(guī)。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，比如德國(guó)的咨詢工程師在工程項(xiàng)目建設(shè)活動(dòng)中，不僅可以為業(yè)主提供專門的咨詢服務(wù)，還能為設(shè)計(jì)單位、承包單位，供貨單位提供咨詢服務(wù)。近幾年來(lái)，項(xiàng)目控制（Project Controlling）模式在歐美一些發(fā)達(dá)國(guó)家已開始采用。項(xiàng)目控制是一種知識(shí)密集型的、高層次的項(xiàng)目管理咨詢活動(dòng)，其核心任務(wù)是發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題，分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因，提出項(xiàng)目“診斷”報(bào)告，制定“治療”方案。它要求其項(xiàng)目管理人員必須具有很高專業(yè)知識(shí)能力和豐富的工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。由此可見，國(guó)際化項(xiàng)目管理人才必定是控制整個(gè)項(xiàng)目全過(guò)程的統(tǒng)帥。

以下是對(duì)培養(yǎng)國(guó)際化項(xiàng)目管理人才的幾點(diǎn)建議：（1）分類明確培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)國(guó)際化人才的不同類別明確其培養(yǎng)方向，并在此基礎(chǔ)上制定明確的培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)；（2）加強(qiáng)在崗培訓(xùn)和輪訓(xùn)，讓項(xiàng)目管理人員在不同崗位適應(yīng)不同的管理角色，擔(dān)任不同的職務(wù)，應(yīng)對(duì)實(shí)際的各種不同挑戰(zhàn)；（3）分批派員到合作機(jī)構(gòu)或國(guó)際大石油公司學(xué)習(xí)，如BP、?？松梨凇⒀┓瘕?、殼牌等，象雪佛龍公司在海上油氣開發(fā)項(xiàng)目中采用的是《哈佛模式項(xiàng)目管理國(guó)際通用執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)》，值得我們借鑒學(xué)習(xí)；（4）加強(qiáng)管理人員的項(xiàng)目全過(guò)程培訓(xùn)：目前不少項(xiàng)目管理人員僅僅是項(xiàng)目施工管理的能手，但往往忽視了項(xiàng)目投資前和項(xiàng)目投資后的項(xiàng)目管理工作，有的甚至對(duì)項(xiàng)目投資前期工作知之甚少，這在基層項(xiàng)目管理人員中尤為普遍，這不僅與中國(guó)海油期望的全能管理人才要求差之甚遠(yuǎn)，也不能滿足國(guó)際項(xiàng)目管理發(fā)展的需要。

3.2 強(qiáng)化合同管理意識(shí)

合同對(duì)合作雙方來(lái)說(shuō)就是“圣經(jīng)”。合同管理是項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、投資與安全控制所必須具備的重要手段。在國(guó)際化快速發(fā)展的新形勢(shì)下，任何國(guó)家的能源公司都必須重合同講信譽(yù)，只有一切從合同出發(fā)，才能保證國(guó)際項(xiàng)目建設(shè)的成功。合同管理方面要注意以下幾個(gè)方面：

首先，加強(qiáng)對(duì)合同管理的認(rèn)識(shí)。工程項(xiàng)目合同管理水平可以分為三個(gè)層次：第一個(gè)層次是，在招標(biāo)投標(biāo)階段不注意研究招標(biāo)文件，在實(shí)施階段不認(rèn)真研究合同的規(guī)定，而是靠自己狹隘的經(jīng)驗(yàn)或良好的愿望來(lái)實(shí)施工程，到頭來(lái)吃虧的是自己。第二個(gè)層次是，雖然對(duì)合同認(rèn)真學(xué)習(xí)了，甚至對(duì)合同條款十分熟悉，但在工程實(shí)施中，只是“僵硬”地使用，無(wú)論口頭或書面，開口閉口都談合同規(guī)定，這種表面的“嚴(yán)謹(jǐn)”往往在實(shí)踐中失去靈活性和效率，導(dǎo)致某些問(wèn)題不能“互利共贏”。第三個(gè)層次是，既能靈活地吃透合同中的各項(xiàng)規(guī)定，又能在實(shí)踐中靈活應(yīng)用，具有一定的思想境界和務(wù)實(shí)的精神，能看清“手段”與“目的”的關(guān)系，處理好“長(zhǎng)期”與“短期”的關(guān)系，把握好事物的“度”。顯然，第三個(gè)層次是中國(guó)海油在國(guó)際項(xiàng)目管理中努力追求的目標(biāo)，也是合同管理的最高境界。

其次，合理運(yùn)用合同范本。當(dāng)前國(guó)際國(guó)內(nèi)的合同范本非常之多，國(guó)際上常用的有FIDIC合同，英國(guó)的NEC合同（ICE合同、JCT合同），美國(guó)的AIA合同，國(guó)內(nèi)石化、建筑、公路、水利等行業(yè)也有不同的合同范本。從國(guó)際化發(fā)展的角度看，隨著中國(guó)海油在國(guó)際合作領(lǐng)域的逐步成熟，合作雙方的管理水平和合同意識(shí)也在逐步得到提高和增強(qiáng)，因此，中國(guó)海油的工程項(xiàng)目合同最終要同國(guó)際合同接軌，最好的方式是以國(guó)際通行的FIDIC合同為藍(lán)本，同時(shí)借鑒其他國(guó)際、國(guó)內(nèi)合同的優(yōu)點(diǎn)，從實(shí)際出發(fā)，去掉其中不便操作的地方，制訂出最適合雙方的國(guó)際性項(xiàng)目合同文本。

另外，在國(guó)際化進(jìn)程中，我們還要加強(qiáng)國(guó)內(nèi)外合同相關(guān)知識(shí)和條款的深入培訓(xùn)，尤其是FIDIC合同，這樣才能在國(guó)際項(xiàng)目管理中“有法可依，有章可循，有據(jù)可查”。

3.3 建立國(guó)際項(xiàng)目的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

中國(guó)海油對(duì)海上大型建設(shè)項(xiàng)目集成為三維的管理模式（不含組織維度），見圖2所示，即工作包集成、管理要素集成和項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程集成。

圖2 中國(guó)海油上游大型建設(shè)項(xiàng)目集成化三維管理模式

對(duì)國(guó)際項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理也是如此，可以參考當(dāng)前的項(xiàng)目維度管理思路，將集成化思想應(yīng)用于國(guó)際項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)中，以系統(tǒng)論和全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論為依據(jù)，將時(shí)間維度（項(xiàng)目生命周期）、組織維度（項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)、人員）、邏輯維度（項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理邏輯過(guò)程）和知識(shí)維度（風(fēng)險(xiǎn)管理理論、知識(shí)和方法）集成起來(lái)形成國(guó)際項(xiàng)目全面風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作的過(guò)程框架，見圖3所示。

圖3 國(guó)際工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)體系管理框架

同時(shí)，結(jié)合中國(guó)海油的自身特點(diǎn)，建立包括總部決策層、國(guó)際公司、海外分支機(jī)構(gòu)的三級(jí)層次化的組織架構(gòu)，為國(guó)際項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理全面提供保障。

3.4 推進(jìn)國(guó)際項(xiàng)目的信息化建設(shè)

3.4.1 建設(shè)國(guó)際項(xiàng)目管理信息化的意義。

國(guó)際項(xiàng)目信息化建設(shè)主要有以下作用：（1）利用信息網(wǎng)絡(luò)作為項(xiàng)目信息交流的載體，從而使信息交流速度大大加快，減少海外項(xiàng)目參與人數(shù)，也減輕項(xiàng)目管理工作的負(fù)擔(dān)，大幅提高效率；（2）利用信息管理平臺(tái)，方便國(guó)內(nèi)外和各相關(guān)方進(jìn)行信息共享和協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)資源的最佳配置；（3）實(shí)現(xiàn)國(guó)際項(xiàng)目規(guī)范管理，提高海外項(xiàng)目管理質(zhì)量；（4）通過(guò)系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的存儲(chǔ)信息，便于施工后的分析和數(shù)據(jù)復(fù)用，從而為國(guó)際項(xiàng)目管理提供定量分析數(shù)據(jù)，進(jìn)而支持項(xiàng)目的科學(xué)決策；（5）大大提高國(guó)際項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的能力和水平；（6）信息化建設(shè)也是國(guó)家和公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。項(xiàng)目信息化能夠更科學(xué)、更方便地進(jìn)行多種類型的項(xiàng)目管理。如：大型的、特大型的、特別復(fù)雜的項(xiàng)目；多項(xiàng)目的管理，即一個(gè)大項(xiàng)目或分支機(jī)構(gòu)可以同時(shí)管理許多項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群管理或區(qū)域化管理；也可以使總部進(jìn)行遠(yuǎn)程項(xiàng)目管理。

3.4.2 國(guó)際項(xiàng)目管理信息化建設(shè)的內(nèi)容。

國(guó)際項(xiàng)目信息化建設(shè)主要包括以下幾個(gè)方面：（1）有關(guān)國(guó)際項(xiàng)目管理過(guò)程的信息系統(tǒng)：主要包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工和控制信息管理系統(tǒng)；（2）有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的信息系統(tǒng)：包括國(guó)內(nèi)、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及工程管理的信息系統(tǒng)；（3）建立國(guó)際項(xiàng)目管理基于互聯(lián)網(wǎng)信息處理平臺(tái)的方案優(yōu)選、工程項(xiàng)目招投標(biāo)、設(shè)備材料采辦的信息系統(tǒng)。

3.5 國(guó)際項(xiàng)目管理模式的選擇

有效的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理控制模式是海外項(xiàng)目順利運(yùn)行的重要保證，不同的石油公司對(duì)海外項(xiàng)目采取不同的項(xiàng)目管理模式。目前多數(shù)國(guó)際石油公司采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，少數(shù)大公司采用的是職能制與事業(yè)部制相結(jié)合的矩陣制結(jié)構(gòu)，而一些中小獨(dú)立石油公司主要采用的是職能制組織結(jié)構(gòu)。

中國(guó)海油目前采取的兩級(jí)項(xiàng)目管理體系，突出了公司總部作為投資和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理決策中心的地位，國(guó)際子公司和分支機(jī)構(gòu)為各項(xiàng)活動(dòng)的組織和執(zhí)行中心，矩陣制的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)比較適合海外項(xiàng)目管理。為滿足未來(lái)更多上、下游一體化項(xiàng)目管理的需要，還要進(jìn)一步改進(jìn)和強(qiáng)化項(xiàng)目管理?；诤Ｍ庥蜌饪碧介_發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作的發(fā)展?fàn)顩r，未來(lái)海外項(xiàng)目管理模式必將延續(xù)當(dāng)前的兩級(jí)管理模式，以保證中國(guó)海油總部集中投資和經(jīng)營(yíng)決策不可動(dòng)搖的地位，但是海外項(xiàng)目管理的內(nèi)容必將更加豐富，兩級(jí)管理模式也將會(huì)更加充實(shí)。今后，海外項(xiàng)目管理模式方面將全面考慮以下內(nèi)容：

（1）完善績(jī)效考核體系，充分調(diào)動(dòng)各海外項(xiàng)目管理單元以及員工的積極性和能動(dòng)性。

（2）充分明確職責(zé)權(quán)限，體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利一致原則，進(jìn)一步提高海外項(xiàng)目運(yùn)作執(zhí)行力。

（3）加大整合力度，合理優(yōu)化資源與人才配置，提高運(yùn)行效率和協(xié)同作戰(zhàn)能力。

（4）加快管理制度流程化進(jìn)程，做到業(yè)務(wù)流程清晰，提高工作效率。

（5）隨著海外并購(gòu)力度加大，中國(guó)海油獲取大項(xiàng)目的機(jī)會(huì)將不斷增加，海外項(xiàng)目運(yùn)作也會(huì)從以油氣勘探開發(fā)為主的上游業(yè)務(wù)全面擴(kuò)展到上下游運(yùn)作一體化，從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。對(duì)此類項(xiàng)目或業(yè)務(wù)建議借鑒“矩陣式結(jié)構(gòu)”管理模式，以當(dāng)前兩級(jí)管理模式為基礎(chǔ)，縱向上公司總部仍然為投資和經(jīng)營(yíng)管理決策中心，在資源國(guó)的上、下游子公司為執(zhí)行單元，而橫向上上、下游子公司之間又可增加協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理力度。

（6）積極實(shí)施“本土化”和“國(guó)際化”相結(jié)合的管理戰(zhàn)略，發(fā)揮資源國(guó)的各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)公司海外項(xiàng)目運(yùn)作“本土化”、“國(guó)際化”，真正實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)管理的國(guó)際化目標(biāo)。

4 結(jié)語(yǔ)

在建設(shè)“海外大慶”的道路上充滿荊棘，也由于國(guó)際上各資源國(guó)的環(huán)境不同而充滿眾多變數(shù)，但是，只要有實(shí)力，有足夠迎接國(guó)際化各種挑戰(zhàn)的技術(shù)和管理的綜合性人才，制定完善的流程和規(guī)章制度，認(rèn)真學(xué)習(xí)國(guó)際優(yōu)秀能源公司的成熟與先進(jìn)的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，博采眾長(zhǎng)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，認(rèn)真做好海外項(xiàng)目的全面風(fēng)險(xiǎn)管理，中國(guó)海油一定會(huì)走出一條有自己特色的國(guó)際化發(fā)展之路！

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[6] 吉治國(guó)，丁立杰.淺議建設(shè)工程項(xiàng)目的信息化管理

[J].山西建筑，2010，（1）.

海外工程項(xiàng)目開發(fā)范文第2篇

海外石油工程項(xiàng)目應(yīng)收款回收風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自兩個(gè)方面：

（1）某些客戶因經(jīng)營(yíng)情況惡化而導(dǎo)致壞賬的風(fēng)險(xiǎn)。海外石油項(xiàng)目是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極大的活動(dòng)，工程全過(guò)程伴隨著眾多的風(fēng)險(xiǎn)因素，承擔(dān)國(guó)內(nèi)項(xiàng)目所無(wú)法比擬的巨大風(fēng)險(xiǎn)，任何風(fēng)險(xiǎn)防范考慮不足都可能導(dǎo)致工程虧損，造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。海外石油工程遍布眾多國(guó)家，涉外業(yè)務(wù)相關(guān)主體的多樣性、復(fù)雜性，決定了涉外糾紛的多發(fā)性。國(guó)際油氣勘探開發(fā)活動(dòng)，由于受地質(zhì)條件、勘探開發(fā)技術(shù)、工藝等影響，很可能初期勘探效果達(dá)不到預(yù)期；同時(shí)，由于受國(guó)際原油價(jià)格波動(dòng)和供需影響，經(jīng)營(yíng)成果在短期內(nèi)波動(dòng)起伏有時(shí)較為劇烈。油公司特別是新興中小油公司不可避免地存在經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況惡化無(wú)力償還應(yīng)付款的可能性。

（2）項(xiàng)目公司的內(nèi)控管理缺陷導(dǎo)致應(yīng)收款無(wú)法及時(shí)回收，主要有以下幾個(gè)方面：個(gè)別項(xiàng)目招投標(biāo)或者簽合同之前，未對(duì)油公司進(jìn)行資信調(diào)查，客戶信用及財(cái)務(wù)狀況未充分掌握；在合同中沒有保護(hù)條款或沒有提前采取一些措施來(lái)確保應(yīng)收款的及時(shí)回收；在催款過(guò)程中，沒有催款信函、備忘錄、郵件等證據(jù)，在法律程序時(shí)舉證不了，造成訴訟時(shí)間延長(zhǎng)或不必要的損失；部分海外項(xiàng)目要么根本沒有建立應(yīng)收款管理政策，要么應(yīng)收款管理政策淪為空文而沒有落實(shí)；個(gè)別項(xiàng)目管理人員擔(dān)心追收應(yīng)收款影響客戶關(guān)系和市場(chǎng)開發(fā)，不愿去積極追收等等，這些現(xiàn)象都導(dǎo)致海外項(xiàng)目應(yīng)收款及其壞賬率居高不下。

2海外石油工程項(xiàng)目應(yīng)收款回收風(fēng)險(xiǎn)防范措施

海外石油工程項(xiàng)目應(yīng)通過(guò)事前預(yù)防、事中監(jiān)控、事后收賬等措施，對(duì)應(yīng)收款進(jìn)行全過(guò)程、全方位管理。

（1）投標(biāo)前，海外石油項(xiàng)目應(yīng)聯(lián)合總部法律、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、投標(biāo)等部門做客戶資信調(diào)查，分析客戶資信風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)客戶的商業(yè)信譽(yù)、付款能力、經(jīng)營(yíng)狀況等條件進(jìn)行綜合評(píng)估，由投標(biāo)委員會(huì)集體確定風(fēng)險(xiǎn)承受度，最大程度地降低壞賬損失發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）高度重視合同付款條款，把客戶的付款期限、額度、方式、幣種等內(nèi)容在合同條款中一一約定，對(duì)于延期付款應(yīng)有延付期限、利率及利息計(jì)算等規(guī)定，明確違約責(zé)任。在合同中增加保護(hù)性條款，如有可能，合同中可以約定客戶應(yīng)在項(xiàng)目開工前提供銀行或者公司保函來(lái)保證工程款的及時(shí)支付。

（3）海外石油項(xiàng)目應(yīng)及時(shí)準(zhǔn)備發(fā)票等相關(guān)結(jié)算文件，按合同規(guī)定收回工程款。項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員應(yīng)充分了解合同條款中有關(guān)結(jié)算內(nèi)容，催促前方現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員及時(shí)反饋?lái)?xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)甲方監(jiān)督簽字的相關(guān)結(jié)算支持文件，并提交客戶有關(guān)部門審核，依據(jù)審核后的資料開具發(fā)票，按照合同規(guī)定的付款時(shí)間，催要工程進(jìn)度款；合同結(jié)束時(shí)，各部門要積極配合與協(xié)調(diào)，按時(shí)準(zhǔn)備關(guān)閉合同所需的項(xiàng)目完工報(bào)告等各項(xiàng)資料，盡快收回工程尾款和質(zhì)量保證金。

（4）海外石油項(xiàng)目應(yīng)加強(qiáng)應(yīng)收款的內(nèi)控管理。海外項(xiàng)目應(yīng)編制賬齡分析表，對(duì)信用期內(nèi)的欠款繼續(xù)跟蹤，對(duì)信用期以外的欠款，重點(diǎn)催收，對(duì)超過(guò)信用期較長(zhǎng)的欠款要考慮產(chǎn)生壞賬的可能性，明確應(yīng)收款清收責(zé)任，建立相應(yīng)考核機(jī)制，把回款率的高低與員工的切身利益掛鉤。國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)部門要做好海外項(xiàng)目應(yīng)收款分析，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，及時(shí)發(fā)出預(yù)警信號(hào)，定期公布海外應(yīng)收賬款回收情況并敦促相關(guān)責(zé)任人落實(shí)。

3海外石油工程項(xiàng)目應(yīng)收款糾紛處理策略

當(dāng)結(jié)合財(cái)務(wù)分析發(fā)現(xiàn)客戶有惡意欠款嫌疑時(shí)，海外項(xiàng)目應(yīng)先禮后兵，首先財(cái)務(wù)部門通過(guò)郵件、催款函催收或者高層推動(dòng)，要求對(duì)方盡快支付款項(xiàng)。如果客戶仍然不付款，可以采取發(fā)律師信等方式討要欠款。當(dāng)這些手段都無(wú)法奏效時(shí)，就要果斷采取法律手段，決不能因?yàn)閷?duì)方是國(guó)家石油公司或擔(dān)心今后的市場(chǎng)開發(fā)合作而“前怕狼，后怕虎”，否則，應(yīng)收款總額將會(huì)越積越多，拖欠時(shí)間也會(huì)越拖越長(zhǎng)，收回的可能性越來(lái)越小。應(yīng)收款糾紛發(fā)生后，石油工程企業(yè)應(yīng)充分調(diào)動(dòng)各方力量和各種資源，針對(duì)不同糾紛采取不同的處理方法，妥善、低成本、高效地解決糾紛。

（1）注重調(diào)解或和解優(yōu)先、避免爭(zhēng)議糾紛擴(kuò)大化。國(guó)際糾紛案件相對(duì)比較復(fù)雜，涉及的利益主體和法律主體、適用的法律及法律程序更為復(fù)雜，花費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)，且影響面廣，一旦處理不及時(shí)或把握不當(dāng)，將使得糾紛案件擴(kuò)大化，公司形象受損且增加人力物力成本，造成不可估量的后果。所以，爭(zhēng)取案件糾紛以調(diào)節(jié)或和解的形式處理，小范圍或短時(shí)間就能將案件得以妥善結(jié)束，既能對(duì)案件的發(fā)展做很好的控制，同時(shí)節(jié)省成本，實(shí)為上策。在應(yīng)收款回收風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后，海外項(xiàng)目應(yīng)及時(shí)向國(guó)內(nèi)總部匯報(bào)，按照公司風(fēng)險(xiǎn)防控體系有關(guān)規(guī)定，妥善處理海外爭(zhēng)議糾紛。公司應(yīng)珍惜與債務(wù)方的會(huì)談機(jī)會(huì)，積極與律師商討談判策略并付諸實(shí)施。努力通過(guò)談判，不斷向?qū)Ψ郊皩?duì)方高層傳達(dá)一種聲音，即公司有能力、有信心并決心收回該筆款項(xiàng)，從而對(duì)債務(wù)方施加正面的還款壓力。

（2）注重日常證據(jù)的收集、整理和保存。項(xiàng)目啟動(dòng)前、執(zhí)行過(guò)程中和完工后，境外石油工程項(xiàng)目管理層應(yīng)及時(shí)歸納、整理和保存與項(xiàng)目相關(guān)的日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、往來(lái)信函和會(huì)議紀(jì)要等法律文檔，對(duì)于重要的法律文件，必須拷貝一份給總部法律部門，以便一旦發(fā)生糾紛案件時(shí)快速完全收集證據(jù)材料，從而為整個(gè)糾紛案件的妥善和有利解決提供前提條件和重要基礎(chǔ)。積極準(zhǔn)備仲裁所可能涉及的相關(guān)證據(jù)，并辦理好公證等手續(xù)，保證證據(jù)收集的合法性，避免因債務(wù)方采取敷衍策略耽誤仲裁進(jìn)程，影響公司訴訟權(quán)利的有效性和完整性。

（3）充分利用外部法律資源，處理應(yīng)收款糾紛案件。由于法律和司法制度的限制或者對(duì)當(dāng)?shù)胤墒煜げ粔颍谔幚懋?dāng)?shù)胤杉m紛案件，尤其是某些中小應(yīng)收款糾紛案件時(shí)，中方法律人員不能直接、準(zhǔn)確的把握案件或通過(guò)法律的程序予以處理，需要充分利用當(dāng)?shù)胤少Y源，通過(guò)聘用當(dāng)?shù)胤扇藛T或者借助當(dāng)?shù)芈蓭熓聞?wù)所的專業(yè)力量，給予必要的待遇和創(chuàng)造必要的條件以利于其全心全意為企業(yè)服務(wù)，中方法律人員在整體上協(xié)助和指導(dǎo)案件發(fā)展和案件思路，加快糾紛案件的解決。為彌補(bǔ)公司內(nèi)部法律人員在特定專業(yè)知識(shí)及處理技巧經(jīng)驗(yàn)上的不足，面對(duì)海外項(xiàng)目重大案件、事件，聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專業(yè)律師事務(wù)所或者從事特定專業(yè)的律師協(xié)助，從專業(yè)角度予以把握和控制風(fēng)險(xiǎn)，從而達(dá)到“花小錢、辦大事”的目的。

海外工程項(xiàng)目開發(fā)范文第3篇

關(guān)鍵詞：海外工程；跨文化管理；意義；原因

中圖分類號(hào)：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.042

伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)深度融入全球經(jīng)濟(jì)和“一帶一路”、“互聯(lián)互通”等國(guó)家戰(zhàn)略的相繼出臺(tái)，國(guó)際工程與勞務(wù)發(fā)展面臨著諸多前所未有的機(jī)遇。目前，中國(guó)企業(yè)“走出去”的數(shù)量越來(lái)越多、步伐越來(lái)越快、領(lǐng)域越來(lái)越廣、業(yè)務(wù)越來(lái)越大，但是面臨的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)也有增無(wú)減：海關(guān)、稅務(wù)和勞資糾紛、外匯管制和匯兌損失、信用風(fēng)險(xiǎn)、地緣政治風(fēng)險(xiǎn)、政府與社區(qū)等公共關(guān)系、嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)中國(guó)企業(yè)的歧視與排斥等等，稍有不慎就會(huì)遭受重大經(jīng)濟(jì)損失，甚至滿盤皆輸。項(xiàng)目管理歸根結(jié)底是人員管理，其中中方員工以外的外籍雇員（“外籍雇員”）的管理，成為國(guó)際公司海外工程項(xiàng)目運(yùn)作成敗的關(guān)鍵，意義非比尋常?？缥幕芾硎呛Ｍ夤こ添?xiàng)目人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，已經(jīng)成為國(guó)際項(xiàng)目運(yùn)作中一項(xiàng)需要認(rèn)真對(duì)待、慎重把握、靈活處理、持續(xù)改進(jìn)的工作。

1 做好海外工程項(xiàng)目跨文化管理的重要意義

1.1 有利于充分發(fā)揮外籍雇員的積極性、主動(dòng)性和本土優(yōu)勢(shì)

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是海外項(xiàng)目穩(wěn)定健康發(fā)展的基石，優(yōu)秀的人才在項(xiàng)目運(yùn)作中起著舉足輕重的作用。在海外工程項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，廣大外籍雇員在市場(chǎng)開發(fā)、項(xiàng)目運(yùn)作、隊(duì)伍穩(wěn)定、技術(shù)革新、外賬核算、進(jìn)出口清關(guān)、人事管理、與東道國(guó)政府層面交流溝通等各個(gè)領(lǐng)域都發(fā)揮著不可或缺的重要作用。本土雇員熟悉當(dāng)?shù)厝宋沫h(huán)境、文化風(fēng)俗，語(yǔ)言方面沒有任何障礙，在代表公司與外界打交道的時(shí)候，具有先天的溝通優(yōu)勢(shì)，本土雇員可以勝任中方人員無(wú)法完成的某些工作。如何管好、用好外籍雇員并最終留住優(yōu)秀雇員為公司長(zhǎng)期服務(wù)，已成為海外工程項(xiàng)目運(yùn)作成敗的決定性因素之一。中國(guó)企業(yè)的海外分支應(yīng)依托于豐富的當(dāng)?shù)厝肆Y源及人才梯隊(duì)培養(yǎng)模式，培養(yǎng)一大批忠于公司、有責(zé)任心的操作骨干、技術(shù)及管理人才，通過(guò)跨文化管理消除不穩(wěn)定、不和諧因素，充分發(fā)揮他們的積極性、主動(dòng)性和本土優(yōu)勢(shì)，為保障項(xiàng)目順利運(yùn)作提供強(qiáng)有力的智力支持。

1.2 有效降低海外經(jīng)營(yíng)和運(yùn)行成本的需要

由于國(guó)際工程與勞務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，利潤(rùn)空間不斷萎縮，降低運(yùn)營(yíng)成本和風(fēng)險(xiǎn)是海外業(yè)務(wù)發(fā)展的必然選擇。在海外運(yùn)作工程項(xiàng)目，如果不知道如何與不同文化背景的外籍雇員實(shí)現(xiàn)有效溝通，不能正確對(duì)待文化沖突導(dǎo)致的感情用事，很可能會(huì)造成項(xiàng)目各項(xiàng)管理工作混亂，生產(chǎn)效率下降，經(jīng)營(yíng)和運(yùn)行成本陡增，進(jìn)而影響公司的利益。如果外籍雇員的訴求得不到滿足或者及時(shí)答復(fù)，分歧很可能會(huì)升級(jí)為矛盾，他們就會(huì)采取罷工、游行示威等方式阻撓施工，影響公司形象和海外項(xiàng)目的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。通過(guò)推進(jìn)跨文化管理，海外工程項(xiàng)目與地方政府、部落和當(dāng)?shù)厝舜蚪坏罆?huì)更加順暢，當(dāng)?shù)毓蛦T的作用和優(yōu)勢(shì)可以充分發(fā)揮，從而提高各環(huán)節(jié)生產(chǎn)效率，降低經(jīng)營(yíng)和運(yùn)行成本，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

2 文化沖突產(chǎn)生的原因和表現(xiàn)形式

海外工程項(xiàng)目中，員工來(lái)自“五湖四?！保狈餐奈幕A(chǔ)，存在價(jià)值觀念、、倫理道德、風(fēng)俗習(xí)慣、民族個(gè)性、思維方式、語(yǔ)言文字、文化背景、溝通方式等文化差異和個(gè)人嗜好、性格品行、行為方式等個(gè)性特點(diǎn)。這些文化差異和個(gè)性特點(diǎn)的存在，使得人們難以準(zhǔn)確解釋和評(píng)價(jià)從另一種文化中傳來(lái)的信息，難以準(zhǔn)確理解對(duì)方的意圖，因而以自己的文化價(jià)值和標(biāo)準(zhǔn)去解釋和判斷其他文化群體的民族中心主義普遍存在，這就降低了溝通的速度和效率，增加了跨文化交流的難度和風(fēng)險(xiǎn)，造成了文化沖突。

文化沖突表現(xiàn)為組織中人際關(guān)系的緊張、管理失效、溝通中斷、交易失敗，甚至?xí)幸恍┓抢硇缘姆磻?yīng)和仇恨心理，威脅項(xiàng)目運(yùn)作的效率和效果。而文化沖突得不到妥善解決，又進(jìn)一步引發(fā)了種族優(yōu)越感風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、溝通風(fēng)險(xiǎn)、商務(wù)慣例風(fēng)險(xiǎn)、感性認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)等文化風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)如果不能及時(shí)化解和排除，將導(dǎo)致海外工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的失敗。

3 有效實(shí)施跨文化管理的建議

要解決海外經(jīng)營(yíng)中的文化沖突問(wèn)題，促進(jìn)項(xiàng)目健康發(fā)展，就必須有效地實(shí)施跨文化管理。中國(guó)企業(yè)可以采取以下措施來(lái)有效實(shí)施跨文化管理，消除、緩解海外工程項(xiàng)目中的文化沖突，從而實(shí)現(xiàn)健康、快速和可持續(xù)發(fā)展。

3.1 尊重、學(xué)習(xí)并融入當(dāng)?shù)匚幕L(fēng)俗

“海納百川，有容乃大”。有效的跨文化管理，需要平和的心態(tài)、寬容的態(tài)度和理智的處理方式。不同的民族有不同的特點(diǎn)，只有不斷的學(xué)習(xí)、了解和融入當(dāng)?shù)匚幕L(fēng)俗，積極主動(dòng)與當(dāng)?shù)卣?、社團(tuán)、社區(qū)和公眾溝通，充分把握好中外文化的共性和個(gè)性、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，，取長(zhǎng)補(bǔ)短，尊重當(dāng)?shù)亓?xí)俗，適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，才能贏得當(dāng)?shù)卣?、社?huì)各層面的尊重，最終達(dá)到中外文化相互融合，中外員工和諧相處的多贏局面。例如，在南美項(xiàng)目中，那里的人基本上都很情緒化，如果你不主動(dòng)、熱情與之打招呼，不愛說(shuō)話，南美人會(huì)認(rèn)為這是對(duì)他們的不尊重，很容易產(chǎn)生敵意，你就很難融入他們的圈子，被他們視為外人或敵人。這要求在南美作業(yè)的中方員工放下雇主架子，熱情主動(dòng)地和他們接近，營(yíng)造出相互尊重，熱情友好的氛圍。

建立強(qiáng)有力的公司融合文化，形成共同的奮斗目標(biāo)、和諧的工作氛圍、較強(qiáng)的凝聚力與向心力。語(yǔ)言是溝通的最基本工具，如果能夠迅速掌握簡(jiǎn)單實(shí)用的當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言，能及時(shí)、準(zhǔn)確地與當(dāng)?shù)毓蛦T進(jìn)行交流、問(wèn)候，距離感及陌生感就會(huì)立刻減少，親切感油然而生。

3.2 大力實(shí)施本土化戰(zhàn)略

實(shí)施本土化戰(zhàn)略是降低項(xiàng)目成本、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)公司在當(dāng)?shù)乜沙掷m(xù)發(fā)展的有效手段。本地員工生于斯長(zhǎng)于斯，深知當(dāng)?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)及其影響下的行為和思維方式，能最大限度地消除文化上的隔閡，增強(qiáng)海外分支機(jī)構(gòu)與所在國(guó)稅務(wù)、海關(guān)等政府部門和當(dāng)?shù)厝舜蚪坏赖哪芰?。例如，聘用?dāng)?shù)氐臅?huì)計(jì)師負(fù)責(zé)外賬核算和稅務(wù)、供應(yīng)商溝通，聘用當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)市場(chǎng)開發(fā)、合同談判，聘用當(dāng)?shù)匕嘟M長(zhǎng)負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)施工的監(jiān)督管理，這些都能起到意想不到的效果。同時(shí)，大量使用本土員工，可以降低中方員工數(shù)量，緩解中方員工工作壓力，降低安保風(fēng)險(xiǎn)。

本土化管理成功實(shí)施的關(guān)鍵在于深化認(rèn)識(shí)、創(chuàng)新機(jī)制，采取一些行之有效的措施，突破一些過(guò)去不曾逾越的樊籬，使隊(duì)伍運(yùn)作機(jī)制適應(yīng)本土化管理的發(fā)展要求。逐步提高外籍雇員比例和數(shù)量，搭建平臺(tái)，為外籍雇員提供晉升空間，將表現(xiàn)優(yōu)秀的雇員放在關(guān)鍵崗位上鍛煉、培養(yǎng)，委以重任。奉行“以人為本、用心管理、用情溝通”的原則，建立完善外籍雇員管理工作體系，加大對(duì)外籍雇員的培訓(xùn)力度，積極推動(dòng)文化融合，建立良好社區(qū)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)零中方人員作業(yè)模式，營(yíng)造和諧共贏的發(fā)展局面。公平公正考核，建立多種形式的獎(jiǎng)罰制度，提高外籍雇員的積極性和忠誠(chéng)度。

3.3 以人為本，推行人性化、親情化管理

以人為本，因人而異，量才而用。不同地域，不同的民族，性格、習(xí)俗迥異，南美人不拘小節(jié)，東南亞人相對(duì)溫和，非洲人安于現(xiàn)狀，但歸根結(jié)底，任何人都想得到尊重，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。在工作中本著“以人為本”的思想，從內(nèi)心摒棄“當(dāng)?shù)毓蛦T低人一等”的錯(cuò)誤思想，多同他們交流，調(diào)動(dòng)他們的積極性。用中國(guó)人的濃人情、重文化、尊信仰等一系列細(xì)節(jié)化的管理方式，將和諧共贏為主導(dǎo)的管理理念貫穿于整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作中，贏得外籍雇員的信任，增強(qiáng)他們的歸屬感和忠誠(chéng)度，保持隊(duì)伍的高度穩(wěn)定，樹立良好的企業(yè)形象

分歧面前，事實(shí)勝于雄辯。在和當(dāng)?shù)毓蛦T有爭(zhēng)執(zhí)和分歧時(shí)，即便是對(duì)方有明顯的錯(cuò)誤，也不要當(dāng)場(chǎng)對(duì)他嚴(yán)厲批評(píng)，而是在保證項(xiàng)目安全和不影響質(zhì)量、進(jìn)度的前提下，順應(yīng)一下他的固執(zhí)，允許他暫時(shí)按照他的意思去做，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的錯(cuò)誤時(shí)，你再及時(shí)告訴他錯(cuò)在哪里，正確的應(yīng)該怎么做，為什么這樣做是正確的，這樣處理分歧，效果事半功倍。

營(yíng)造和諧氛圍，注重友情的培養(yǎng)?！皼]有人會(huì)拒絕微笑”。生病慰問(wèn)、生日祝賀等生活細(xì)節(jié)在一定程度上拉近了心與心的距離，引起感情上的共鳴；利用節(jié)假日組織各種比賽（游泳、歌唱、球類、棋類等），建立更多便于中方人員與當(dāng)?shù)毓蛦T交流的平臺(tái)，增強(qiáng)中外方員工之間的友誼，使所有員工有家的感覺、主人翁的意識(shí)，進(jìn)而在工作中達(dá)成共識(shí)，增強(qiáng)整個(gè)隊(duì)伍的向心力、凝聚力。

3.4 因地制宜，建立有當(dāng)?shù)靥厣目缥幕芾?/p>

海外工程處在多種文化交叉與并行的管理環(huán)境之中。唯有對(duì)當(dāng)?shù)氐臍v史、傳統(tǒng)、語(yǔ)言、文化、風(fēng)俗、觀念、習(xí)慣等方面有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)，結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際和特點(diǎn)，調(diào)整管理思路和方法，才能提升公司在當(dāng)?shù)氐挠绊懥透?jìng)爭(zhēng)力。比如，拉美文化的一個(gè)顯著特點(diǎn)是節(jié)奏緩慢，天性熱愛休閑。在拉美國(guó)家進(jìn)行跨文化管理，經(jīng)常引起抱怨的問(wèn)題就是交代給當(dāng)?shù)毓蛦T去做的事情總是不能如期完成，要反復(fù)追蹤和催促，但又不能過(guò)度催促，容易引起當(dāng)?shù)毓蛦T的反感情緒。在辦公室工作的時(shí)候，可能是一邊喝咖啡、一邊聽音樂(lè)看視頻、一邊閑聊。又比如，伊斯蘭文化的一個(gè)顯著特點(diǎn)是祈禱和做禮拜占據(jù)大量時(shí)間。在伊斯蘭教國(guó)家進(jìn)行跨文化管理，就要注意合理安排工作時(shí)間，充分尊重本土雇員的。因此，跨文化管理一定要因地制宜，有當(dāng)?shù)靥厣Ｄ転楫?dāng)?shù)厝私邮芎驼J(rèn)可，可以有效消除文化沖突和文化風(fēng)險(xiǎn)的跨文化管理，就是成功的跨文化管理。

3.5 對(duì)所有雇員進(jìn)行跨文化培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括對(duì)文化的認(rèn)識(shí)、文化的敏感性訓(xùn)練、語(yǔ)言學(xué)習(xí)、跨文化溝通技巧及沖突處理、地區(qū)文化情境模擬等，達(dá)到語(yǔ)言溝通和管理方式的融合等。在行為上不斷訓(xùn)練自己和不同文化背景的人交往，鍛煉自己的能力，尤其是傾聽能力。培訓(xùn)的基本途徑主要有兩種：一是通過(guò)公司內(nèi)部的培訓(xùn)部門進(jìn)行培訓(xùn)；二是利用外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)，如大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)公司及各種文化協(xié)會(huì)等。通過(guò)跨文化培訓(xùn)，將會(huì)促進(jìn)雙方的溝通和理解，員工提高了對(duì)不同文化的適應(yīng)性，就能夠迅速地進(jìn)入工作角色，融入海外項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

4 結(jié)束語(yǔ)

本著積極慎重、逐步推進(jìn)的思路，結(jié)合項(xiàng)目所在國(guó)家的具體特點(diǎn)，以及當(dāng)?shù)毓蛦T的實(shí)際情況，堅(jiān)持不懈地創(chuàng)新和加強(qiáng)跨文化管理，提升隊(duì)伍的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力，維護(hù)公司的最大利益，使其不斷地為國(guó)際業(yè)務(wù)運(yùn)作保駕護(hù)航，為“走出去”公司的國(guó)際業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展提供更有力的保障。

海外工程項(xiàng)目開發(fā)范文第4篇

【關(guān)鍵詞】國(guó)際工程項(xiàng)目 成本控制 財(cái)務(wù)管理 建議對(duì)策

在國(guó)家政策的支持下，我國(guó)建筑行業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，越來(lái)越多的施工企業(yè)大舉進(jìn)軍國(guó)際建筑市場(chǎng)，參與國(guó)際工程項(xiàng)目的建設(shè)。國(guó)際工程項(xiàng)目由于受到所在國(guó)的社會(huì)政治環(huán)境、匯率波動(dòng)、經(jīng)濟(jì)情況以及生產(chǎn)材料價(jià)格條件等多方面因素的影響，使得海外工程項(xiàng)目的成本控制與財(cái)務(wù)管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。同時(shí)由于國(guó)際工程競(jìng)標(biāo)日益激烈，低價(jià)中標(biāo)已成為我境外施工企業(yè)不得不接受的事實(shí)，因此加強(qiáng)成本控制和實(shí)施有針對(duì)性的財(cái)務(wù)管理，以提高企業(yè)防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力，保障企業(yè)良好的經(jīng)濟(jì)效益顯得尤為重要。

一、國(guó)際工程項(xiàng)目成本控制及財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

當(dāng)前，境外施工企業(yè)加強(qiáng)國(guó)際工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理，實(shí)施有效的成本控制，是科學(xué)細(xì)化企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。境外施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，對(duì)各工程項(xiàng)目實(shí)行合同管理、資金管理、全面預(yù)算管理，加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制，提高資金使用效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，從而在國(guó)際建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展壯大。

（一）國(guó)際工程項(xiàng)目的成本特點(diǎn)

國(guó)際工程項(xiàng)目的成本指的是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中各種耗費(fèi)的總和，其成本構(gòu)成也包含國(guó)內(nèi)項(xiàng)目中常見的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)等， 但因其有海外各種因素的差異，包含的內(nèi)容也有所不同。國(guó)際工程項(xiàng)目的成本費(fèi)用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.設(shè)備費(fèi)用。國(guó)內(nèi)設(shè)備費(fèi)成本由設(shè)備原價(jià)和運(yùn)雜費(fèi)組成，而國(guó)外項(xiàng)目在設(shè)備成本中一般分為：設(shè)備采購(gòu)費(fèi)、備品備件費(fèi)、國(guó)外運(yùn)輸特殊包裝費(fèi)用、商檢費(fèi)用、國(guó)外業(yè)主參加檢測(cè)費(fèi)用、國(guó)外業(yè)主參加工廠培訓(xùn)費(fèi)用等。

2.建筑費(fèi)用。國(guó)外項(xiàng)目的建筑類工程， 國(guó)內(nèi)安排施工單位完成主體施工項(xiàng)目，其余大部分工程都由當(dāng)?shù)亟ㄖこ坦臼┕へ?fù)責(zé)承擔(dān)，建筑成本不僅受當(dāng)?shù)亟ㄖ牧蟽r(jià)格的影響，而且當(dāng)?shù)氐慕ㄖ夹g(shù)水平、人工薪酬、機(jī)械費(fèi)用、氣候環(huán)境條件、稅收政策都會(huì)對(duì)建筑成本產(chǎn)生影響。

3.技術(shù)派遣和安裝費(fèi)用。國(guó)際工程項(xiàng)目的實(shí)施和管理需要大量的專業(yè)項(xiàng)目管理及工程技術(shù)人員，而一般大都由國(guó)內(nèi)委派，其出國(guó)費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于安裝定額的人工工資和相應(yīng)的管理費(fèi)用。此外，工程安裝用材一般都在國(guó)內(nèi)采購(gòu)，增加了安裝材料的運(yùn)輸費(fèi)用。對(duì)于特殊機(jī)械的使用，還需要考慮機(jī)械往返運(yùn)輸和此類設(shè)備進(jìn)出海關(guān)的手續(xù)費(fèi)、稅金繳納等情況。

4.其他費(fèi)用。國(guó)際工程項(xiàng)目通常還包含總承包管理費(fèi)，以及項(xiàng)目費(fèi)、融資成本、匯率風(fēng)險(xiǎn)成本、海外運(yùn)輸成本及其他費(fèi)用成本等。

（二）境外施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

國(guó)際工程項(xiàng)目因其所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)制度、政策法規(guī)與國(guó)內(nèi)存在著較大的差異，且項(xiàng)目的招投標(biāo)及建設(shè)過(guò)程都要遵守國(guó)際慣例和條款，因此國(guó)際承包工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理除了具有國(guó)內(nèi)建筑項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)外，還具有以下幾個(gè)特殊性：

1.項(xiàng)目金額大，融資渠道特殊。國(guó)際工程項(xiàng)目一般是比較大型的項(xiàng)目，項(xiàng)目所需資金也較大。受各國(guó)政策及文化所限，項(xiàng)目資金融資方式呈現(xiàn)多樣化和多元化的特點(diǎn)，融資必須嚴(yán)格依照國(guó)際資金融通和國(guó)際結(jié)算方式條款與規(guī)則進(jìn)行。

2.資金風(fēng)險(xiǎn)大。對(duì)大型海外工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目資金通常與東道國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)因素，如通貨膨脹、法律法規(guī)、利率和貨幣匯率等的變化而關(guān)聯(lián)。這些宏觀層面的影響程度隨著海外建設(shè)項(xiàng)目的增大而增加，加大了財(cái)務(wù)管理的隱性風(fēng)險(xiǎn)。

3.財(cái)務(wù)結(jié)算方式的復(fù)雜性。國(guó)內(nèi)項(xiàng)目工程的資金結(jié)算方式主要是匯兌、匯票及支票等，而國(guó)際項(xiàng)目工程的資金結(jié)算則更加多樣。國(guó)際項(xiàng)目工程的資金結(jié)算方式主要采用了信用證、保函以及國(guó)際匯款等多種手段，且程序更加繁雜。

4.財(cái)務(wù)人員素質(zhì)要求高。國(guó)際工程的財(cái)務(wù)人員不但需要有經(jīng)驗(yàn)，還要具備國(guó)際財(cái)務(wù)管理知識(shí)，懂得國(guó)際慣例與法則，熟悉項(xiàng)目所在國(guó)家的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與政治環(huán)境，具有良好的與業(yè)主和當(dāng)?shù)厝藛T溝通的能力。

二、國(guó)際工程項(xiàng)目中成本控制與財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)人員綜合能力不強(qiáng)、人才流失嚴(yán)重

國(guó)際工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的從業(yè)人員綜合能力還不夠強(qiáng)，缺乏國(guó)際金融知識(shí)，對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)政策不甚了解，整體素質(zhì)有待加強(qiáng)。此外，企業(yè)付出大量的財(cái)力和精力，培養(yǎng)出一批經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰_(dá)標(biāo)、專業(yè)素質(zhì)過(guò)硬的海外復(fù)合型人才，然而這些培養(yǎng)出的人才又由于企業(yè)用人機(jī)制及海外項(xiàng)目的艱苦性而不斷流失。

（二）融資渠道單一、資金籌集困難

盡管我國(guó)境外施工企業(yè)的數(shù)量在不斷增加，但我國(guó)對(duì)境外施工企業(yè)貸款的比重卻比較小，加之我國(guó)現(xiàn)行嚴(yán)格的信貸政策，即使有好的工程項(xiàng)目，也因其項(xiàng)目周期長(zhǎng)、資金量大而難以貸到款。

（三）成本控制制度不完善、成本管理水平低

目前國(guó)外工程項(xiàng)目成本控制主要以各部門的自主管理為主，沒有發(fā)揮制度的作用。成本控制仍以各項(xiàng)目不同年度縱向?qū)Ρ葹橹鳎赐怀霾煌?xiàng)目之間的橫向?qū)Ρ?，同時(shí)在成本控制中過(guò)于強(qiáng)調(diào)客觀因素的影響，缺乏承包單位內(nèi)部及行業(yè)間的經(jīng)驗(yàn)交流與共享平臺(tái)，致使海外工程項(xiàng)目承包單位的成本管理水平低。

三、加強(qiáng)國(guó)際工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理與成本控制工作的建議

（一）嚴(yán)格控制開支、加強(qiáng)項(xiàng)目的資金集中管理

境外施工企業(yè)要想盈利，就需樹立節(jié)約意識(shí)，嚴(yán)格控制開支，實(shí)行資金集中管理。首先，需要控制人力成本，做好規(guī)劃，合理使用，加強(qiáng)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力與外派人員的勞資管理，避免法律糾紛；第二，縮減材料設(shè)備費(fèi)用，嚴(yán)控采購(gòu)材料的質(zhì)量，對(duì)成本支出做好有效監(jiān)管，防止在進(jìn)料、購(gòu)置設(shè)備的過(guò)程中，形成道德風(fēng)險(xiǎn)；第三，資金管理要實(shí)行集中管理，財(cái)務(wù)部門進(jìn)行項(xiàng)目資金的籌集工作，嚴(yán)格做好項(xiàng)目中的現(xiàn)金流量的計(jì)劃，保證工程的正常實(shí)施；第四，強(qiáng)化國(guó)際工程項(xiàng)目的預(yù)算管理，將海外人員的績(jī)效管理與項(xiàng)目預(yù)算管理緊密結(jié)合，確保預(yù)算得到真正落實(shí)。

（二）加強(qiáng)成本控制管理、強(qiáng)化合同管理

在國(guó)際工程項(xiàng)目中建立有效的成本核算和控制體系，既降低成本，保障資金運(yùn)行，也是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)有效管理的重要內(nèi)容。首先在簽訂合同時(shí)，需充分了解合同貨幣匯率，并制定預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)防范，在項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程中增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理并合理分配成本，進(jìn)而規(guī)避稅額；其次對(duì)于合同中的技術(shù)部分，要把握技術(shù)條款，明確項(xiàng)目執(zhí)行中承擔(dān)的合同責(zé)任，確保成本控制的追溯性，有效控制風(fēng)險(xiǎn)。最后，財(cái)會(huì)人員要及時(shí)掌握硬通幣與當(dāng)?shù)貛诺谋葍r(jià)浮動(dòng)規(guī)律，盡量在高價(jià)的情況下增加當(dāng)?shù)貛艃?chǔ)備，做好硬通幣與當(dāng)?shù)貛诺呐浔?，以降低匯率風(fēng)險(xiǎn)。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)、建立財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)交流機(jī)制

境外施工企業(yè)要以國(guó)際工程項(xiàng)目對(duì)財(cái)務(wù)人才的需求為目標(biāo)，多渠道、多形式做好復(fù)合型人才的開發(fā)和培養(yǎng)工作，增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同感和歸屬感，完善其文化層次、專業(yè)結(jié)構(gòu)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提高業(yè)務(wù)實(shí)踐能力，以適應(yīng)國(guó)際工程項(xiàng)目的發(fā)展要求。

為了讓優(yōu)秀的管理思維和經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驊?yīng)用和指導(dǎo)項(xiàng)目的具體實(shí)施，企業(yè)需建立良好的溝通交流機(jī)制。一方面項(xiàng)目?jī)?nèi)部應(yīng)該建立起良好的部門間溝通機(jī)制，促進(jìn)信息共享，讓財(cái)務(wù)管理工作深入到項(xiàng)目的每一個(gè)環(huán)節(jié)，最大限度地滿足財(cái)務(wù)管理對(duì)數(shù)據(jù)、信息的需求，以便提高財(cái)務(wù)整體管理工作的準(zhǔn)確性和針對(duì)性。另一方面要建立項(xiàng)目部財(cái)務(wù)人員與辦事處、公司總部財(cái)務(wù)人員及時(shí)、順暢的溝通渠道，保證信息能夠及時(shí)傳遞，既滿足公司對(duì)項(xiàng)目總體情況的及時(shí)把握，也便于及時(shí)落實(shí)上級(jí)部門的各項(xiàng)政策及指導(dǎo)方針。

四、結(jié)束語(yǔ)

考慮到海外工程的特殊性，企業(yè)需切實(shí)把成本控制與財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)的核心管理、由上層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行統(tǒng)籌，建立一個(gè)由上而下的、全面的成本控制與財(cái)務(wù)管理體系，完善培養(yǎng)用人機(jī)制，推行人員屬地化管理，加強(qiáng)成本控制和合同管理，完善技術(shù)及匯率風(fēng)險(xiǎn)管理，建立健全的經(jīng)驗(yàn)交流平臺(tái)，以此提高國(guó)際工程項(xiàng)目的成本控制與財(cái)務(wù)管理水平，繼而為國(guó)際工程項(xiàng)目的業(yè)務(wù)拓展創(chuàng)造更多的有利條件。

參考文獻(xiàn)

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海外工程項(xiàng)目開發(fā)范文第5篇

【關(guān)鍵詞】勞務(wù)招聘；輸出；管理

目前，我國(guó)的建筑行業(yè)逐漸邁向海外，承接國(guó)際項(xiàng)目，尤其是近幾年海外工程的發(fā)展速度越來(lái)越快。與國(guó)內(nèi)工程相比，海外工程項(xiàng)目管理遇到很多困難與挑戰(zhàn)，其中勞務(wù)的招聘、輸出與管理是海外工程項(xiàng)目管理的難題之一。

1 合同不規(guī)范、用工混亂。

2009年在羅馬尼亞某項(xiàng)目由于沒有簽訂雇傭合同，工資待遇不明確，致使1000多名勞務(wù)罷工；2011年中海外聯(lián)合體在波蘭簽訂的A2高速公路項(xiàng)目停工后，對(duì)勞務(wù)未及時(shí)妥善安置，因未在合同中規(guī)定項(xiàng)目停工后如何安置勞務(wù)，致使五六百人勞務(wù)聯(lián)合鬧事，中國(guó)駐波商務(wù)參贊出面調(diào)解，致使中海外為此支付了一大筆賠款。據(jù)悉，這些勞務(wù)大概只工作了兩個(gè)月左右，某人基本拿到了6萬(wàn)-7萬(wàn)元的補(bǔ)償；同年，委內(nèi)瑞拉社會(huì)住房項(xiàng)目，由于合同內(nèi)容不完善，出現(xiàn)勞務(wù)滋事現(xiàn)象，致使項(xiàng)目管理不順。通過(guò)以上案例可知，海外項(xiàng)目勞務(wù)的招聘在區(qū)域上過(guò)于集中，勞務(wù)合同內(nèi)容不健全，致使勞務(wù)進(jìn)場(chǎng)后出現(xiàn)怠工、分工不協(xié)調(diào)、罷工等現(xiàn)象。

2 忽視培訓(xùn)，勞務(wù)輸出簡(jiǎn)單。

2006年5月份，四川40余名農(nóng)民工在阿聯(lián)酋務(wù)工，因?yàn)椴贿m應(yīng)其高溫工作環(huán)境和在此環(huán)境下的工作工序，與國(guó)外雇主發(fā)生糾紛，最終由當(dāng)?shù)卣屯馀山?jīng)營(yíng)公司共同拿出數(shù)十萬(wàn)元解決糾紛；2011年姜堰市淤溪鎮(zhèn)的楊某曾經(jīng)到以色列打過(guò)3年工，由于對(duì)異國(guó)風(fēng)情的一切都覺得新鮮，忍不住要到街上閑逛。有一次，在街上碰倒了一個(gè)以色列人，說(shuō)“抱歉”無(wú)法了事，還必須非常清晰地說(shuō)出犯錯(cuò)的原因。由于語(yǔ)言不通，最后倍受當(dāng)?shù)厝税籽郏?012年4名中國(guó)勞務(wù)在津巴布吃掉40多只野生龜，同時(shí)許多進(jìn)入津巴布韋參與工程建設(shè)和礦藏開發(fā)的中國(guó)工廠被指購(gòu)買蛇、牛蛙和狗來(lái)食用，這些行為在當(dāng)?shù)厥潜唤沟?，不僅觸犯了動(dòng)物保護(hù)法，而且致使整個(gè)國(guó)家的形象受損；委內(nèi)瑞拉社會(huì)住房項(xiàng)目由于對(duì)勞務(wù)崗位技能工作培訓(xùn)不夠，致使出現(xiàn)勞務(wù)隊(duì)伍管理難，項(xiàng)目施工進(jìn)度緩慢等問(wèn)題。通過(guò)以上案例可知，勞務(wù)出國(guó)前文化知識(shí)、風(fēng)土人情、社會(huì)環(huán)境、技能培訓(xùn)工作粗略，出國(guó)后的跟蹤管理不及時(shí)，不僅造成項(xiàng)目管理難度大，而且危害到勞務(wù)自身的安全及國(guó)家的形象。

3 管理缺乏人性化。

2007年1月，羅馬尼亞首家從中國(guó)輸入女工的巴克烏縣意大利WEAR制衣廠發(fā)生勞資糾紛，中國(guó)女工對(duì)廠方單方面提高勞動(dòng)定額并變相降低加班費(fèi)表示不滿，在雙方未能達(dá)成協(xié)議的情況下宣布罷工；2007年2月2日，約600名中國(guó)工人在阿拉伯聯(lián)合酋長(zhǎng)國(guó)的沙迦工業(yè)區(qū)進(jìn)行了一場(chǎng)示威集會(huì)，要求一家勞務(wù)輸出公司返還他們所繳納的高額費(fèi)用；2008年3月8日，數(shù)百名在毛里求斯紡織有限公司工作的中國(guó)工人為抗議一名工友過(guò)度勞累而死，在毛首都路易港舉行了游行。毛警方為了驅(qū)散游行隊(duì)伍，使用了催淚彈； 2008年4月1日，在赤道幾內(nèi)亞承建工程項(xiàng)目的大連某公司的近百名勞務(wù)人員，由于日?；锸彻芾聿睢⑨t(yī)療環(huán)境差、工資拖欠權(quán)益屢被侵犯等原因，不顧當(dāng)?shù)胤蛇M(jìn)行罷工，沖突造成中方人員2死4傷。通過(guò)以上案例可知，只有將勞務(wù)管理納入內(nèi)部管理，同工同酬，選配管理人員擔(dān)任工班長(zhǎng)，配齊九大員，同時(shí)為工人購(gòu)買工傷保險(xiǎn)，按時(shí)、足額支付工資，并且將人性化管理作為勞務(wù)管理的重要補(bǔ)充手段，感情的交流和思想的溝通，真情的關(guān)愛與團(tuán)隊(duì)的溫暖，工作的嚴(yán)謹(jǐn)和生活的體貼，從情感上拉近與工人的距離，從側(cè)面化解工人的矛盾。

在文章中，通過(guò)近年來(lái)對(duì)海外工程項(xiàng)目勞務(wù)招聘、輸出和管理的案例分析，提出以下建議：

一要?jiǎng)趧?wù)招聘標(biāo)準(zhǔn)化。勞務(wù)人員招聘的年齡要適宜，不宜超過(guò)42周歲；健康狀況要良好；區(qū)域化招聘；提供身份證等有效證件復(fù)印件；機(jī)械操作手要有專業(yè)資格證書；綜合表現(xiàn)好；技術(shù)能力強(qiáng)；并有熟人作擔(dān)保，確保勞務(wù)來(lái)源有保障。

二要?jiǎng)趧?wù)管理系統(tǒng)化。一要建立勞務(wù)人員管理制度。對(duì)勞務(wù)實(shí)行實(shí)名簽到制度，監(jiān)控每天上工人數(shù)；勞務(wù)的施工內(nèi)容由項(xiàng)目管理人員根據(jù)施工人員的技術(shù)特長(zhǎng)和技能等實(shí)際情況而定，合理調(diào)劑勞動(dòng)力的使用，對(duì)勞務(wù)進(jìn)行培訓(xùn)、考核及獎(jiǎng)罰；二要建立勞務(wù)質(zhì)量管理制度。要經(jīng)常對(duì)勞務(wù)進(jìn)行質(zhì)量教育，樹立樣板開路的觀念，對(duì)質(zhì)量保持優(yōu)良的班組進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)創(chuàng)樣板工程的班組提供優(yōu)惠條件；三要建立勞務(wù)安全管理制度。勞務(wù)人員上崗前，要進(jìn)行安全教育，學(xué)習(xí)安全施工知識(shí)。在施工中，嚴(yán)格遵守有關(guān)施工機(jī)械的操作規(guī)程，并進(jìn)行相應(yīng)的安全技術(shù)交底，提高務(wù)工者自我安全保護(hù)能力，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)罰措施。

三要?jiǎng)趧?wù)管理人性化。工人進(jìn)場(chǎng)時(shí)為工人購(gòu)買工傷保險(xiǎn)；辦理工資卡；按時(shí)結(jié)算工作量、每月監(jiān)督發(fā)放工資、嚴(yán)禁窩工；為勞務(wù)提供住宿、伙食、勞保防護(hù)用品、生活日用品等，進(jìn)而縮短與工人之間的距離，增近情感。

四要?jiǎng)趧?wù)素質(zhì)資源化。一要利用以往勞務(wù)資源，與有經(jīng)驗(yàn)、有實(shí)力、配合好的勞務(wù)公司及勞務(wù)班組建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，建立招募基地；二要從開工處就制定農(nóng)民工夜校管理體系，成立農(nóng)民工夜校，并利用夜間、雨天等空閑時(shí)間對(duì)已進(jìn)場(chǎng)的勞務(wù)針對(duì)該工種的施工特點(diǎn)及環(huán)境做到每月一次的安全、技術(shù)培訓(xùn)和社會(huì)文化、當(dāng)?shù)胤蓪W(xué)習(xí)，使其提高安全意識(shí)和技術(shù)水平和綜合素質(zhì)。

五要?jiǎng)趧?wù)隊(duì)伍穩(wěn)定制度化。一要預(yù)先設(shè)置不低于機(jī)票價(jià)格的工作保證金，所招聘的海外工人,每人交2萬(wàn)元人民幣押金，2年內(nèi)信守約定即返還2.6萬(wàn)元人民幣，用以約束勞務(wù)工出國(guó)后消極怠工，出工不出力的行為；二要工資發(fā)放應(yīng)梯次計(jì)發(fā)適當(dāng)扣押2至3個(gè)月，便于勞務(wù)工管理。

六要進(jìn)一步完善勞務(wù)合同。一是合同期限不宜過(guò)短，至少兩年；