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代建工程項目管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程，代建制度，政府投融資，代建管理工作

引言

所謂“建設(shè)工程代建制度”是指政府投融資項目按照規(guī)定的程序，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)化的項目管理單位（代建單位），投資人或建設(shè)單位負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)實(shí)施的組織工作，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗(yàn)收后移交給使用單位的制度。

自2006年12月30日江蘇省頒布了《江蘇省省級政府投資項目代建制暫行規(guī)定》以來，項目代建管理如雨后春筍般地在江蘇的建設(shè)行業(yè)內(nèi)勃勃興起，并取得了顯著成效。在這幾年間，筆者在實(shí)際工作中總結(jié)了一點(diǎn)工作經(jīng)驗(yàn)，下面就簡單談一談工程項目的代建管理工作。

一、組織

1、組建代建項目管理班子

根據(jù)項目復(fù)雜的特點(diǎn)，配備項目經(jīng)理、副經(jīng)理、土建、安裝、設(shè)備、裝潢、投資控制、合同管理、檔案管理等人員，以最精干的專業(yè)力量，進(jìn)行有效的管理。

2、負(fù)責(zé)進(jìn)行工程招標(biāo)策劃

編制工程量清單、編制標(biāo)底，組織施工、監(jiān)理和設(shè)備材料選購招標(biāo)活動。

3、負(fù)責(zé)簽訂《建設(shè)工程監(jiān)理合同》和《建設(shè)工程施工合同》

負(fù)責(zé)工程合同的洽談、審批及簽訂工作。

4、負(fù)責(zé)與中標(biāo)人進(jìn)行合同談判

5、負(fù)責(zé)商簽與本工程有關(guān)的各類建設(shè)工程分包合同、材料供應(yīng)合同以及各種技術(shù)服務(wù)合同

6、對施工和工程建設(shè)實(shí)行全過程管理。

二、計劃

1、編制《項目代建管理實(shí)施綱要》

在項目正式開始實(shí)施前，對項目實(shí)施的總體規(guī)劃進(jìn)行構(gòu)想，確定總目標(biāo)（質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、投資目標(biāo)），編制《項目代建管理實(shí)施綱要》，報委托人認(rèn)可后實(shí)施。

2、研究并制定項目信息化管理系統(tǒng)

為了便于委托人對工程信息的實(shí)時掌控，了解工程進(jìn)展情況，在工程實(shí)施前，制定信息與文檔管理的流程和各項制度，以及信息管理和各項要求，研究并制定項目信息化管理系統(tǒng)，建立項目集成化管理網(wǎng)頁，并通過分級授權(quán)的方式實(shí)現(xiàn)委托人對工程項目實(shí)時信息的集成化管理、動態(tài)查詢的掌控。

根據(jù)工程進(jìn)展情況，建立實(shí)時匯報制度，定期或不定期向委托人提交書面報告。

3、對項目任務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解

在項目總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)確定后，在對項目進(jìn)行認(rèn)真研究與分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行詳細(xì)、周密的項目工作分解結(jié)構(gòu)分析，系統(tǒng)地剖析整個工程項目，按系統(tǒng)工作的程序，在本項目實(shí)施前，將項目分解為一系列相互聯(lián)系、相互影響、相互依賴的項目單元，并把這些項目單元作為以后進(jìn)行組織、計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制的對象，在實(shí)現(xiàn)對各個項目單元進(jìn)行管理控制的基礎(chǔ)上，利于本項目總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)的順利實(shí)現(xiàn)。

4、制定工程款支付程序、范圍及變更管理程序、溝通協(xié)調(diào)等流程

根據(jù)國家有關(guān)建設(shè)項目代建工作的規(guī)定，制定工程款支付程序、范圍及變更管理程序、溝通協(xié)調(diào)等流程，報委托人認(rèn)可后實(shí)施。

5、制定各類突發(fā)事件處理預(yù)案

代建人在分析工程具體情況的基礎(chǔ)上，編制各類突發(fā)事件的處理預(yù)案，積極應(yīng)對建設(shè)過程中各類突發(fā)事件，并積極通知委托人妥善處理突發(fā)事件。

三、管理

1、負(fù)責(zé)項目合同管理工作

確定對整個項目，整個合同實(shí)施有重大影響的問題，進(jìn)一步明確工程將分解為幾個獨(dú)立的合同、每個合同的實(shí)際工程范圍，采用的合同形式和合同條件，合同中一些重要付款的確定，各個合同在內(nèi)容、時間、組織、技術(shù)、價格等因素上的協(xié)調(diào)等，合理確定合同界面，規(guī)范各方的行為，以減少工程索賠事件帶給建設(shè)單位的損失。對索賠事件，由監(jiān)理單位審查提出意見后，由代建人向委托人提交《索賠事件處置建議報告》。

2、參與項目的安全管理工作

代建人應(yīng)按國家相關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，參與項目的安全管理工作，貫徹執(zhí)行“安全第一，預(yù)防為主”的方針，通過協(xié)助監(jiān)理單位以督促承包商建立健全安全生產(chǎn)責(zé)任制、督促承包商進(jìn)行安全生產(chǎn)教育、安全技術(shù)交底、審查承包商施工方案及安全措施，檢查并督促承包商，落實(shí)各工序及關(guān)鍵部位的安全防護(hù)（按有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程）、監(jiān)督檢查施工現(xiàn)場的消防、冬季防寒、夏季防暑、文明施工、衛(wèi)生防疫等工作、不定期地組織安全綜合檢查，提出處理意見并限期整改。

3、負(fù)責(zé)項目的全過程管理工作

四、協(xié)調(diào)

代建管理的核心是協(xié)調(diào)。

1、外部協(xié)調(diào)：涉及現(xiàn)場的臨時安全用電、多個設(shè)計部門的各類設(shè)計變更、關(guān)于建筑物防雷設(shè)施施工的監(jiān)督手續(xù)、消防部門對項目的消防設(shè)計審查工作、以及電力、電信、移動、網(wǎng)通、燃?xì)?、自來水、熱力等單位進(jìn)場部署設(shè)備和管線的入樓方案，并督促總包單位做好上述部門的管線預(yù)留工作。

2、內(nèi)部協(xié)調(diào)：為了保證現(xiàn)場施工有序，避免各工序施工互相干擾或重復(fù)施工情況發(fā)生，對各參建單位做了大量的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，包括臨時用電、生活設(shè)施、材料堆放、交叉施工等內(nèi)容，涉及到土建、安裝、內(nèi)裝、外裝、強(qiáng)電與弱電、暖通與消防等多個專業(yè)。協(xié)調(diào)甲供材單位與施工單位的供應(yīng)，督促材料供應(yīng)商及時提供施工材料，盡量避免停工待料情況出現(xiàn)，確保工程進(jìn)度。

3、與建設(shè)單位的協(xié)調(diào)配合

為了及時領(lǐng)會建設(shè)單位的建設(shè)意圖，充分發(fā)揮代建單位在項目建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，我們認(rèn)真學(xué)習(xí)項目管理的相關(guān)規(guī)范，汲取其他兩家代建單位的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合多年來的項目建設(shè)監(jiān)理的相關(guān)知識，積極配合建設(shè)單位完成了各項預(yù)期工作的實(shí)施和計劃推進(jìn)。

五、控制

1、負(fù)責(zé)施工進(jìn)度計劃與控制工作

為實(shí)現(xiàn)工程的總目標(biāo)，在施工過程中，負(fù)責(zé)審查各方的施工進(jìn)度計劃，不斷收集、整理施工現(xiàn)場的實(shí)際信息，在保證質(zhì)量的前提下，對進(jìn)度計劃進(jìn)行分級管理，通過不斷的檢查、控制、調(diào)整、預(yù)測，提出相應(yīng)的控制措施，力求實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)。

2、負(fù)責(zé)施工質(zhì)量計劃與控制工作

在工程實(shí)施前，負(fù)責(zé)審查各方提交的工程質(zhì)量保證措施，在工程實(shí)施過程中，加強(qiáng)材料的進(jìn)場檢驗(yàn)和保管工作，與委托人一起參加施工各方的協(xié)調(diào)會議，采取科學(xué)合理技術(shù)與經(jīng)濟(jì)措施，實(shí)現(xiàn)對本工程質(zhì)量的有效控制。

3、負(fù)責(zé)項目投資計劃與控制工作

負(fù)責(zé)編制工程預(yù)算標(biāo)底和項目資金計劃，并報委托人批準(zhǔn)；按合同約定向委托人報送工程進(jìn)度和資金使用情況；在監(jiān)理單位審查確認(rèn)后，由代建人審核各方的工程付款申請，報委托人審批后由委托人支付，在保證質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，系統(tǒng)的考慮工程的成本控制工作，并對可能發(fā)生的成本進(jìn)行預(yù)測，通過合理支付手段，采取必要的措施實(shí)現(xiàn)對工程投資的有效控制。

六、竣工移交

1、參與項目收尾與核實(shí)工作

參與項目收尾與核實(shí)工作，對各個合同的完成情況和完成質(zhì)量進(jìn)行評價和范圍核實(shí)，并提交合同執(zhí)行情況報告。

2、會同委托人組織項目竣工驗(yàn)收與項目交接

會同委托人組織項目竣工驗(yàn)收工作，簽訂《建筑工程質(zhì)量保修協(xié)議書》，辦理項目移交手續(xù)。

3、負(fù)責(zé)組織項目竣工結(jié)算

在項目移交過程中，經(jīng)委托人授權(quán)負(fù)責(zé)組織項目竣工結(jié)算，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的工程咨詢機(jī)構(gòu)，完成竣工結(jié)算工作。

4、負(fù)責(zé)項目文檔資料審核移交工作

負(fù)責(zé)項目文檔資料審核移交工作，并做好與代建項目有關(guān)的資料和信息的保密工作，未征得有關(guān)方面同意，不泄漏與本工程有關(guān)的保密資料。

5、提交工程項目代建工作總結(jié)報告

項目實(shí)施完成后，向委托人提交工程項目代建工作總結(jié)報告，委托人出具項目驗(yàn)收證明。

七、廉潔方面與工作作風(fēng)

廉潔和高效是我們一貫的工作作風(fēng)，我們要求每個管理人員既不能對一些單位進(jìn)行“吃、拿、卡、要”，也沒有接受任何的宴請和禮金，始終保持自己的形象和工作威嚴(yán)。對待工作，都是主動出擊，把本職工作做好是對業(yè)主的負(fù)責(zé)。

代建工程項目管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：項目代建　管理問題　措施

代建管理，也可稱項目管理，是以工程項目為管理對象，代建管理可以實(shí)行全過程代建，由代建單位（也可稱項目建設(shè)管理單位）負(fù)責(zé)項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、施工、竣工驗(yàn)收直至工程保修期結(jié)束有關(guān)工作的組織和管理；也可以根據(jù)項目具體情況實(shí)行項目前期階段工作或和建設(shè)實(shí)施階段代建。代建管理是以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按工程項目的內(nèi)在規(guī)律，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對工程項目進(jìn)行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳效益的過程。

1、工程項目代建管理現(xiàn)狀

目前，我國已有30個省市都不同程度地推行了工程項目代建制，各省的代建制做法有相似的地方，也有不同的差異，但基本上都是政府投資項目為主。

從整體情況看，代建制實(shí)施過程中普遍取得了良好成效。代建制構(gòu)建起政府投資約束機(jī)制和多方利益制衡機(jī)制。有效地提高了政府投資效益和專業(yè)化管理水平，推進(jìn)了政府機(jī)關(guān)黨風(fēng)廉政建設(shè)。但同時也有很多值得總結(jié)和改進(jìn)的地方。

2、工程項目代建管理存在的問題

2.1項目代建制度的落后

工程項目復(fù)雜性程度高，建筑工程造價高，參與人數(shù)多，因此，項目奪標(biāo)競爭非常激烈。這就為埋下伏筆。項目代建準(zhǔn)入制度不健全，門檻低，使有能力的單位失去機(jī)會和平臺，浪費(fèi)了一個好項目，耽誤寶貴的時間。不按照合同要求辦事，不按時交工。拖延工期，損害了消費(fèi)者權(quán)益，無法正常生活；損害了總包商利益，無法進(jìn)行資金周轉(zhuǎn)。

2.2風(fēng)險轉(zhuǎn)移沒有得到很好解決

從當(dāng)前情況來看，代建制還并不是一個法定的制度，國家法律法規(guī)賦予建設(shè)單位在建設(shè)工程項目上的重大責(zé)任與義務(wù)，并沒有因?yàn)閷?shí)行代建制而產(chǎn)生轉(zhuǎn)移，這基本上違背了代建制的初衷。[1]

實(shí)行代建制就是想要依靠代建方使建設(shè)單位能夠從非專業(yè)領(lǐng)域當(dāng)中很好的擺脫出來，不去承擔(dān)那些無力承擔(dān)的責(zé)任。但是當(dāng)前的代建單位因?yàn)檩^少的代建取費(fèi)并不愿意去承擔(dān)太多的代建責(zé)任，同時建設(shè)單位也因?yàn)轱L(fēng)險無法進(jìn)行轉(zhuǎn)移而對委托代建持懷疑態(tài)度。

2.3代建單位主體地位不是很明確

在進(jìn)行代建制的過程當(dāng)中，項目的代建人的責(zé)任還沒有一個法律上的確定，主要是因?yàn)榇▎挝辉趪一窘ㄔO(shè)程序當(dāng)中沒有法律給與的地位。所以，不能夠得到政府、備案部門的認(rèn)可，在實(shí)際的操作過程中產(chǎn)生著很大的問題。

2.4代建項目管理工作易受建設(shè)單位影響

代建辦法及合同中雖然明確建設(shè)單位是項目的使用方，其職責(zé)是監(jiān)督和協(xié)助代建人的工作。但在實(shí)際的工作中代建工作的溝通及匯報直接面對的還是建設(shè)單位，包括代建費(fèi)的支付也必需經(jīng)建設(shè)單位簽認(rèn)，有關(guān)工作的最終確認(rèn)都需經(jīng)過建設(shè)單位，而建設(shè)單位又往往介入過多，超出了原本監(jiān)督定義的范疇。代建企業(yè)又往往考慮以后的經(jīng)營及客戶滿意度等，因此會盡量顧及建設(shè)單位的意見。這樣建設(shè)單位實(shí)際上也就變成了代建的上級單位，代建在其中就相當(dāng)于參謀，為建設(shè)單位提供技術(shù)及管理建議，沒有太大的決定權(quán)。代建管理在相關(guān)單位中的威信也受到了相應(yīng)的影響，在開展代建工作中，還是容易受業(yè)主主觀因數(shù)的影響，專業(yè)管理建議有的也很難完全落實(shí)，很難按最合理的建議去實(shí)施，給代建單位的管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶來了較大困難。[2]

3、工程項目代建管理中問題的解決措施研究

3.1完善法制建設(shè)，確立代建制度的法律地位

由于代建制度出現(xiàn)而產(chǎn)生的風(fēng)險轉(zhuǎn)移問題，主要因?yàn)槲写ǖ姆刹幻鞔_，以及責(zé)任無法轉(zhuǎn)移的情形，應(yīng)通過立法來確立代建制度，將委托代建后的行政責(zé)任轉(zhuǎn)移給代建人，使代建制項目進(jìn)入我國《政府采購法》的軌道。[3]

3.2完善合同，嚴(yán)格把守施工質(zhì)量

在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，嚴(yán)格的材料采購控制制度，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。嚴(yán)格按照合同辦事，客觀評價項目質(zhì)量，保障施工質(zhì)量。管理規(guī)范化，合同管理的地位重要，項目正式信息溝通規(guī)范，工作程序會規(guī)范和嚴(yán)格。

為了更好的解決分包管理過程中出現(xiàn)的問題，首先必須從源頭加強(qiáng)控制，嚴(yán)格隊伍引進(jìn)，提高市場準(zhǔn)入的門檻，盡量減少或杜絕那些不具備實(shí)力的企業(yè)。建立完善市場準(zhǔn)入制，嚴(yán)格審核分包單位資格。

3.3加強(qiáng)隊伍建設(shè)，增強(qiáng)工程代建管理綜合能力

合同報價階段注意考察總分包商、分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，嚴(yán)格規(guī)范進(jìn)場手續(xù)，防止低劣素質(zhì)隊伍進(jìn)入。加強(qiáng)隊伍培訓(xùn)學(xué)習(xí)，緊跟時代脈搏，提高業(yè)務(wù)水平，提升分包商信用名譽(yù)；建立文明隊伍，文明施工，采用文明施工管理制度，知識思想素質(zhì)，提高綜合能力。

3.4嚴(yán)格規(guī)范代建單位責(zé)權(quán)范圍

代建單位既然作為代建項目建設(shè)期的建設(shè)主體，其權(quán)力和義務(wù)必須平衡，代建單位應(yīng)根據(jù)不同的代建階段，嚴(yán)格履行相應(yīng)的建設(shè)管理職責(zé)，防止代建單位與其他建設(shè)參與單位在各自職責(zé)上相互侵?jǐn)_或?yàn)^職。同時，應(yīng)實(shí)行代建單位回避制度，即代建單位僅負(fù)責(zé)項目管理工作，不得直接或間接從事代建項目的設(shè)計、施工、監(jiān)理、材料設(shè)備供應(yīng)等活動。

3.5注重整體工程，兼顧個體項目

在合同中要求總包商、分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強(qiáng)化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

在項目運(yùn)行中，總包方必須改變以往一味地強(qiáng)調(diào)自己的甲方地位，應(yīng)該積極地實(shí)行柔性管理，樹立“一盤棋”思想。營造雙贏的環(huán)境，構(gòu)建和諧項目，使分包方意識到彼此是整體，只有整體利益最大，個體利益才能最大。加強(qiáng)溝通交流，減少摩擦，拉近彼此的距離；參加團(tuán)隊會議等形式多樣的活動，強(qiáng)化團(tuán)隊集體感。

3.6專注項目管理，增強(qiáng)核心競爭力

為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。

3.7明確代建移交工作

在推行代建制后，代建單位履行有限的業(yè)主職能，但又不等同于業(yè)主單位，一是由于受建設(shè)進(jìn)程變化；二是專門應(yīng)對重大社會活動而進(jìn)行建沒的項目，代建合同未對使用單位進(jìn)行明確定義，項目交付對象、交付時間、交付程序存在諸多不定因素。管理指引文件，提高標(biāo)識系統(tǒng)，嚴(yán)格組織整理竣工資料，為項目順利移交的重要工作。

4、結(jié)尾

工程項目管理在工程建設(shè)中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，甚至決定工程項目的成敗。作為建設(shè)工程的有效管理資源，將成為建設(shè)項目的發(fā)展途徑。通過完善工程代建項目管理模式，能夠有效對工程項目的工期、投資等進(jìn)行有效控制，從而創(chuàng)造出較好的社會、經(jīng)濟(jì)價值。

參考文獻(xiàn)

[1]蔣立.簡述工程項目代建管理[J].城市建設(shè)理論研究（電子版），2012（5）.

代建工程項目管理范文第3篇

【關(guān)鍵字】工程建設(shè)；集成管理；項目管理

1. 工程建設(shè)項目集成管理的內(nèi)涵

1.1集成管理的含義

所謂的集成管理即是以管理原理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)各種要素的集中、合成并管理，這種管理模式充分體現(xiàn)了管理者的全面思維，能夠?qū)芾眄椖恐g的聯(lián)系進(jìn)行更好的把握，從而達(dá)到提高管理效率的目的。工程建設(shè)是眾多持續(xù)、復(fù)雜、多變的管理項目的結(jié)合體，本身就具有相當(dāng)?shù)墓芾黼y度，在傳統(tǒng)管理中往往會產(chǎn)生不同管理工作之間相互矛盾，或者是由于管理權(quán)限不明導(dǎo)致管理漏洞的出現(xiàn)等情況。因此，工程建設(shè)項目集成管理，實(shí)際上便是運(yùn)用各種先進(jìn)的管理科學(xué)為依據(jù)，對工程建設(shè)中的人力資源、財務(wù)、物品、設(shè)備、市場、制度等進(jìn)行綜合統(tǒng)籌，以實(shí)現(xiàn)管理的集約化、高效化，從而提高工程建設(shè)效益。

1.2集成管理的運(yùn)作

查爾斯?薩維奇在《第五代管理》一書中提及：“集成不僅是一種技術(shù)手段，集成正在影響著組織的結(jié)構(gòu)，集成的過程是保持企業(yè)內(nèi)部和外部聯(lián)系的關(guān)鍵模式?！奔晒芾淼倪\(yùn)作關(guān)鍵還在于“統(tǒng)一協(xié)調(diào)”，也就是全面管理為基礎(chǔ)，共同協(xié)作為過程。工程建設(shè)中的各種項目如人工、技術(shù)、物資等，每一個項目都需要與其他項目相配合，才能對建設(shè)本身產(chǎn)生良性的輔助，而單一的項目管理工作正是為了統(tǒng)籌單一項目，使其與其他項目產(chǎn)生協(xié)作功能，但是相對獨(dú)立的管理以及權(quán)限的劃分，無形中為整體管理與調(diào)度劃出了一定的界限，造成部門之間行動的不協(xié)調(diào)，甚至是相互背離。因此，必須營建一種全新的管理模式，盡可能地消弭原本管理中存在的一些問題，促使整個管理系統(tǒng)融合為一體。

1.3集成管理的作用

集成管理的運(yùn)用，具有一系列的優(yōu)點(diǎn)，這也是它廣受社會重視的原因之一：①有助于協(xié)調(diào)部門之間的工作。在傳統(tǒng)的管理中上層管理者往往不清楚基層管理的難點(diǎn)和矛盾，因而在發(fā)生問題時不能及時地進(jìn)行調(diào)節(jié)。通過集成管理系統(tǒng)的構(gòu)建，部門之間的信息處于公開、實(shí)時流通的狀態(tài)，不僅能夠快速地傳遞問題、傳達(dá)指令，同時還能提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，便于管理者分析和預(yù)見可能產(chǎn)生的問題，提前做好準(zhǔn)備。②有助于減少管理開銷。削減了原本較為冗雜的管理層，實(shí)現(xiàn)了不同部門的統(tǒng)一化管理操作，因此減少了管理所需的開銷。③提高了建設(shè)效能。更快更準(zhǔn)確地下達(dá)指令、配送物資、處理問題，減少了傳統(tǒng)管理中同一指令或申請需途經(jīng)多個部門才能到達(dá)的不合理情況，整個建設(shè)團(tuán)隊能夠以更快的速度和更高的效率執(zhí)行工作。

2. 如何實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)項目的集成管理

工程建設(shè)的集成管理到目前為止，仍舊處于探索、研究發(fā)展階段，尚未形成能完全讓人接受的理想體系，而不同類型的工程所開展的集成管理也不盡相同。但幾乎所有的工程項目集成管理都具有一定的共性，即是意識、體制（構(gòu)架）、評價（績效）、制度四個方面存在共性，這四個方面也幾乎涵蓋了管理的重要領(lǐng)域。因此，要實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的集成化管理，必須從這四個方面入手。

2.1樹立新式管理意識

管理層是能夠左右整個建設(shè)團(tuán)隊的關(guān)鍵主體，在管理過程中，所有的指令、規(guī)劃等問題，無一不蘊(yùn)含管理者的思想認(rèn)知。管理者樹立起集成化管理意識，并且積極學(xué)習(xí)相關(guān)的知識理論，結(jié)合實(shí)踐對管理工作進(jìn)行改變，才能使集成化管理得到徹底的落實(shí)。首先要明晰集成管理的優(yōu)勢與相關(guān)理論，通過主動學(xué)習(xí)、專題講座、相互討論等辦法，不斷摸索集成管理的精要，樹立起以工程建設(shè)為核心的全局觀念，強(qiáng)調(diào)一切以促進(jìn)和保障建設(shè)為根本。其次要多搜集基層項目管理的相關(guān)信息，采用循序漸進(jìn)的辦法，先將關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)的項目進(jìn)行整合管理，例如：人力與技術(shù)、財務(wù)與物資、設(shè)備與后勤等，逐步實(shí)現(xiàn)整體集成化。

2.2管理體制上的革新

通過對管理體制形式進(jìn)行改變，促進(jìn)集成化管理的實(shí)現(xiàn)，不同的切入點(diǎn)或者是不同核心造就不同的體制。①過程集成化。以工程建設(shè)整個過程為核心，實(shí)現(xiàn)管理的連續(xù)性，雖然在準(zhǔn)備（事前）、施工（事中）、竣工（事后）三個階段可能主體有所不同，但是相互之間的關(guān)聯(lián)性卻很大，由此三個階段的管理主體必須聯(lián)合起來，采取相互監(jiān)督、協(xié)同工作的辦法開展管理工作，該體制不宜以建設(shè)周期為界限劃分權(quán)限，而應(yīng)當(dāng)建立起一種全新的統(tǒng)一性管理系統(tǒng)。②組織集成化。在以往的工程建設(shè)當(dāng)中，往往因?yàn)椴煌黧w申訴各自利益而產(chǎn)生一系列的問題，導(dǎo)致管理工作出現(xiàn)問題，正是因?yàn)橥顿Y者、業(yè)主、建設(shè)方等多方面均有權(quán)對工程進(jìn)行一定的管理，因而產(chǎn)生一些矛盾。基于此，可以考慮構(gòu)建出以某個單一主體為核心，其他主體集中授權(quán)管理的模式，同時授權(quán)對象應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，而授權(quán)主體有義務(wù)配合授權(quán)對象的管理工作，如此統(tǒng)一管理部門，令出一處，有利于防止“政出多門”的尷尬局面。③信息集成化。通過統(tǒng)一信息平臺的建設(shè)，打造貫穿于所有部門的信息渠道，便于信息數(shù)據(jù)的搜集與傳遞。例如財務(wù)信息、人員信息、建設(shè)進(jìn)度等各種信息的統(tǒng)一化，可構(gòu)建一個以信息為載體的工程全貌，再由管理者進(jìn)行分析之后，逐一安排下一階段的事宜。

2.3管理績效的再思考

管理績效是評定管理工作的標(biāo)尺，同時也是刺激管理工作不斷完善的重要事物，對管理績效的思考主要是評價指標(biāo)和評價方式兩種。①評價指標(biāo)。集成化管理并不是隨意作秀，而應(yīng)當(dāng)是有目的有原則地改革管理，進(jìn)而保障工程建設(shè)。因此，指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有的特點(diǎn)為：提高了工程建設(shè)的效率，有效地解決了建設(shè)過程中的實(shí)際問題；提高了工程建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益；優(yōu)化了部門主體之間的工作關(guān)系。②評價方式。通過營建綜合性的評價主體對管理工作進(jìn)行持續(xù)性和整體性的評價，評價主體可以包括所有的工程建設(shè)參與者。

2.4管理制度的明確化

既然是管理創(chuàng)新舉措，就應(yīng)當(dāng)有創(chuàng)新性的制度對管理工作進(jìn)行保障，新的管理制度向如下方向進(jìn)行設(shè)計。①制度應(yīng)當(dāng)明確新的權(quán)力和義務(wù)，權(quán)力的劃分應(yīng)盡可能地減少界限，實(shí)現(xiàn)真正地集成。②制度的內(nèi)容還應(yīng)當(dāng)更加細(xì)致，原本各部門的不同條款，可以采取吸收兼并的形式，變成數(shù)個部門都可以遵守的條款。

3. 配套軟硬件設(shè)施的輔助

集成化管理，信息工具是不可或缺的，因此必須加大信息設(shè)備投入，將局域網(wǎng)、工地通信設(shè)備、電腦、配套管理軟件、監(jiān)管設(shè)備等一系列配套輔助設(shè)備的建設(shè)提上議程，為集成管理打下物質(zhì)基礎(chǔ)。

4. 總結(jié)

集成化管理已經(jīng)成為目前我國工程建設(shè)項目管理發(fā)展特別需要借鑒和學(xué)習(xí)的內(nèi)容，但是由于該模式的不成熟性，因此還需要不斷研究和改良。未來集成化管理還應(yīng)當(dāng)注意復(fù)雜理論的實(shí)踐過程，以及在實(shí)踐中升華理論。我國工程建設(shè)仍舊處于緊張進(jìn)行狀態(tài)，未來的發(fā)展不僅要積極地向國外先進(jìn)管理科學(xué)學(xué)習(xí)，同時還應(yīng)當(dāng)立足于我國實(shí)情，做好自身的創(chuàng)新和發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

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代建工程項目管理范文第4篇

【關(guān)鍵詞】代建制 工程項目管理

代建制是一種由項目出資人委托有資質(zhì)的項目代建人對項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工等全過程進(jìn)行管理，并按照建設(shè)項目工期和設(shè)計要求完成建設(shè)任務(wù)，直至項目竣工驗(yàn)收后，交付使用人的項目建設(shè)管理模式。

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實(shí)施，進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

目前，國家在工程項目管理中推行實(shí)施代建制，真正形成了依靠市場配置資源、遵循市場規(guī)則、輔之行政手段的市場化政府建設(shè)項目的管理體系。代建制對項目管理的重要意義及其作用如下:

1.項目決策更加科學(xué)深入

長期以來，在我國政府投資的公益性建設(shè)項目中，一直采用的是在投資方、使用方和審計建造商之間，由使用單位設(shè)立一個臨時機(jī)構(gòu)(籌建處等)來管理建設(shè)項目。這些臨時機(jī)構(gòu)通常缺乏應(yīng)有的建筑技術(shù)和工程經(jīng)濟(jì)等知識，不完全清楚投資規(guī)律和基本建設(shè)程序，不能掌握和運(yùn)用先進(jìn)的項目管理方法，出現(xiàn)各種管理不善的問題。如決策不夠成熟，隨意調(diào)整方案，前期及實(shí)施階段各環(huán)節(jié)之間相互脫節(jié)，工程建設(shè)周期長，工作效率不高，投資效益低。導(dǎo)致超標(biāo)準(zhǔn)、超規(guī)模、超預(yù)算、拖工期，損害了政府投資人的利益，。

不少項目在前期也進(jìn)行了可行性研究，但仍有不少項目在決策時還是不切實(shí)際、跟風(fēng)上項目的情況屢見不鮮。在這種情況下，有相當(dāng)一批項目所做的可研報告實(shí)際上是“可批性”報告。實(shí)施代建制通過市場招標(biāo)選擇項目代建人，由代建人在項目整個建設(shè)過程中提供專業(yè)化的項目管理服務(wù)，對投資人負(fù)責(zé)，承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。這種體制既落實(shí)了政府投資人對項目監(jiān)管的深度，又便于政府對建設(shè)項目的管理真正向市場化和目標(biāo)化管理轉(zhuǎn)變。其優(yōu)勢:

(1)根據(jù)委托代建合同的要求，按照批準(zhǔn)規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項目建設(shè)，嚴(yán)格控制建設(shè)成本。如果由建設(shè)單位自行控制投資，難避免隨意改動、提高建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致突破投資。

(2)咨詢公司必須主動依靠和尊重使用單位的意見，虛心聽取他們的合理建議，在項目實(shí)施中予以實(shí)現(xiàn)。

(3)充分發(fā)揮了咨詢公司專業(yè)技術(shù)力量和積累的工程經(jīng)驗(yàn)，為業(yè)主把好技術(shù)關(guān)、造價關(guān)和各類采購的質(zhì)量關(guān)。定期匯報項目進(jìn)展情況，使投資人對項目的監(jiān)督真正落實(shí)到項目建設(shè)過程中。

2.提高了投資項目的管理水平

代建制下，通過招標(biāo)選擇的代建單位是專業(yè)從事項目投資建設(shè)管理的咨詢機(jī)構(gòu)。通過發(fā)揮代建企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢和工程經(jīng)驗(yàn)，可切實(shí)保證對工程質(zhì)量、進(jìn)度和成本的有效控制。如代建企業(yè)可以通過優(yōu)化建設(shè)方案，控制建設(shè)成本；可以按照規(guī)范的招標(biāo)程序，選擇優(yōu)秀的施工隊伍和技術(shù)設(shè)備供應(yīng)商；可以準(zhǔn)確核定工程量和工程進(jìn)度，避免高估冒領(lǐng)建設(shè)資金;可以減少工程風(fēng)險帶來的各種損失。通過制訂全程項目實(shí)施計劃，設(shè)計風(fēng)險預(yù)案，協(xié)調(diào)參建單位關(guān)系，合理安排工作，極大地提升項目管理水平和工作效率。根據(jù)代建合同，代建企業(yè)有責(zé)任隨時向投資人報告項目進(jìn)度、質(zhì)量和成本的進(jìn)展情況，便于政府投資人心中有數(shù)。

3.工程項目控制得到了真正的落實(shí)

在現(xiàn)行政府投資項目管理體制下，缺乏有效的控制機(jī)制:前期工作的不夠深入，決策的隨意變更等因素，造成投資一超再超；通過各種關(guān)系擠進(jìn)項目的施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)商，難以達(dá)到質(zhì)量控制目標(biāo);政府官員偏好于搶工期，以項目提前竣工為進(jìn)度控制目標(biāo)，不顧是否科學(xué)合理。

代建制為政府投資項目引入嚴(yán)格的以合同管理為核心的法制建設(shè)機(jī)制，在滿足項目功能前提下，項目的投資、質(zhì)量和進(jìn)度要求在使用單位與代建單位的委托合同中一經(jīng)確定，便不得隨意改動。代建單位將全心全意做好項目控制工作，使用單位則側(cè)重于監(jiān)督合同的執(zhí)行和代建單位的工作情況。

4.競爭機(jī)制發(fā)揮了充分的作用

代建制采用多道環(huán)節(jié)的招標(biāo)采購，競爭充分，投標(biāo)代建單位，投標(biāo)前期咨詢、施工或設(shè)備材料供應(yīng)單位，都會盡其所能，以合理的報價提供最優(yōu)的技術(shù)方案、服務(wù)和產(chǎn)品，代建制充分利用了社會資源，減少了公共資源的占用，有利于降低項目總成本。

5.更加有利于遏制腐敗行為的滋生

代建制的實(shí)行將打破現(xiàn)行政府投資體制中“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體的模式，使各環(huán)節(jié)彼此分離、互相制約。使用單位不再介入項目前期服務(wù)、建設(shè)施工及材料設(shè)備采購等環(huán)節(jié)的招標(biāo)定標(biāo)活動，代建單位在透明陽光的環(huán)境下進(jìn)行招標(biāo)，公開、公平、公正地定標(biāo)，遏制了在投資項目建設(shè)過程中的腐敗現(xiàn)象。

6.對項目的監(jiān)管更加規(guī)范有力

代建工程項目管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代建筑工程；項目管理；新理念

中圖分類號：TU198 文章標(biāo)識碼：A文章編號：

前言

中國經(jīng)濟(jì)已成為世界經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。近幾年來，我國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)飛速發(fā)展，特別是國家通過擴(kuò)大國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)來拉動國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長的背景下，建筑企業(yè)獲得了一個難得的發(fā)展機(jī)遇。國內(nèi)的許多建筑企業(yè)在此利好政策下做大做強(qiáng)，無論在市場占有還是領(lǐng)域發(fā)展等方面都得到了極大拓展。但是不可否認(rèn)的是，建筑工程的項目管理由于仍然受傳統(tǒng)管理體制的影響，已經(jīng)適應(yīng)不了新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境，經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展與建筑市場的管理機(jī)制出現(xiàn)了不相協(xié)調(diào)的矛盾，這嚴(yán)重影響了我國建筑市場的健康發(fā)展，因此，對工程項目建設(shè)全過程實(shí)行現(xiàn)代化的項目管理正變得越來越重要。

1、更新觀念，轉(zhuǎn)換機(jī)制

從機(jī)構(gòu)上，設(shè)立市場合同部、工程技術(shù)部、施工管理部。市場合同部集合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結(jié)算管理于一體，有利于突出合同管理的中心地位，強(qiáng)化合同管理的控制功能，克服合同管理與資金管理、成本控制相脫離的弊端。對于施工管理部，賦予其在合同約束下對現(xiàn)場施工進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量、安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實(shí)施與協(xié)調(diào)管理職能，有利于形成現(xiàn)場施工管理與合同管理、成本管理協(xié)調(diào)一致的管理機(jī)制，解決現(xiàn)場調(diào)度長期存在的重進(jìn)度、輕管理，重投入、輕核算的問題，改變“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。專設(shè)工程技術(shù)部，以適應(yīng)工程技術(shù)新、設(shè)備新、材料新、工藝新的需要，加強(qiáng)對重大施工技術(shù)問題的超前研究和科研攻關(guān)，為建設(shè)一流工程和創(chuàng)造最佳效益提供有力的技術(shù)支持。實(shí)踐證明，機(jī)關(guān)報的機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能界定，與我們預(yù)期的目標(biāo)基本一致，新的管理體制及其運(yùn)行機(jī)制已初步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換，并顯示出強(qiáng)大的生機(jī)與活力。

2、推行項目管理責(zé)任制

建筑工程項目通常規(guī)模比較大、分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎(chǔ)上。還必須進(jìn)一步減化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。實(shí)施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點(diǎn)，但項目管理責(zé)任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實(shí)與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤Ｆ髽I(yè)內(nèi)部要用完善的市場機(jī)制、用人機(jī)制、分配機(jī)制、服務(wù)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制等有效機(jī)制來保證項目經(jīng)理責(zé)任制的落實(shí)。有效靈活的組織體系是實(shí)現(xiàn)工程項目的四控制（進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本），四管理（合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理），保證工程項目三大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必要條件。

3、建立和完善競爭、激勵、約束和監(jiān)督四大機(jī)制

要致力于建立和完善一套有效的競爭、激勵、約束和監(jiān)督機(jī)制，在建設(shè)一流工程的同時，努力造就一支一流的施工隊伍。首先要建立競爭機(jī)制，廣泛實(shí)行競爭上崗制度。按照“公平、公開、公正”的原則，在競爭淘汰的同時，不斷引進(jìn)優(yōu)秀人才，補(bǔ)充新鮮血液、使機(jī)構(gòu)保持旺盛活力。通過競爭機(jī)制，可以促進(jìn)機(jī)關(guān)作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，提高工作和辦事效率，激發(fā)職工的學(xué)習(xí)熱情，提高廣大職工的勞動生產(chǎn)積極性。

第二要建立約束機(jī)制，沒有強(qiáng)有力的約束機(jī)制，項目管理將會失去控制而難以為續(xù)。在建設(shè)承包公司黨政工作、施工生產(chǎn)、經(jīng)營管理、后勤保障等各個方面，都需要制訂各項規(guī)章制度，使各項管理工作有章可循、有法可依。為了使各項規(guī)章制度切實(shí)發(fā)生效力，還應(yīng)該建立各項獎懲制度，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎懲，促使人們嚴(yán)格按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范規(guī)程施工作業(yè)，促進(jìn)工程質(zhì)量和文明施工水平的提高。

第三要建立監(jiān)督機(jī)制，圍繞提高工程質(zhì)量和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益這一中心，切實(shí)建立有效的項目管理監(jiān)督機(jī)制。要建立全方位的質(zhì)量監(jiān)督與責(zé)任追溯系統(tǒng)，實(shí)行目標(biāo)管理，責(zé)任到人。加強(qiáng)對勞動和、物資材料及機(jī)電設(shè)備的干預(yù)，建立三大市場；同時加強(qiáng)對人工費(fèi)、材料費(fèi)、設(shè)備費(fèi)和管理費(fèi)四大成本的控制。

4、加強(qiáng)成本管理和質(zhì)量管理

項目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的責(zé)任體系與運(yùn)行機(jī)制，把公司作為項目成本管理的中心，負(fù)責(zé)合同成本目標(biāo)的總控制。通過對合同單價的分解、調(diào)整、綜合、平衡，確定內(nèi)部核算單價，提出目標(biāo)成本指導(dǎo)性計劃，對作業(yè)層成本運(yùn)行與管理進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督；二級單位作業(yè)層負(fù)責(zé)執(zhí)行管理層制定下達(dá)的目標(biāo)成本分解指標(biāo)，嚴(yán)格按照內(nèi)部核算單價控制成本消耗，自負(fù)盈虧?？偣こ處熦?fù)責(zé)組織技術(shù)人員優(yōu)化施工方案，改進(jìn)技術(shù)措施，鼓勵能工巧匠開展技術(shù)革新和工藝創(chuàng)新，為有效實(shí)施成本控制提供技術(shù)支持。總經(jīng)濟(jì)師以合同為依據(jù)，組織編制施工成本預(yù)算計劃，確定項目目標(biāo)成本，并負(fù)責(zé)層層分解和監(jiān)督成本執(zhí)行情況?？倳嫀煂椖砍杀具\(yùn)行及實(shí)際消耗狀況，對項目施工進(jìn)行成本核算與成本分析，計算和反映項目盈虧，檢查成本控制目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并總結(jié)成本控制的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

為確保工程施工質(zhì)量，要對職工進(jìn)行質(zhì)量重要性教育，強(qiáng)化全員質(zhì)量意識。開展質(zhì)量宣誓活動，切實(shí)做到警鐘長鳴。建立質(zhì)量管理的重獎重罰制度，用鐵的手腕，鐵面精神和鐵的紀(jì)律來確保施工質(zhì)量。在對質(zhì)量事故責(zé)任者進(jìn)行嚴(yán)厲處罰的同時，設(shè)立高額獎金，用以獎勵工質(zhì)量好的單價和個人。為更好地發(fā)揮質(zhì)檢部門和質(zhì)檢人員的監(jiān)察作用，提高質(zhì)檢員的責(zé)任心和榮譽(yù)感，建立施工質(zhì)量檔案管理系統(tǒng)，落實(shí)質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制。

5、提高計算機(jī)應(yīng)用水平

提高的管理水平，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理，必須應(yīng)用計算機(jī)，計算機(jī)是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要工具。工程從中標(biāo)到交工驗(yàn)收，除必須具備較高的施工技術(shù)水平外，還應(yīng)采用先進(jìn)的現(xiàn)代化施工管理手段來提高企業(yè)管理水平，這些管理手段則必須依靠計算機(jī)來完成。實(shí)踐證明，利用計算機(jī)輔助管理是提高施工企業(yè)管理水平的有效途徑。改革開放以來，我國建筑工業(yè)圍繞著縮短工期、降低造價、提高工程質(zhì)量和投資效益引入了許多現(xiàn)代化管理方法，如網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和計算機(jī)輔助管理的普遍推行，在一定程度上使各種現(xiàn)代化管理思想和管理手段逐漸融入施工企業(yè)的日常管理活動中，對施工企業(yè)管理水平的提高、投資效益的改善、工程質(zhì)量的保證等都起了積極的作用。

為了加強(qiáng)計算機(jī)輔助管理水平，我們通過加強(qiáng)職工培訓(xùn)、普及現(xiàn)代化管理知識等手段，提高計算機(jī)應(yīng)用水平。廣大工程技術(shù)人員和企業(yè)管理人員都應(yīng)接受現(xiàn)代化管理知識和計算機(jī)應(yīng)用知識的培訓(xùn)，并作為上崗考核的重要內(nèi)容。企業(yè)所有業(yè)務(wù)人員均應(yīng)熟練的應(yīng)用計算機(jī)，實(shí)現(xiàn)辦公自動化、管理現(xiàn)代化、工作規(guī)范化。

6、強(qiáng)化安全文明施工

近年來重大惡性事幫發(fā)生頻繁，引起我國政府、社會各界和人民群眾的普遍關(guān)注。落后的安全技術(shù)水平和安全管理水平已成為阻礙國家基本建設(shè)和社會快速發(fā)展的重要因素之一。建筑行業(yè)較差的安全管理狀況導(dǎo)致了生產(chǎn)率降低、成本上升、工程質(zhì)量水平降低、建設(shè)周期加長等。

施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)始終把“安全第一”作為企業(yè)基本經(jīng)營方針，樹立“一切事故都是可以預(yù)防并避免”的指導(dǎo)思想，全面開展”事故零目標(biāo)”推進(jìn)活動。我們在項目部設(shè)有現(xiàn)場經(jīng)理，工程總管和總工程師。下面分設(shè)安全健康與環(huán)境主管（經(jīng)理），費(fèi)用控制與計劃主管（經(jīng)理），勞資主管理，采購經(jīng)理，施工經(jīng)理，合同主管六個部門。安全部門有3位安全工程師，還有緊急救護(hù)醫(yī)務(wù)人員，實(shí)行安全健康與環(huán)境一體化管理。環(huán)境管理包括評估、監(jiān)測、教育、現(xiàn)場實(shí)施與監(jiān)督檢查；安全管理包括施工安全、交通安全、機(jī)械安全、消防安全、勞動防護(hù)用品等；健康管理包括工業(yè)衛(wèi)生（防塵、防毒、防噪音）、現(xiàn)場衛(wèi)生，生活衛(wèi)生、醫(yī)療救護(hù)等?？傊?，只要與安全、健康、環(huán)境有直接關(guān)聯(lián)的，安全部門都管。