企業(yè)對任何一個項目的投資都要進行充分的融資風險以及投資回報的分析，以保證項目的正常實施和取得良好的投資效果。

根據(jù)國外對管理信息系統(tǒng)建設投資的統(tǒng)計資料，建設一個大型系統(tǒng)的投資規(guī)模少則需要上千萬美元，多則幾千萬甚至上億美元，這對任何一個企業(yè)來說都是一筆巨大的支出。企業(yè)的融資能力以及融資的財務風險本身就是企業(yè)必須考慮的一個風險因素，這是企業(yè)的財務人員應該考慮的問題。能否保證項目所需資金及時到位，直接影響項目實施的進程和質量；從投資的效果來看，企業(yè)建設管理信息系統(tǒng)的投資回報效果不能從單純經濟的角度考慮，而應該從綜合的角度考慮。本文仍然結合三峽工程管理系統(tǒng)建設，介紹這個方面的有關情況以及個人的一些看法。

三峽工程管理系統(tǒng)的總投資為1100萬美元，這筆錢是通過引進加拿大出口信貸的方式獲得的，由中國三峽總公司從預先規(guī)定的項目結束之日起開始還貸，還貸期為三年。從項目執(zhí)行總的情況來看，在項目進行的不同階段，業(yè)主項目經理按照承包商根據(jù)合同提交的成果包（DELIVERABLEPACKAGES）的時間和質量，作出是否同意支付進度款以及支付時間的承諾，根據(jù)這個承諾，兩個國家的銀行通過統(tǒng)一的步驟將進度款直接撥付給承包商，同時統(tǒng)計貸款額度和計算貸款利息。由于采取了這種獲得它國出口信貸的融資方式，整個付款過程在操作上非常便捷，所以項目的資金問題基本上得到了充分的保證，這個做法給雙方項目經理減少了很多麻煩，使他們得以將更多的時間放在項目組織和具體的技術細節(jié)上。國內有些企業(yè)搞信息系統(tǒng)建設，在項目的資金來源的細節(jié)問題上可能要復雜一些，特別是對于經濟實力并不雄厚的企業(yè)，這就要求企業(yè)領導給予特別的關注，盡量解決系統(tǒng)建設項目負責人的后顧之憂。

關于項目的投資回報問題，沒有什么現(xiàn)成的理論可以遵循，只是依據(jù)筆者自己的判斷，認為應該從以下一個方面進行分析和評價：

一、管理信息系統(tǒng)的應用可以促進企業(yè)管理的科學和規(guī)范化

在企業(yè)內部建設管理信息系統(tǒng)的過程中，一開始就對企業(yè)提出了進行科學和規(guī)范化管理的要求，特別是管理的規(guī)范化方面，這是系統(tǒng)有效運行的一個基本前提。如果企業(yè)在這個方面存在問題，則必須在系統(tǒng)正式投入運行之前徹底解決。系統(tǒng)投入正式運行之后，軟件本身的約束機制就要發(fā)揮作用，管理人員和系統(tǒng)用戶必須遵循既定的工作流程，在此基礎上養(yǎng)成新的工作習慣，要采用系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)或信息處理方式，包括數(shù)據(jù)存儲、信息查詢檢索、業(yè)務統(tǒng)計處理和各種報表的生成輸出等。

摘要：

創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略是推動我國現(xiàn)階段經濟和社會發(fā)展的核心的動力，科技項目將在創(chuàng)新驅動發(fā)展中發(fā)揮重要作用，但當前的科技項目財務管理方式一定程度上阻礙了科技創(chuàng)新的發(fā)展。文章針對當前科技項目經費管理的現(xiàn)狀，結合科技創(chuàng)新的客觀規(guī)律，提出了科技項目經費管理的建議，包括5項總體原則和項目立項、過程管理以及結題環(huán)節(jié)的經費管理建議。建議是在我國當前創(chuàng)新驅動體制下針對科技項目經費管理現(xiàn)狀所提出，若能得到實施必將有助于我國創(chuàng)新驅動的發(fā)展戰(zhàn)略。

關鍵詞：

創(chuàng)新驅動；科技項目；經費管理；預算

1概述

我國自十八大以來全面實施了創(chuàng)新驅動發(fā)展的國家戰(zhàn)略，并提出科技創(chuàng)新是提高社會生產力和綜合國力的戰(zhàn)略支撐，是推動我國現(xiàn)階段經濟轉型升級的核心的動力，實施創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略是我國提升綜合國力的重要途徑[1]。在當前國家創(chuàng)新驅動發(fā)展的戰(zhàn)略下，全社會也在逐漸形成“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的全民創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的新局面?？萍紕?chuàng)新按照創(chuàng)新驅動產業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律可分為三個層次，第一層次為科學發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)造出新知識，即知識創(chuàng)新；第二層次為科學發(fā)明，創(chuàng)造出技術，這是對創(chuàng)造出的知識的應用開發(fā)，即技術創(chuàng)新；第三層次為知識創(chuàng)新和技術創(chuàng)新的大量積累，集成若干技術創(chuàng)新，由此形成系列密切關聯(lián)的新工藝、新材料、新產品，最終構成新產業(yè)，即產業(yè)創(chuàng)新。知識創(chuàng)新是創(chuàng)新驅動的源頭和動力，產業(yè)創(chuàng)新是創(chuàng)新驅動的終端和目的[2]。在整個創(chuàng)新體系中，科學發(fā)現(xiàn)所帶動的知識創(chuàng)新是創(chuàng)新鏈中的基礎和源泉，在整個創(chuàng)新鏈中處于核心的地位[3]。在我國的創(chuàng)新體系中，知識創(chuàng)新主要由高等院校和科技院所的科學家完成。然而，在過去相當長的時間里，知識創(chuàng)新遠離經濟活動的中心，更多的成為科學家自身的學術追求，未能對經濟發(fā)展起到足夠的驅動作用。在知識創(chuàng)新活動中，國家和各級地方政府所設立的科學研究項目起到了關鍵的作用，科學研究經費幾乎支撐了所有知識創(chuàng)新活動所需的支出[4]。為適應國家全面實施創(chuàng)新驅動的發(fā)展戰(zhàn)略，我國在2015年對科技項目的管理體制進行了全面改革，對原有的科技項目體系進行了大刀闊斧的整合，經過2016年的實施，新的科技項目管理輪廓已經初步形成。美國學者Nelson等認為科學技術處于不斷變革中，政府應保證制度安排上的靈活性和適應性[5]。我國的科技項目改革，正是為了提高國家創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略下科技項目的靈活性和適應性而進行的改革。相應地，科技項目的靈活性與適應性提高了，科技項目經費管理的靈活性與適應性也需要隨之提高。因此，在創(chuàng)新驅動戰(zhàn)略下、新的科技體制下，科技經費的經費管理制度必須進行相應的改革以適應新形勢的需求。為了適應經濟發(fā)展新常態(tài)，提高財務管理效率，充分發(fā)揮資金利用率，充分調動廣大科技人員自主性、積極性，我國科技單位的財務管理工作的創(chuàng)新勢在必行。本文將重點探討我國當前創(chuàng)新驅動發(fā)展的形勢下科技項目經費管理改革的建議。

摘要：加強施工企業(yè)工程項目的財務管理,實施有效的成本控制,是科學細化施工企業(yè)管理的關鍵環(huán)節(jié)。對工程實行項目管理、獨立核算、全面預算管理,加強工程項目成本控制,提高資金使用效益,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,在競爭中不斷發(fā)展壯大。

關鍵詞：公路工程;財務管理;全面預算;成本控制

1項目工程管理存在的問題

目前，工程項目財務管理工作總體上看比較規(guī)范，但也存在一些問題。

1.1粗放經營，財務管理滯后

經營管理工作還處于生產型、經驗型階段，各級管理者對財務管理是財務管理說起來重要，做起來次要，忙起來不要，虎頭蛇尾。財務會計的反映、監(jiān)督、參與決策的作用尚未發(fā)揮出來。

內容提要項目管理承包模式是近年來在國際大型工程建設項目中應用比較廣泛的一種項目管理模式。本文結合實踐從財務組織機構的建立、財務資金管理的特點等方面，對項目管理承包模式的相關財務問題進行了研究，重點分析了其與其他模式下財務管理的不同之處。

關鍵詞財務管理項目管理承包模式項目管理承包商

項目管理承包模式作為一種新型的工程建設項目管理模式，近年來不斷發(fā)展完善，已經被許多大型和超大型工程建設項目業(yè)主所接受，并得到了廣泛的應用。在項目管理模式下，項目管理承包商如何進行財務管理，其財務機構如何設置、資金如何流動等都是值得深入探討的問題。

一、項目管理承包模式及其財務組織機構

（一）項目管理承包模式

項目管理承包（ProjectManagementContracting，以下簡稱PMC）是指在工程建設項目可行性研究完成以后，業(yè)主不是按照傳統(tǒng)模式對項目各個階段分別進行招標，選擇設計公司和工程承包公司完成相應的工作，或選擇總承包商承包項目，而是先選擇（可以通過招標的方式）技術力量較強，有豐富工程管理經驗的工程公司或咨詢公司作為PMC承包商對項目進行全面全過程的項目管理承包。應用該模式的項目簡稱為PMC項目。在這種工程項目管理模式下，業(yè)主方面僅需保留很小部分的管理力量對項目實施過程中的一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來完成。代表業(yè)主進行項目管理的這個組織被稱作“項目管理承包商”（ProjectManagementContractor，以下簡稱PMC承包商）。

TomBerry正在考慮，在現(xiàn)在這樣的艱難時期，什么樣的IT項目最有可能會贏得財務經理的批準。高級IT經理們已經失去了這樣的資格，即拿著一個大規(guī)模的IT投資計劃就直接去見公司董事會。

由于目前情勢緊張，而且記錄顯示大規(guī)模系統(tǒng)的投資回報率和附加價值都不是特別好，因此，在對待IT項目所帶來的商業(yè)利益時，大型機構正采取一種更加謹慎的態(tài)度，也就不足為怪了。要取得成功，CIO們必須用分分厘厘的經濟收益來論證這些費用帶來的利益。

然后就產生了一種這樣的感覺，即除非該項目很便宜、能削減成本，而且IT部門愿意為這些節(jié)約的實現(xiàn)負責，否則決不能拿著它去見財務經理。但是，在對超出該模型的IT項目進行大規(guī)模投資時，有一些值得考慮的問題。

首先，財務經理并非都是斤斤計較的企圖掌控財務報表。其次，真正聰明的公司認識到，并非所有的技術都能在先期帶來“X”美元的投資回報(ROI)。比如，由于數(shù)據(jù)基于實時整合的財務報表，而非分散的系統(tǒng)，你做出的商業(yè)決定更好了，你如何對此定價？

而且，如果公司在整理數(shù)據(jù)方面花的時間少了，在分析數(shù)據(jù)和進行商業(yè)決策方面花的時間多了，要明確這種回報的具體數(shù)額就會很困難。IT決策制定者們總是用成本和現(xiàn)金投資回報作為第一位的考慮要素，但是，在技術方面的投資也與是決策和效率息息相關的。

LikhitWagle是IBM咨詢公司的戰(zhàn)略咨詢合伙人，倫敦金融時報100股指數(shù)和財富500強的公司都是他的工作對象，他開始注意到，公司處理大規(guī)模IT投資的方式發(fā)生了極大的變化?！霸S多公司仍然在尋找切實的結果和確定的財務收益，”他說，“但是，最成功的公司不是在經濟形勢差時削減成本，形勢好時提高收益，而總是把兼顧兩者作為一種核心競爭力。”