安防工程項目管理論文3篇
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一、安防工程的特點
安防工程項目不可能完全在規(guī)定的時間內(nèi)、按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。這是因為，項目設(shè)計和預(yù)算本質(zhì)上是基于對已知的“需求”進行的預(yù)測，在執(zhí)行過程中與實際情況難免有差異；另外，在執(zhí)行過程中還會遇到各種始料未及的“風(fēng)險”和“意外”，使得項目不能按計劃運行。工程項目是安防工程企業(yè)運行管理的基本點，在工程項目運營過程中，安防工程項目特點造成其目標和生產(chǎn)資源有彈性，致使項目的復(fù)雜性和難度加大。據(jù)資料統(tǒng)計，安防工程項目能夠成功地在項目預(yù)定的時間和預(yù)算費用內(nèi)完成只占項目總額的26％（成功率），其主要原因就是缺乏高層支持和用戶介入，缺乏強有力的項目管理。因此，充分了解安防企業(yè)特點，利用科學(xué)的方法論，建立一套完善的科學(xué)管理體系，才能保證安防項目的成功率，這也是關(guān)系到我們每個安防工程企業(yè)迫切需要解決的問題。
二、項目管理有利于企業(yè)的運營
管理的一次性特征、明確的一次性特征、明確的目標和既定的使用功能以及需實現(xiàn)的經(jīng)濟效益和社會效益等共同組成了對項目的約束條件，使項目的管理限定在這些約束條件下進行，也就使安防工程項目的管理相對于其它產(chǎn)品生產(chǎn)制造管理來說，復(fù)雜性更明顯，管理的難度更大，對管理的額要求更高。安防工程企業(yè)正處于高速發(fā)展并以項目為主導(dǎo)的環(huán)境中。企業(yè)每天所面對的不僅僅是幾個大型項目，而將是成百上千不斷發(fā)生和進行的項目。在這種多項目并發(fā)、高技術(shù)、快速變化、資源有限的環(huán)境下，失敗和挫折是經(jīng)常發(fā)生的。由于企業(yè)總是需要努力滿足不斷變化的市場需求和面對各種挑戰(zhàn)，因此需要考慮實施新的管理方法。那么，安防工程企業(yè)靠什么系統(tǒng)來管理而實現(xiàn)其價值？我們的理解是采用“項目管理體系和項目管理文化”。在安防工程企業(yè)，項目管理體系的實施能使公司運營管理系統(tǒng)化、簡單化，可以強化企業(yè)執(zhí)行力，加強企業(yè)的運營能力。
三、在安防工程企業(yè)如何建立以項目管理為核心的管理體系
項目管理體系就是將項目管理方法論應(yīng)用到具體的企業(yè)項目管理中，是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計、組織設(shè)計和實施，包括銷售管理、資源管理、財務(wù)管理、部門績效考核等。通俗而言，項目管理體系就是方法、流程，再加上考核。項目管理體系的建立實施必須是自上而下，通過企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的方式進行，方能行之有效。企業(yè)項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的工作，就是在企業(yè)建立一套項目管理的標準方法，并與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程集成在一起，形成以項目管理為核心的運營管理體系。項目管理方法和業(yè)務(wù)流程相互配合，在實踐中進行優(yōu)化，將全面增加企業(yè)項目成功的機會，同時也使企業(yè)的相關(guān)部門以項目為導(dǎo)向，步調(diào)一致。在安防工程企業(yè)實施項目管理體系是一個過程，因此，我們將項目管理體系的建立分為三個階段：第一階段，建立基本項目管理體系模型；第二階段，逐步實施，建立項目管理體系；第三階段，持續(xù)改進。
1、設(shè)立項目管理辦公室（PMO）項目管理辦公室是在組織內(nèi)部將項目管理的實踐、過程、運作形式化和標準化的部門。通過標準化的方法和流程實施和反復(fù)使用，可以確保項目成功的幾率上升。PMO是組織內(nèi)部項目管理最優(yōu)實踐的中心，是企業(yè)提高項目分析、設(shè)計、管理、檢查等方面能力的關(guān)鍵資源。PMO是企業(yè)項目管理的核心，是一個組織實施項目管理技術(shù)的有效組織策略，它在企業(yè)項目管理中起著至關(guān)重要的作用。不同企業(yè)的PMO的設(shè)計會有所不同，一般來講，PMO可以執(zhí)行以下三種角色：
2、項目管理的支持者。為項目管理提供管理支持、行政支持、培訓(xùn)、咨詢顧問、技術(shù)服務(wù)、知識管理等支持服務(wù)。
3、項目的控制者。資源的分配：為組織的項目分配所需要的資源，確保組織資源在項目中使用的最優(yōu)化。項目計劃審批：對每一個所支持項目的項目計劃負責(zé)，進行項目計劃的審核，保證項目計劃的可行性和最優(yōu)化。項目檢查和分析：持續(xù)監(jiān)控項目，確保項目按照計劃執(zhí)行，并能夠成功完成。
4、項目戰(zhàn)略的管理者。制定項目管理上午標準，為組織開發(fā)和選用適用的項目管理方法論、流程和工具，并形成統(tǒng)一的標準。建立組織的項目管理文化，證明項目管理的價值，形成項目管理的統(tǒng)一認識，并在組織內(nèi)部推行項目管理的標準。項目群管理：確保所有要執(zhí)行的項目能夠圍繞著組織的目標，并且能夠為公司帶來相應(yīng)的利益。
四、按業(yè)務(wù)流程設(shè)計項目管理的流程
為了設(shè)計項目管理的流程，企業(yè)應(yīng)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，通過對業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考核徹底性的再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的改善。在業(yè)務(wù)流程重組過程中，不要對現(xiàn)有的流程進行單純的自動化，而要忘掉它，重新開始設(shè)計。業(yè)務(wù)流程的管理，是一種以規(guī)范化構(gòu)建端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。流程的基本模型由四部分組成：
1、標準化。"流程"是對步驟、方法、戰(zhàn)略以及方式進行充分定義，成為可以重復(fù)的系統(tǒng)的序列組，把輸入項轉(zhuǎn)化成輸出項。流程的操作者通過運營的管理來建立統(tǒng)一和正確的行為，來實現(xiàn)標準化，而標準化是對工作方法的一致的、統(tǒng)一的實施。
2、評測。所有的流程可以被評測，通過評測可以控制和改進流程，可以增加流程的價值并簡化流程。流程評測的重點應(yīng)該放在關(guān)鍵流程的特性或者關(guān)鍵績效指標。
3、控制。為了使流程穩(wěn)定，輸出項必須穩(wěn)定，如何執(zhí)行流程必須穩(wěn)定，絕大多數(shù)情況要求輸入必須穩(wěn)定，這就必須對流程進行控制，重點是要防止流程出現(xiàn)錯誤。一個是維持流程控制的系統(tǒng)包括：一個運營上的穩(wěn)定的定義和一個可以檢查出流程的穩(wěn)定性出現(xiàn)問題的機制。
4、持續(xù)改進。"持續(xù)改進"就是系統(tǒng)性的和不斷的對流程進行改進，也是對這些流程產(chǎn)生的結(jié)果的改進?！俺掷m(xù)改進”是一項救火的工作，持續(xù)改進是在分析的基礎(chǔ)上，再與其它系統(tǒng)集成來對改進進行標準化，去除掉系統(tǒng)性的錯誤根源。進行項目管理流程設(shè)計應(yīng)使流程覆蓋組織業(yè)務(wù)的全過程（生命周期），包括項目的定義和選擇、項目的執(zhí)行；流程應(yīng)該以角色為基礎(chǔ)，不是以組織形式為基礎(chǔ)，應(yīng)定義角色和角色的職責(zé)，角色和組織的結(jié)構(gòu)進行映射，并設(shè)計組織的績效考核，組織結(jié)構(gòu)的變動對流程沒有根本的影響。
五、進行項目化的組織設(shè)計
1、組織設(shè)計的內(nèi)容。組織是特定的群體為了共同的目標，按照約定的原則通過組織設(shè)計，使得相關(guān)資源有機結(jié)合，并以特定的結(jié)構(gòu)運行的結(jié)合體。組織設(shè)計是管理者為了實現(xiàn)組織的目標而對于組織活動和組織結(jié)構(gòu)進行設(shè)計的活動。因此設(shè)計是在特定的環(huán)境中，把組織的任務(wù)和組織的職能、部門、職權(quán)和規(guī)范進行有效性配合的過程。組織設(shè)計的原則：①有利于實現(xiàn)組織的目標；②整體協(xié)調(diào)的原則；③突出重點的原則；④因事設(shè)職的原則；⑤權(quán)責(zé)結(jié)合的原則；⑥規(guī)范標準化制度化的原則。組織設(shè)定的內(nèi)容：①組織管理的幅度和層次；②組織的職能設(shè)計；③組織的部門設(shè)計；④組織的職位設(shè)計；⑤組織的職權(quán)設(shè)計。
2、設(shè)計項目化管理的組織結(jié)構(gòu)。項目管理中最好的組織設(shè)計依賴于項目的具體環(huán)境及組織和干系人環(huán)境，項目管理的組織設(shè)計是一個持續(xù)的過程，必須與組織的項目管理或成熟度相結(jié)合。項目的組織形式有職能型、矩陣型、項目型、復(fù)合型，下面就一種矩陣型組織結(jié)構(gòu)進行說明，供安防工程企業(yè)參考。矩陣型組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)與項目型組織結(jié)構(gòu)的混合，在這個結(jié)構(gòu)中我們設(shè)計項目負責(zé)人即是項目經(jīng)理又是部門經(jīng)理，在領(lǐng)導(dǎo)項目時，對項目的結(jié)果負責(zé)，同時又對職能部門的業(yè)務(wù)負責(zé)。這種結(jié)構(gòu)有效地利用了公司的資源，減少了部門間工作的沖突，增加了橫向溝通，降低了每個項目的執(zhí)行成本，使部門經(jīng)理有機會通過領(lǐng)導(dǎo)和參與各種項目，獲得更多領(lǐng)域的知識和技能，豐富多部門、多專業(yè)管理的經(jīng)驗和閱歷，是他們的個人價值提高能夠勝任未來的高層職務(wù)，獲得職業(yè)上的發(fā)展。
3、項目化管理的運作程。執(zhí)行成本，使部門經(jīng)理有機會通過領(lǐng)導(dǎo)和參與各種項目，獲得更多領(lǐng)域的知識和技能，豐富多部門、多專業(yè)管理的經(jīng)驗和閱歷，是他們的個人價值提高能夠勝任未來的高層職務(wù)，獲得職業(yè)上的發(fā)展。
4、項目化管理的運作程。①項目化管理的運作程序提高能夠勝任未來的高層職務(wù)，獲得職業(yè)上的發(fā)展。②項目化管理的運作程序。由每個職能部門經(jīng)理、高級專業(yè)人員及業(yè)務(wù)負責(zé)人組成項目委員會（PMO），指定公司主管項目的副總經(jīng)理（PMP）為負責(zé)人。組織項目化會議將清單中涉及C（成本）、T（時間）、S（范圍）的工作和任務(wù)，按項目立項要求報總經(jīng)理。由總經(jīng)理辦公會根據(jù)公司的工作目標和發(fā)展戰(zhàn)略，確定各項目的時間期限、預(yù)算及成果績效指標，并指定各項目經(jīng)理和團隊成員。項目委員會（PMO）對項目做出計劃，發(fā)動和啟動項目。決定每個項目的參與者，并明確地寫在項目任務(wù)書上分發(fā)給項目經(jīng)理，同時負責(zé)項目的監(jiān)督，資源的合理協(xié)調(diào)，確保相關(guān)部門之間能夠順暢溝通。各項目經(jīng)理按照項目管理的程序和運用各種技術(shù)工具確定項目的目標預(yù)算、進度、里程碑計劃、WBS、人員分工及控制和反饋方案，報項目委員會（PMO）備案。項目委員會（PMO）不定期舉行項目進度溝通會，各項目經(jīng)理報告關(guān)鍵人物的進展情況，關(guān)鍵項目可以每周召開兩次碰頭會，討論進展情況或問題和障礙，進行控制和調(diào)整。
六、建立完善的績效考核體系
績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其他人員在工作崗位上的工作行為和工作結(jié)果方面的情況進行收集、分析、評價和反饋的過程?，F(xiàn)代企業(yè)制度中，員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題，它對提高員工素質(zhì)，加強勞動管理，激發(fā)勞動積極性都具有十分重要的意義。
1、績效考核的四個基本出發(fā)點。明確崗位責(zé)任。兩點之間直線最短：公司業(yè)績與員工報酬這兩點之間，責(zé)任是唯一的直線。公司業(yè)績是企業(yè)的生命線，企業(yè)的業(yè)績是每一個員工創(chuàng)造的，但員工更多地對報酬負責(zé)，而不是組織負責(zé)。因此，對關(guān)鍵崗位員工的考核不僅僅是一個單純的“按勞分配”問題，而是要將“勞”與“效”、與公司經(jīng)營目標建立起緊密的關(guān)系。關(guān)鍵業(yè)績指標。人們真正努力工作的動力是知道自己努力之后有什么結(jié)果，關(guān)鍵業(yè)績指標就是告訴每個人努力之后會有什么結(jié)果。如果你覺得什么東西重要，就把它量化，如果你不量化，就說明它不重要。業(yè)績督導(dǎo)。人們只會做你檢查的，而不會做你希望的，這就需要建立一種機制加以督促。每個項目經(jīng)理首先應(yīng)當(dāng)是人力資源經(jīng)理，管理就是讓別人實施你的想法。業(yè)績考核。一個運動員，真正的動力是當(dāng)冠軍，所以，我們必須每天都將成績告訴運動員，這樣做的意義是：首先，運動員知道他自己離冠軍有多遠；其次，把那些沒有希望當(dāng)冠軍的人淘汰，不再花力氣做無用功。
2、項目管理的財務(wù)體系是績效考核的基礎(chǔ)。建立支持項目管理的財務(wù)體系是安防工程企業(yè)運營管理的基礎(chǔ)，也是企業(yè)進行績效考核的基礎(chǔ)。沒有明確的項目財務(wù)數(shù)據(jù)，項目的成本管理就成了一句空話。項目管理的財務(wù)體系，首先必須能夠按照項目進行核算。企業(yè)需要通過財務(wù)規(guī)劃，確定單位人工時的成本。其次，是能夠按月進行項目的績效統(tǒng)計，其中收入確認方法是關(guān)鍵。因為安防項目的周期較長，很多項目是跨企業(yè)的財務(wù)核算周期的，按月進行項目績效統(tǒng)計，確認項目的收入和成本，是項目管理財務(wù)體系的關(guān)鍵。對于大項目可以采用完工百分比（POC）的方式，確認項目的收入。在此基礎(chǔ)上，可以設(shè)計企業(yè)的部門、項目經(jīng)理、技術(shù)人員的考核指標，并且財務(wù)方面可以按時給出具體的數(shù)據(jù)。例如：技術(shù)人員在項目中工作的時間是考核的關(guān)鍵指標，可由工時系統(tǒng)給出。項目經(jīng)理對項目的財務(wù)指標的控制是項目管理考核的關(guān)鍵，每月項目的收入和成本可以反映這一點。部門的收入是部門考核的關(guān)鍵，可由部門所有項目累加得到結(jié)果。
3、怎樣開展績效考核工作。如何讓績效考核真正發(fā)揮作用，成為企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代化管理工具已刻不容緩地擺在管理者面前。對工作績效的真實考核，并保持對員工的有效激勵和反饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動其動力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊。為了減少績效評價中的偏差，提高績效考核過程和結(jié)果的正確性，需要采取以下措施：制定客觀、明確的考核標準。在績效考核中，要盡量采用客觀性的、與工作密切相關(guān)的考核標準。以職務(wù)說明或職務(wù)分析為依據(jù)制定考核項目和標準是一個簡便有效的方法。選擇科學(xué)合理的考核方法。選擇考核方法的原則是，根據(jù)考核的內(nèi)容和對象選擇不同的考核方法，該方法在該次考核中具有較高的信度和效度，能公平地區(qū)分工作表現(xiàn)不同的員工?？蛇x擇的方法包括：序列法、配對比較法、強制分配法、標尺法、要素評定法、工作記錄法、關(guān)鍵業(yè)績指標法、行為錨定法、目標管理法、360度考核法等。選適合的考核人員，并對其進行必要的培訓(xùn)。作為企業(yè)的核心職能部門之一，人力資源部門的職責(zé)應(yīng)定位于對考核工作的組織及策劃，即負責(zé)制定考評目標、規(guī)范考核的主體內(nèi)容、指導(dǎo)各具體考核工作單位的考評實施與結(jié)果運用?？冃Э己斯ぷ鲬?yīng)當(dāng)由能夠直接觀察到員工工作的主管承擔(dān)，甚至由最了解員工工作表現(xiàn)的人承擔(dān)。一般情況下，績效考核的主要責(zé)任人是員工的直線經(jīng)理?？己苏哌€應(yīng)當(dāng)包括對象的同事、下屬及其本人。公開考核過程和考核結(jié)果。績效考核結(jié)果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反應(yīng)，也是組織管理科學(xué)化的客觀要求?？己嗽u價做出以后，要及時進行考核面談，由上級對下級逐一進行，將考核結(jié)果反饋給員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果，也是管理者了解下級工作中的問題及意見，創(chuàng)造一個公開、暢通的雙向溝通環(huán)境，使考評者與被評對象能就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流，并在此基礎(chǔ)上制定員工未來事業(yè)發(fā)展計劃。這樣，績效考核才能真正發(fā)揮其效用，推動員工素質(zhì)的提高，實現(xiàn)組織發(fā)展目標。設(shè)置考核申訴程序?？己松暝V產(chǎn)生的原因，一是被考核員工對考核結(jié)果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當(dāng)、有失公平。因此，要設(shè)立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應(yīng)有作用。
作者：張愛民單位：內(nèi)蒙古安防中心
第二篇：工程施工項目管理論文
一、施工中進行項目管理的內(nèi)容和特點
1、施工中項目管理的內(nèi)容
建立在項目經(jīng)理負責(zé)制的基礎(chǔ)之上的項目管理，其主要目的是為了保證項目目標能夠被高效率的完成。所以，為了最終實現(xiàn)施工中各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，就要科學(xué)有效的安排施工的步驟和施工的程序，按照施工規(guī)律對整個工程施工進行項目管理。項目管理還能不斷提高施工的抗干擾能力，能不斷增強施工各個環(huán)節(jié)的適應(yīng)能力，能有效合理的對施工中的生產(chǎn)要素，如生產(chǎn)力、生產(chǎn)工具等進行優(yōu)化配置，維持施工過程中各要素的相互平衡，最終達到提高施工效率的目的。除此以外，項目管理為傳統(tǒng)的施工過程引入了先進的施工技術(shù)和管理理念，這不僅能提高項目完成效率，還在很大程度上增加了企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。
2、施工中項目管理的特點
施工中的項目管理具有全面性、科學(xué)性和程序性的特點，這些特點決定于項目管理對象的一次性的特點，故其可用系統(tǒng)工程的理念和方法對施工進行統(tǒng)籌管理。項目管理的最終目標是用最少的資金預(yù)算對施工的各個環(huán)節(jié)進行全面的組織、協(xié)調(diào)和控制，以保證施工在一定的時間內(nèi)保質(zhì)保量的完成。
二、施工中進行項目管理的主要措施
1、對施工的進度進行控制
施工階段所占據(jù)整個建筑工程的時間是最長的，所以為了在規(guī)定的時間內(nèi)保質(zhì)保量的完成建筑工程，就必須對施工進度進行合理有效的規(guī)劃和控制，這就是項目管理所需要進行的。施工進度會受到各種內(nèi)部因素和外部因素的影響，例如承包單位、施工條件、施工技術(shù)、施工的組織管理和意外事件等因素。所以，為了控制施工進程，減少外部因素對整個工程的影響，就要求項目管理通過一定的管理手段，如規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)等來對施工過程進行科學(xué)合理高效的規(guī)劃安排。首先，利用規(guī)劃方式對進度進行管理。規(guī)劃，就是確定施工進度的目標，再根據(jù)目標對整個施工項目進行整體規(guī)劃。其第一步是對施工項目的所有過車進行施工操作，然后便可以確定整體施工進度目標和階段施工進度目標，最終根據(jù)這兩個進行整體施工規(guī)劃。其次，利用控制手段來對進度進行管理?？刂?，就是在實際施工中，會存在的偏差和錯誤導(dǎo)致了實際的施工進度與計劃的施工進度不相符，需要對那些偏差和錯誤進行及時的調(diào)整和糾正，以保證施工進度。最后，利用協(xié)調(diào)手段來對進度進行管理。在施工過程中，對進度的控制不是一個部門孤立的完成，而是要求施工單位、管理部門、施工人員相互溝通配合來完成，共同提高效率，加快施工進度。而讓其進行溝通配合的過程就是協(xié)調(diào)的過程。
2、對施工的質(zhì)量進行控制
2.2.1施工中的事前質(zhì)量控制
事前質(zhì)量控制是指那些在施工還未開始之前進行的質(zhì)量控制，其主要是為施工開始做好各方面的準備工作，而且這種準備要貫穿于施工的始終。在內(nèi)施工開始之前，相關(guān)的管理人員就要根據(jù)業(yè)主的要求，結(jié)合工程的實際情況和企業(yè)的計劃，制定出整個項目的質(zhì)量目標。其他的準備工作就是在有了項目的質(zhì)量目標之后按照先前制定好的施工方案來做的。例如，需要對設(shè)計圖紙進行仔細審核，對其中可能存在的錯誤和不合理之處及時進行修改和調(diào)整，減低設(shè)計存在誤差的可能性；還需要對施工人員進行必要的技術(shù)培訓(xùn)，鞏固傳統(tǒng)施工技術(shù)，學(xué)習(xí)新興施工技術(shù)，不斷提高整體施工人員的素質(zhì)和能力，以提高整個工程的施工效率；此外，事前質(zhì)量控制還需要讓施工人員對整個工程有一定的理解，不局限于個人的工作，對工程的施工程序、施工方法和需要注意的問題都要有清醒的認知；最后，機械設(shè)備的維護和保養(yǎng)也是事前質(zhì)量控制的內(nèi)容，因為只有保證了機械處于最佳的運行狀態(tài)，才保證了施工的安全高效。
2.2.2事中質(zhì)量控制
事中質(zhì)量控制就是指那些在施工時進行的質(zhì)量控制。其主要目的是在工程出現(xiàn)偏差時做出必要調(diào)整，對施工的過程進行全面監(jiān)管。這種控制需要對工程的各個事項進行監(jiān)管。具體的控制辦法有以下幾種：第一，對施工的各種工序和工種進行質(zhì)量保證措施的編制，對施工人員進行交底之后，由質(zhì)量檢查員進行專門的監(jiān)管；第二，做好質(zhì)量技術(shù)交底工作，并將相關(guān)的文件下發(fā)到施工隊中；第三，施工現(xiàn)場所有的材料都必須同時具備質(zhì)量和各種和相關(guān)的質(zhì)量報告；第四，保證每一道施工程序都是按照相關(guān)的質(zhì)量標準來進行的。例如，在測量放線之后進行復(fù)查，按規(guī)定制作混凝土，并進行標記等。
3、對施工的成本進行控制
成本控制是是施工項目中最重要的一部分。這也意味著每一位職業(yè)項目經(jīng)理需要在這一方面具備相應(yīng)的素質(zhì)，能夠切實有效的對施工進行成本控制管理。所謂成本控制，就是在項目成本的形成過程中，要對生產(chǎn)所消耗的人力資源、物資資源和其他的相關(guān)費用和支出進行監(jiān)督、限制和協(xié)調(diào)的過程，如果在這個過程中出現(xiàn)了偏差，就要及時進行補救。也就是說，成本控制的主干就是利用監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制手段將施工中產(chǎn)生的費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)。這就是成本控制的意義，也是成本控制的主要目標，為了這個目標的實現(xiàn)，有幾種辦法可以采用，如下：第一，制定施工任務(wù)單和相應(yīng)的限額采購單，以便實現(xiàn)對施工采購環(huán)節(jié)的成本控制；第二，將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單與施工預(yù)算進行控制，找出兩者之間的差異，對產(chǎn)生差異的原因進行分析，并采取有效的措施進行糾正；第三，在一定的周期內(nèi)對實際成本和核算的成本進行對比，并根據(jù)實際的情況對成本核算進行適當(dāng)調(diào)節(jié)；第四，對施工的成本進行定期檢查。具體的說，就是要對施工的人力、材料、機械設(shè)備等進行整體的施工預(yù)算，然后根據(jù)預(yù)算對施工的人力資源和其他資源進行控制。
三、結(jié)束語
在建筑工程的施工中，項目管理的地位是極其重要的。它貫穿于一項工程的始終，能指導(dǎo)和監(jiān)督工程完成的進度，并且其管理難度十分之大。這就對項目管理人員提出了相當(dāng)高的要求，一定要注意控制好施工的質(zhì)量、進度和成本預(yù)算，只有這樣才能最終保證工程在規(guī)定的時間內(nèi)保質(zhì)保量的完成。
作者：岑東霖杜慶宇單位：中煤科工集團沈陽設(shè)計研究院有限公司
第三篇：淺析國內(nèi)項目管理論文
一、項目和培訓(xùn)
項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、成果或服務(wù)而進行的臨時性工作。培訓(xùn)具有明顯的項目屬性，兩者特征有著相通之處：
1．培訓(xùn)的臨時性。培訓(xùn)是臨時的一次性的任務(wù)，以具體任務(wù)為目標，在特定的時段內(nèi)有序?qū)嵤?．培訓(xùn)的獨特性。一個培訓(xùn)具有區(qū)別于其他培訓(xùn)的特殊性；3．培訓(xùn)的逐步完善性；4．培訓(xùn)的目標性。培訓(xùn)宜于進行項目管理：1．培訓(xùn)具有較強的專業(yè)性和針對性，客觀上可以把不同培訓(xùn)劃分成相對獨立的項目，打破統(tǒng)一的標準和模式，以項目組的形式獨立運作；2．把不同培訓(xùn)目標、內(nèi)容、經(jīng)費和評估要求的培訓(xùn)劃分為不同項目，在質(zhì)量、成本、時間和采購等全方位進行管理，提高培訓(xùn)投資的使用效率；3．項目管理的引入也是一種創(chuàng)新。如在組織機構(gòu)的設(shè)立上采用矩陣型等模式，突破傳統(tǒng)直線職能式組織結(jié)構(gòu)的局限。
二、培訓(xùn)項目管理模型構(gòu)建
培訓(xùn)中引入項目管理，主要借鑒過程方法。培訓(xùn)的循環(huán)結(jié)構(gòu)（圖1）和全過程質(zhì)量管理模型（圖2），可以作為培訓(xùn)項目管理模型參考。項目管理將項目分為為項目啟動、項目計劃、項目實施、項目控制和項目收尾五個過程。對照項目管理過程理論，在綜合上述模型基礎(chǔ)上，構(gòu)建培訓(xùn)項目管理模型。培訓(xùn)項目管理模型是過程方法在培訓(xùn)項目管理體系中的應(yīng)用。
三、培訓(xùn)項目管理模型培訓(xùn)項目啟動
啟動前先要確定培訓(xùn)項目的有效性和可行性，啟動過程包含獲得授權(quán)，確認和正式開始一個培訓(xùn)項目或一個階段。合同的訂立在法律層面上保證了培訓(xùn)按計劃規(guī)范、有序、高效地進行。在實際操作中，對于一些僅提供會場客房餐飲簡單的支撐類的培訓(xùn)，一般采用培訓(xùn)服務(wù)簡易合同，對于其他培訓(xùn)，則簽訂培訓(xùn)服務(wù)合同。為增強培訓(xùn)的針對性和實效性，還需要做好培訓(xùn)的需求分析，指向是找到培訓(xùn)要達到的目標。培訓(xùn)項目計劃培訓(xùn)項目計劃是為了完成培訓(xùn)目標而進行的系統(tǒng)安排任務(wù)的一系列過程?？梢允褂肳BS工具，逐步分解細化培訓(xùn)目標，對項目進行確定和有效管理。培訓(xùn)項目計劃的編制程序一般包含如下：
1．目標確定和分解：根據(jù)培訓(xùn)需求（戰(zhàn)略／崗位／個人）和培訓(xùn)對象（高層／中層／基層、適應(yīng)期／成長期／創(chuàng)造期、在職／后備／待崗等）等確定培訓(xùn)目標（補缺補差／完善提高／潛能開發(fā)／規(guī)范素養(yǎng)等）；
2．任務(wù)分解和排序：如培訓(xùn)內(nèi)容確定（專業(yè)知識技能／綜合基礎(chǔ)知識）、培訓(xùn)模式選擇（過程導(dǎo)向／任務(wù)驅(qū)動／情境體驗等）、培訓(xùn)師聘請（內(nèi)訓(xùn)／外聘、知識／技巧等）、評估體系確立（反應(yīng)層／學(xué)習(xí)層／行為層／結(jié)果層）、考核方式確定（現(xiàn)場／訓(xùn)后；筆試／面試／模擬／實操）等；
3．完成各項任務(wù)所需時間的估算：如確定培訓(xùn)時間（定期／不定期；長期／短期）。
4．描繪活動之間的次序和相互依賴關(guān)系（一般以網(wǎng)絡(luò)圖形式）；
5．各項活動的成本估算：如課酬、資料費、差旅費和住宿餐飲會場費用等。
6．確定任務(wù)完成所需資金、設(shè)備、人員和技術(shù)等資源計劃；
7．匯總并編制成計劃文檔。培訓(xùn)項目實施實施包含完成培訓(xùn)項目計劃中確定的工作以實現(xiàn)培訓(xùn)目標的一組過程。這個過程不僅要組織協(xié)調(diào)人員和資源，還要按照培訓(xùn)項目計劃整合并實施培訓(xùn)活動。首要是完成培訓(xùn)項目組組建，并建設(shè)和管理好團隊。項目組成員主要由項目負責(zé)人（一般是客戶營銷線業(yè)務(wù)經(jīng)理）、跟班班主任、后勤支撐人員構(gòu)成矩陣形組織結(jié)構(gòu)。在運作中，業(yè)務(wù)經(jīng)理重點在于管理干系人期望，實施質(zhì)量保證。具體的培訓(xùn)項目實施過程主要依靠項目班主任（后勤支撐班主任和教學(xué)支撐班主任）貼身進行支撐和協(xié)調(diào)。下面列出了教學(xué)支撐班主任的部分工作職責(zé)：確認培訓(xùn)師授課軟硬件要求、安排接送、餐飲住宿等事宜；教學(xué)準備：紙質(zhì)電子講義準備、教室布置和電腦話筒投影網(wǎng)絡(luò)等設(shè)備調(diào)試（提前一天完成確認）；跟課：配合培訓(xùn)師完成教學(xué)，反饋授課效果；通訊錄、講義和證書等制作和印制；票據(jù)整理等。
培訓(xùn)項目控制在培訓(xùn)項目中可通過下述方法發(fā)現(xiàn)偏差，控制培訓(xùn)項目在設(shè)計的軌道上正確實施，保障培訓(xùn)順利實施。跟蹤監(jiān)督。培訓(xùn)產(chǎn)品具有不同于其他產(chǎn)品的特性—無形性。項目啟動、合同簽訂并不代表對產(chǎn)品的完全認同，但可憑借培訓(xùn)現(xiàn)場感知產(chǎn)品的質(zhì)量。培訓(xùn)實際操作中，除了對培訓(xùn)教學(xué)進行跟蹤監(jiān)督，對后勤支撐的服務(wù)質(zhì)量也采用這種方法。每天派專人與學(xué)員隨機交流，了解會場餐飲住宿服務(wù)質(zhì)量；或通過調(diào)查問卷、投訴處理單整理和反饋學(xué)員需求。標準化控制。
在培訓(xùn)項目實施過程中，根據(jù)培訓(xùn)要求制作統(tǒng)一的表單和規(guī)范流程，通過這些表單和流程，對培訓(xùn)環(huán)節(jié)和項目進行標準化控制和管控。標準化控制不僅表現(xiàn)在靜態(tài)上，而且體現(xiàn)在動態(tài)變更上。通過制定統(tǒng)一變更表單、規(guī)范變更流程和變更原則（如資源沖突原則、信息申報和變更原則等），對項目進行控制。分析偏差：將培訓(xùn)項目實際完成情況與計劃情況進行對比，確定偏差是否存在。偏差一旦確定，進一步地分析偏差產(chǎn)生的原因，進而制定有效的控制措施，如撤換不稱職的人員、明確責(zé)任和分工、優(yōu)化工作和信息流程等措施。變更控制：變更控制的目的是對變更進行管理，確保變更有序進行。項目成員必須清楚變更程序的步驟和要求，由專人保管變更記錄和相關(guān)文件，整理匯總變更處理結(jié)果并形成報告，為以后項目的實施管理和有效改進提供基礎(chǔ)和依據(jù)。有效的變更控制是在事前明確定義，識別不同性質(zhì)的潛在風(fēng)險，提出控制預(yù)案。如師資變動，在培訓(xùn)前為（核心）課程配備正選和次選兩名師資，AB角互補，而且這一事前定義在項目成員職責(zé)和考核中進行更新落實。
四、培訓(xùn)項目收尾
收尾階段的總結(jié)對項目的未來持續(xù)發(fā)展有著重要的意義和作用，評估是培訓(xùn)項目總結(jié)中的重中之重，通過這一指標，我們可以進行師資質(zhì)量、課程設(shè)置、總體服務(wù)質(zhì)量等的評定，作為進一步調(diào)整的直接依據(jù)。，柯氏評估作為經(jīng)典的培訓(xùn)評估模型，次將培訓(xùn)效果分為四個遞進的層次：反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層評估。在實際應(yīng)用中，培訓(xùn)項目一般常采用反應(yīng)層和學(xué)習(xí)層評估。一些重點或特殊層次的培訓(xùn)，提供多層面系統(tǒng)評估，進行反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層和行為層三級評估。紙質(zhì)問卷調(diào)查是反應(yīng)層評估采用的主要方法，對課程、培訓(xùn)師和后勤支撐等進行統(tǒng)一的評估。反應(yīng)層評估一般在培訓(xùn)項目結(jié)束時，調(diào)查收集參培人員對培訓(xùn)項目效果的反應(yīng)。測驗是比較典型的學(xué)習(xí)層評估方法，主要評價參培者對培訓(xùn)對所學(xué)知識深度與廣度的掌握程度。隨著計算機的發(fā)展，一些培訓(xùn)開始通過網(wǎng)絡(luò)平臺進行反應(yīng)層和學(xué)習(xí)層評估，學(xué)員通過各自的網(wǎng)大賬號登陸網(wǎng)絡(luò)進行測試。網(wǎng)絡(luò)反應(yīng)層和學(xué)習(xí)層評估的實施，很大程度將項目參與人從統(tǒng)計分析中解放出來。行為層評估主要采用定性分析方法，注重學(xué)員在行為特點上的改變，反映學(xué)員將培訓(xùn)所學(xué)運用到工作中并改變工作行為的程度。如采用分組研討，由關(guān)鍵人物對學(xué)員表現(xiàn)進行定性的評估和培訓(xùn)效果分析。結(jié)果層評估著眼于由培訓(xùn)項目引起的業(yè)務(wù)結(jié)果的變化情況，用來判斷培訓(xùn)后員工工作業(yè)績提高的程度。結(jié)果層評估反映培訓(xùn)的最終效果。在實際培訓(xùn)中，單個培訓(xùn)的評估方法、評估內(nèi)容、參培者完成情況和測試結(jié)果等記錄大多是零散而無序的，缺乏系統(tǒng)的管理。建議建立起一個統(tǒng)一的培訓(xùn)評估信息系統(tǒng)，對培訓(xùn)評估進行系統(tǒng)的記錄，便于科學(xué)有效的分析培訓(xùn)效果，也有助于下一步培訓(xùn)工作的開展。
作者：姜杰單位：安徽郵電職業(yè)技術(shù)學(xué)院
