國有企業(yè)薪酬管理論文3篇
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一、現(xiàn)階段國有企業(yè)薪酬管理中存在的問題
1.國有企業(yè)薪酬管理受到政府的干預(yù)太多
按照公開、透明、非歧視原則以及WTO規(guī)則來看，由于國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都是由政府直接任命，這就必然導(dǎo)致政府對國有企業(yè)的過多干預(yù)，這樣就可能導(dǎo)致明顯錯位與缺位的問題。再加之某些地方對地方官員的考核標準存在缺陷，導(dǎo)致他們過多的干預(yù)當?shù)亟?jīng)濟，不僅對企業(yè)的工資總額加以控制，而且直接干預(yù)企業(yè)內(nèi)部的工資比例、及其分配形式等具體管理決策。企業(yè)的自主經(jīng)營管理權(quán)難以落實，影響了企業(yè)內(nèi)部分配制度的深化改革以及改革質(zhì)量。由于政府對企業(yè)薪酬的控制將大大降低薪酬的激勵作用并減少企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力。[6]
2.國有企業(yè)的薪酬管理與戰(zhàn)略目標關(guān)聯(lián)性不大
有學(xué)者認為國有企業(yè)高管的大部分精力都集中在與政府的溝通上，而把很少的精力用在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，導(dǎo)致國有企業(yè)薪酬管理與戰(zhàn)略目標關(guān)聯(lián)性不大。企業(yè)所處的行業(yè)，所在行業(yè)中的位置、企業(yè)的定位、文化背景、經(jīng)營管理模式、經(jīng)營狀況及人力資源結(jié)構(gòu)都會直接影響著企業(yè)薪酬制度的制定和實施。[7]然而我國國有企業(yè)在進行薪酬管理時，更加注重薪酬政策的公平性、均等性，很容易忽略薪酬管理是否與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向相一致。在市場經(jīng)濟大背景下，企業(yè)要想持續(xù)健康的發(fā)展，每個員工的目標必須要與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致。企業(yè)薪酬管理的目標也必須是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。好的薪酬管理制度并不是萬能的，國有企業(yè)必須在充分了解自身員工需求的基礎(chǔ)之上，借鑒優(yōu)秀的薪酬管理制度，制定出適合本企業(yè)發(fā)展發(fā)展的薪酬管理制度。
3.福利形式過于單一，福利計劃缺乏彈性
目前，大部分國有企業(yè)的員工福利還是停留在以前傳統(tǒng)的福利上，如住房補貼、子女入托、醫(yī)療保險、加班費等。這些福利項目由于持續(xù)時間較長，已經(jīng)很難對員工形成激勵作用，導(dǎo)致員工對企業(yè)的歸屬感越來越差。與西方相比，缺乏家屬福利、家庭關(guān)愛福利等人性化福利。同時企業(yè)在制定福利政策沒有真正的讓員工參與進來，缺乏靈活性與彈性。
4.缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的績效考核
雖然所有國有企業(yè)都實行了績效考核，包括對財務(wù)目標的考核，導(dǎo)入了績效考核制度和流程，實施全員的俄戰(zhàn)略績效考核，但往往是管理團隊討論確定員工的績效系數(shù)是0.8、0.9或者1.1，具體到部門或者基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍，很多考核流于形式，考核的結(jié)果不能全面表征員工的貢獻和表現(xiàn)，績效工資自然也起不到有效的激勵作用。
二、國有企業(yè)薪酬管理完善的對策
1.逐步減少政府對國有企業(yè)決策的干預(yù)程度，使國有企業(yè)薪酬管理更適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求
國有企業(yè)自主決策對國有企業(yè)改革具有重要作用，政府應(yīng)當加強這方面的認識。為了使國有企業(yè)真正進入到市場中去，政府應(yīng)該放寬對于國有企業(yè)的干預(yù)力度，應(yīng)當使國有企業(yè)實現(xiàn)自主決策。[8]在薪酬管理方面，要加強政府對控制薪酬發(fā)放的弊端的認識，其阻礙高企改革并且減弱了對員工的激勵。盡快消除對薪酬管理的約束，使國有企業(yè)薪酬管理真正結(jié)合市場的需求進行改革，加強薪酬管理制度對員工的激勵。要加深國有企業(yè)員工對多勞多得、少勞少得的認識，打破平均主義，消除鐵飯碗的思想。增強國有企業(yè)的競爭意識，使他們具備能夠與市場上其他企業(yè)進行競爭的能力。
2.薪酬管理目標要與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致
國有企業(yè)在進行薪酬管理的過程中要與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標保持一致。這樣才能實現(xiàn)最終的企業(yè)戰(zhàn)略目標，成功地進行薪酬管理。假設(shè)薪酬管理目標偏離了企業(yè)戰(zhàn)略目標，會造成人財物等資源的浪費，從而阻礙了企業(yè)的發(fā)展進程。大部分國有企業(yè)存在薪酬管理目標不明確的情況，當企業(yè)需要開拓新的市場、降低企業(yè)總體成本的時候，由于政府的控制和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的憂患意識不強，員工的薪酬并沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需要做出相應(yīng)的變化，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險加大。[9]為了使薪酬管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致，薪酬管理制度的制定者和執(zhí)行者應(yīng)當盡可能加入到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去，即使不能成為制定者，也應(yīng)該聆聽戰(zhàn)略制定的過程，深刻了解企業(yè)戰(zhàn)略以保證薪酬管理制度與之相符合。薪酬管理者應(yīng)當了解企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，能夠根據(jù)環(huán)境的變化做出適時的調(diào)整，提高企業(yè)的管理水平。
3.增加福利的多樣性，加強員工的參與感
國有企業(yè)應(yīng)當在福利的形式和內(nèi)容上多下功夫。企業(yè)福利可以分為國有福利和企業(yè)自主福利兩大類，國家的福利是固定不變的，企業(yè)員工都能享有。企業(yè)自主福利應(yīng)當增加員工的參與度，把員工對福利的訴求反映到企業(yè)自主福利的制定中來，不僅要增加經(jīng)濟性項目，還應(yīng)當適當?shù)脑黾泳裥愿＠椖?，比如讀書會、戶外運動小組、家庭生活輔導(dǎo)等等。國有企業(yè)福利的多樣性能夠增強員工的積極性，同時員工的參與也會增強員工對企業(yè)的歸屬感。
4.構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系
構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系必須要遴選出關(guān)鍵的績效考核指標，使考核有理有據(jù)，使人信服?？冃Э己艘w現(xiàn)公平性，為了增加考核的可信度，考核主體中應(yīng)該加入企業(yè)的中高層管理者，有必要的話可以引入第三方監(jiān)管機構(gòu)，真正實現(xiàn)績效考核的公平合理性。績效考核完成之后，應(yīng)該根據(jù)評價結(jié)果，進行獎懲。對績效考核合格的員工進行獎勵，對不合格的員工進行懲罰，杜絕出現(xiàn)只獎不罰的情況。根據(jù)績效考核實施的具體情況，針對績效考核體系中存在的問題進行實時的修正。
作者：李曉蕾單位：北京中電普華信息技術(shù)有限公司
第二篇：國有企業(yè)的全面薪酬管理研究
一、國有企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀與問題
1.1經(jīng)濟性報酬存在的問題
1.1.1薪酬水平低，外部競爭力弱。薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭力，它是企業(yè)吸引、留住人才的重要砝碼，也直接制約了企業(yè)在勞動力市場上所能獲取的勞動力素質(zhì)的高低。近些年來，隨著經(jīng)濟發(fā)展和改革深入，國有企業(yè)的薪酬水平在不斷提高，但是與同行業(yè)、同等規(guī)模的外企和私營企業(yè)相比，仍存在一定差距，外部競爭力較弱。
1.1.2支付結(jié)構(gòu)單一，缺乏內(nèi)部一致性。多數(shù)國有企業(yè)的薪酬制度仍具有等級工資色彩，支付結(jié)構(gòu)單一，工資分配與崗位、業(yè)績聯(lián)系不緊；大多數(shù)企業(yè)沒有實行按資本、技術(shù)、管理等要素分配的辦法；內(nèi)部分配關(guān)系未反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標和激勵導(dǎo)向，僅僅是一種行政偏好或者職位剛性。
1.1.3薪酬與員工績效相關(guān)性不強。許多國有企業(yè)都存在薪酬結(jié)構(gòu)不合理、固定部分比重較大、不重視績效薪酬、薪酬缺乏激勵性的問題。員工無法分享國企發(fā)展所帶來的利益，多勞者無法多得，造成許多高素質(zhì)人才流失嚴重，出現(xiàn)了所謂薪酬管理的“格雷欣法則”，實際價值較高的“良幣”(高素質(zhì)人才)退出流通(辭職)，而實際價值較低的“劣幣”(素質(zhì)較低的人才)充斥市場(留在企業(yè))，沒有體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”，公司的競爭力日益衰弱。
1.2非經(jīng)濟性報酬存在的問題
1.2.1忽視員工內(nèi)在報酬的要求。許多國有企業(yè)過于重視“外在報酬”，而對員工“內(nèi)在報酬”視而不見，導(dǎo)致員工的滿意度較低。具體表現(xiàn)在：員工的工作普遍缺乏挑戰(zhàn)性，員工接受培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機會較少，人本管理重視不足等。
1.2.2晉升渠道單一，增資機制不健全。在國有企業(yè)中，論資排輩現(xiàn)象嚴重，員工的晉升渠道較為單一。同時如果員工的崗位不調(diào)動，薪酬變動的可能性不大。薪酬缺少一個穩(wěn)定規(guī)范的增長機制，沒有給員工一個良好的發(fā)展平臺。具體來看，帶來的問題主要有兩個方面：第一，國企中高素質(zhì)人才的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。單一的生涯通道，且職務(wù)數(shù)量與競爭者之間比例嚴重失調(diào)，大大減少了員工的成長發(fā)展機會。第二，員工的高素質(zhì)是相對特定的工作崗位而言的，將擅長技術(shù)開發(fā)，但管理稟賦并不見長的員工配置在領(lǐng)導(dǎo)崗位上，可能會埋沒人才，造成高素質(zhì)員工配置錯位與浪費。
1.2.3薪酬的戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強。薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬設(shè)計計劃成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。遺憾的是，國有企業(yè)常常就薪酬論薪酬，過于關(guān)注細節(jié)問題而沒有從企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度來考慮薪酬問題，其薪酬還停留在傳統(tǒng)薪酬管理上。隨著組織環(huán)境不確定性的加強和員工自主性的提高，傳統(tǒng)的薪酬管理的弊端越來越明顯。
二、國有企業(yè)全面薪酬的實施措施
2.1定期薪酬調(diào)查，保障全面薪酬的動態(tài)管理。薪酬制度一經(jīng)確立，是相對穩(wěn)定的，但企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境是動態(tài)和變化的，國企應(yīng)定期進行薪酬調(diào)查，做到“知己知彼”，以保證國企在整個市場上的外部競爭力。一方面增加國企對優(yōu)秀人才的吸引力，另一方面留住國企中的優(yōu)秀人才，以防流失。
2.2進行崗位評價，保證全面薪酬的內(nèi)部公平性。首先應(yīng)對各職位的工作進行細致的分析，在此基礎(chǔ)上根據(jù)工作的重要性、承擔的責(zé)任、需要的技能技巧以及工作環(huán)境等因素進行工作評價，確定各個職位的相對價值標準，作為最終確定所在職位人員薪酬水平的參照依據(jù)，保證薪酬標準的內(nèi)部公平性。薪酬的內(nèi)部不公平會大大降低員工的士氣，使員工的積極性受挫，從而降低整個企業(yè)的效率。
2.3完善績效考核，提高全面薪酬的激勵性。薪酬只有與績效緊密相連，才能激發(fā)員工的工作積極性。國有企業(yè)應(yīng)建立完善的績效考核體系，針對不同種類的崗位建立定量和定性相結(jié)合的考核方式，使得能者多勞，勞者多得。同時還要向個人公開其績效成績和薪酬，讓員工了解其薪酬如何與績效掛鉤，提高全面薪酬的激勵性。
2.4員工分類管理，提高全面薪酬的針對性。全面薪酬的核心理念即企業(yè)不僅要重視經(jīng)濟性報酬，還要強調(diào)非經(jīng)濟性報酬的重要作用。在人力資源管理實踐中，非經(jīng)濟性報酬不具備經(jīng)濟性報酬客觀和定量的特點，與員工的個人特征和主觀追求緊密相關(guān)，這大大增加了其設(shè)計和操作難度。
三、小結(jié)
國有企業(yè)應(yīng)對員工進行分類，實行精細化管理。分類的標準多種多樣，可按教育程度分為知識型員工和非知識型員工，或按職位分為高層、中層和基層員工，也可按崗位類別分為管理類、銷售類、技術(shù)類、生產(chǎn)類等員工。不同的國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身企業(yè)特點選擇合適的分類，然后對分類后的員工設(shè)計針對性的全面薪酬，以提高薪酬管理的效率和效果。
作者：周春紀單位：河南省南陽市種子技術(shù)服務(wù)站
第三篇：激勵理論下國有企業(yè)薪酬管理的分析
一、我國國有企業(yè)薪酬管理存在的問題
1.1企業(yè)的薪酬管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性
中國企業(yè)的發(fā)展模式主要是依靠模仿企業(yè)，在進行企業(yè)的管理過程中，大量企業(yè)往往通過模仿成功企業(yè)的薪酬制度進行本公司企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建。企業(yè)在進行薪酬定制以及實施的過程中往往受到企業(yè)自身的位置。企業(yè)的文化背景、管理模式等因素的影響。在進行企業(yè)薪酬的管理過程中，發(fā)展到現(xiàn)在也沒有尋找到一種有效的解決方法，但是通過一昧的復(fù)制卻不能夠有效的提升企業(yè)的薪酬管理效能。在進行企業(yè)的發(fā)展管理過程中，首先需要了解企業(yè)內(nèi)部員工的需求，再此基礎(chǔ)之上制定合理的、有效的激勵員工工作的方式方法。一個企業(yè)內(nèi)部薪酬的高低往往影響到企業(yè)內(nèi)部人力資源的質(zhì)量以及數(shù)量，對企業(yè)的發(fā)展將起到嚴重的影響作用。面對我國當前經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)實狀況，大量的企業(yè)往往是盲目自大，不能夠有效的了解自身現(xiàn)階段的處境，也沒有意識到企業(yè)薪酬管理過程中戰(zhàn)略導(dǎo)向的缺乏問題，這就使得企業(yè)在進行薪酬管理、文化宣傳等方面不能夠有效的掌握好力度，加之企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對該方面的忽視，最終導(dǎo)致了企業(yè)薪酬管理缺乏正確的戰(zhàn)略導(dǎo)向性。
1.2薪酬水平缺乏外部競爭性
我國大多數(shù)的企業(yè)在國內(nèi)基本上都是典范企業(yè)，往往外表都十分的光鮮美麗，但是其實質(zhì)上的整體薪酬水平卻十分的低下。面對企業(yè)內(nèi)部在工資分配方面存在的一種“一高一低”的現(xiàn)實現(xiàn)象，他們將企業(yè)企業(yè)員工的工資的制定標準一般高于勞動市場的價位，但是企業(yè)的中堅力量的薪資水平卻遠遠低于勞動力市場的價位，這就導(dǎo)致了企業(yè)在進行人才的招引，內(nèi)部人力資源的管理過程中，大量的人才不愿意在公司內(nèi)部進行長期的工作，在一段時間之后紛紛選擇離職，或者自己創(chuàng)業(yè)。面對國企工資水平在同期比較中與市場價位脫節(jié)的實際狀況，導(dǎo)致了大量的人才有心留在此地，但是現(xiàn)實的生活狀況又不得不使其選擇離開。面對企業(yè)內(nèi)部留人留不住、招人招不來的現(xiàn)實狀況，最終導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整出現(xiàn)了畸形，價值薪資與勞動產(chǎn)值不成正比，最終使企業(yè)在發(fā)展過程中的一些重要職位的人才紛紛選擇離職。
1.3薪酬考核內(nèi)容單一，缺乏完善的考核體系
國企業(yè)在發(fā)展過程中往往并不重視企業(yè)薪酬考核制度，對于一般工作崗位的員工的工作質(zhì)量、能力等也不會進行全面的考核。在進行薪酬考核的過程中，往往是通過考核的領(lǐng)導(dǎo)單方面的做出決定，造成了無法對有貢獻的員工進行獎勵等問題。
二、完善我國國有企業(yè)薪酬管理的主要對策
2.1有效設(shè)計薪酬戰(zhàn)略，提升企業(yè)競爭力
企業(yè)內(nèi)部的動力組成部分就是企業(yè)的薪酬，為了調(diào)動員工的工作興趣，提高員工工作的積極性，強化企業(yè)內(nèi)部的競爭形勢，就可以從企業(yè)內(nèi)部的薪酬調(diào)整出發(fā)，通過為企業(yè)內(nèi)部員工的工作設(shè)定一定的指標，在工作過程中強化競爭的機制，使其能夠在競爭中不斷的前進，進在提高企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)之上，還提高了企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。所以通過采取低工資、高獎金的方式將能夠大大提升企業(yè)整體的競爭能力。
2.2通過薪酬調(diào)查，確保薪酬水平的外部競爭性
國有企業(yè)在進行薪酬體系的構(gòu)建過程中，出現(xiàn)缺乏競爭力最主要的原因就是不能夠有效的對內(nèi)部員工薪酬的狀況進行掌握，也不能偶有效的根據(jù)市場的調(diào)研的變化進行薪酬的調(diào)整。所以，國有企業(yè)在繼續(xù)擰薪酬管理的過程中，可以根據(jù)市場的實際狀況以及企業(yè)的發(fā)展狀況，通過自身的運作對內(nèi)部員工的薪酬進行調(diào)整，提高低于勞動力市場中相關(guān)員工的薪酬，使其能夠勞有所得。面對市場在價位調(diào)整的現(xiàn)實狀況，可以酌情進行內(nèi)部員工薪酬的浮動。通過這種與實際連帶的方式，既體現(xiàn)了公平的價值觀，又有利于提升企業(yè)員工薪酬的調(diào)整。
2.3建立科學(xué)的考核體系，形成健全的約束機制
考核是實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的關(guān)鍵手段，也是激勵機制能否到位的重要依據(jù)。首先應(yīng)建立一套科學(xué)的考核指標，這套指標應(yīng)當既能真實地反映企業(yè)短期的經(jīng)營績效，又能反映其長期發(fā)展狀況。同時，既要對企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績進行科學(xué)的衡量，又要明確考核的主體?？己艘院?，企業(yè)要根據(jù)考核結(jié)果有獎有罰，在承認勞動者勞動價值的同時，對不合格的經(jīng)營管理者進行淘汰。
2.4提升薪酬管理技巧，由被動管理向主動管理轉(zhuǎn)變
滿足員工的需求，是薪酬管理的出發(fā)點。需要層次理論認為，應(yīng)首先滿足低層次的需求，再考慮高層次的需求。對絕大多數(shù)員工來說，工資仍是滿足低層次需求的保障條件。工資水平低的企業(yè)，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留住人。在工資水平低的企業(yè)，員工的責(zé)任心、積極性和工作效率相對都是比較低的，企業(yè)為保證正常運作，會付出比一般企業(yè)更高的管理成本。所有這些因素所造成的直接損失和間接損失，都是無法估量的。因此，簡單的低薪并不能為企業(yè)降低成本，企業(yè)應(yīng)著眼于長遠發(fā)展，為員工提供合理的薪資水平，提高員工的滿意度。對高層次人才，雖然工資較高，但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機會，仍然缺乏吸引力。這就要求企業(yè)的薪酬管理人員，積極主動地針對不同人的不同層次需求，來進行有效的薪酬管理。
三、結(jié)語
企業(yè)在新時期的發(fā)展環(huán)境下，正在面臨著比較嚴峻的挑戰(zhàn)，面對人力資源市場激烈的競爭趨勢，通過在國有企業(yè)中依據(jù)激勵理論制定合理的企業(yè)薪酬管理戰(zhàn)略，將有效的提升員工在工作過程中的積極性，激發(fā)國企人力資源的有效管理，提高企業(yè)的競爭力，促進國企的健康發(fā)展。
作者：朱蕾單位：大慶油田文化集團人力資源部
