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摘要：隨著經(jīng)濟全球化的來臨，如何處理好跨國公司與東道國之間以及來自不同國家員工之間的文化沖突成為管理者面臨的問題。本文通過指出跨文化管理的主要策略，并主要針對如何進行人力資源跨文化管理作了較為詳細的論述。

關鍵詞：跨國公司人力資源文化管理

隨著經(jīng)濟全球化的來臨，企業(yè)成為沒有國界的組織。企業(yè)的跨國經(jīng)營是工業(yè)發(fā)達國家利用國際資源，壯大經(jīng)濟實力的必由之路；人才的國際化是企業(yè)吸納人才增強競爭力的重要途徑。跨國公司的子公司遍布世界各地，公司員工更是來自四面八方。在這種背景下，國家之間以及不同國家的員工之間在文化方面存在的差異必將給企業(yè)組織經(jīng)營和人力資源管理產(chǎn)生極大的影響?？鐕幕牟町惤o企業(yè)開展國際運營帶來了機遇，而更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)跨國經(jīng)營的成功與否，很大程度上取決于企業(yè)跨文化管理的好壞。

一、跨文化管理的涵義和挑戰(zhàn)

跨文化管理又稱為交叉文化管理，即在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。隨著跨國公司的發(fā)展，跨國企業(yè)進入東道國市場后，由于雙方民族文化背景差異和雙方企業(yè)文化風格不同，便會不同程度地影響跨國公司的日常運作。研究發(fā)現(xiàn)，跨文化管理不好經(jīng)常會導致員工的不滿和低工作績效。因此，對來自不同國家、有著不同文化背景的員工進行合理控制和科學管理就成為人力資源管理的一個重要方面。

經(jīng)濟全球化過程中的跨文化管理是一個非常具體、關鍵的問題，對于跨國公司來說，將會遇到越來越多跨文化管理的挑戰(zhàn)。當國際企業(yè)管理者進入另一文化的社會時,就可能面臨文化沖突,甚至產(chǎn)生煩惱和不安全感。造成這種文化沖突的原因主要有以下幾種:優(yōu)越感、不恰當?shù)剡\用管理習慣、不同的感性認識、溝通誤會、文化差異等等。如果管理者不熟悉或不能正確對待以上幾種問題的話,就往往產(chǎn)生四種結果:(1)極度保守。管理人員按章辦事,員工工作效率低,不思進?。?2)溝通中斷,導致管理人員與員工之間互不理解；(3)非理性反應,雙方憑感情用事,產(chǎn)生爭斗手段；(4)懷恨心理,彼此互不信任。這些后果都會帶來交易成本的上升。而且,跨文化管理對于跨國公司全球戰(zhàn)略的成功有著非常緊密的聯(lián)系。

二、跨文化管理的策略

文化因素對企業(yè)運行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。作為跨國公司的管理者，首先要做到的就是承認并理解文化差異的客觀存在，克服狹隘思想。重視各國語言、文化、經(jīng)濟、法律等的學習、了解、融合，把文化的差異看成是一種優(yōu)勢而不是一種劣勢，恰當、充分地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，實行積極有效的跨國文化管理策略：

一是本土化策略。這里所說的“本土化”，是指把當?shù)匚幕砟钊跁诮?jīng)營管理之中，通過一體化管理達到相互間的溝通和融合，消除文化障礙，在企業(yè)跨國經(jīng)營的人力管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌創(chuàng)立、市場營銷等方面加快本土化進程。不同地域的社會政治、經(jīng)濟、文化不同，只有本土化，才能降低交易成本，迅速融入當?shù)?，并被當?shù)厣鐣J同。實踐證明，“經(jīng)營本土化”是最能適應異域文化和最能避免激烈文化沖突的跨文化管理模式。“本土化”戰(zhàn)略是一種有效的經(jīng)營方式。例如，可口可樂公司在中國推出的12生肖產(chǎn)品包裝、“大阿?！辟R歲包裝等營銷方式等。

二是文化融合策略。跨文化經(jīng)營組織中的跨文化人力資源管理在管理理念、管理職務、人事政策上完全超越國家和文化界限是不可能的，任何一種文化都不會變得與另一種文化完全一樣。需要在兩種文化之間求得浮動平衡，這種平衡過程的開展，就是跨文化經(jīng)營組織所面臨的跨文化范疇的相互融合的過程，逐漸形成具有東道國特色的經(jīng)營模式，進而創(chuàng)造出一種新的“文化重新組合”的企業(yè)文化。

三是文化規(guī)避策略。當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個子公司的運作中可以占據(jù)主體，但又不能忽視或冷落東道國文化存在的時候，就必須特別正視雙方文化的重大差異而進行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。

四是文化創(chuàng)新策略。文化創(chuàng)新策略即對母公司的企業(yè)文化與國外分公司當?shù)氐奈幕M行有效的整合，通過各種渠道促進不同文化的相互了解、適應、融合，從而在母公司和當?shù)匚幕g構建一種新型的國外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎，從而形成跨國企業(yè)競爭優(yōu)勢。

三、人力資源跨文化管理策略

隨著跨國公司活動在全球范圍內(nèi)的快速擴張，國際化的含義更多地表現(xiàn)在人力資源的競爭上，企業(yè)必須更多地關心、研究國際人力資本市場規(guī)則和動態(tài)，在全球范圍內(nèi)優(yōu)化人力資源配置。

1、人力資源跨文化管理的內(nèi)涵

所謂人力資源跨文化管理，具體來說，是指以提高勞動生產(chǎn)率、工作生活質量和取得經(jīng)濟效益為目的，對來自不同文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發(fā)展和調整等一體化管理的過程。人力資源跨文化管理是跨文化管理的一部分，之所以把他拿出來單獨介紹，是因為員工之間的文化沖突是跨國沖突最重要的組成部分，而且也是人力資本在企業(yè)組織經(jīng)營中的重要地位所致。

人力資源跨文化管理包括3個層次：1、雙方母國（或民族）文化背景差異。這是跨文化的宏觀層面，由于它的典型性，一般認為，跨文化管理以一國為單位，以合資企業(yè)和跨國企業(yè)為主要對象。2、雙方母公司自身特有的“公司文化”風格差異。這是跨文化差異的中觀層面，此點在通過兼并、收購、重組的企業(yè)中特別明顯。3、個體文化差異。這是跨文化差異的微觀層面，年長與年輕、男性與女性、上級與下級、不同部門員工之間等等，任何不同的兩者身上都可能存在跨文化差異。

2、人力資源跨文化管理的策略

人力資源跨文化管理最令人頭痛的是文化沖突。不同形態(tài)的文化相互碰撞、相互排斥的過程即為文化沖突。在一個具體的國際企業(yè)組織中，文化沖突的產(chǎn)生原因主要有：種族優(yōu)越感、不恰當?shù)剡\用管理習慣、不同的感性認識、溝通誤會、文化態(tài)度等等。一份對不同文化背景員工的調查顯示：如果對不同文化背景的員工管理不利，會導致企業(yè)嚴重的內(nèi)耗，決策不當，效率降低，從而對企業(yè)的日?；具\作產(chǎn)生影響。從表面上看，跨國企業(yè)是不同國家技術、資本、管理的結合，但從內(nèi)涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。對于跨國公司來說，它的子公司遍布世界各地，員工往往達數(shù)萬甚至數(shù)十萬。如何統(tǒng)帥好這些不同民族、不同價值觀念的人員，是跨國公司管理方式必須解決的。

面對這一問題，作為企業(yè)的管理者，要處理好解決文化沖突，做好員工之間文化管理，必須找到不同文化的結合點，實施平衡的管理模式。為此，企業(yè)應該做到：

明確提出自己的創(chuàng)業(yè)精神即公司文化，尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價值觀。這種價值觀具有開放性、兼容性、持久性的特點，可以約束員工的語言和行為。并且加強團隊協(xié)作精神與公司凝聚力，培養(yǎng)團隊的合作精神、獨立思考和決策能力。進行以公司共同價值觀為核心的企業(yè)文化培訓，營造一種良好穩(wěn)定的人際氛圍，這可以為員工提供更加廣闊的發(fā)展空間，給予本地員工真正的歸屬感，還可以作為一種重要的激勵員工和保留員工的方式。

如美國IBM公司的創(chuàng)業(yè)精神是“IBM意味著服務”；日本松下公司最高原則是“認清我們身為企業(yè)家的責任，追求進步，促進社會大眾的福祉，致力于世界文化的長遠發(fā)展”。在一個非常復雜、權力分散的公司里，企業(yè)文化成為激蕩著公司進步的內(nèi)在動力，使得即使技術原則被破壞，公司暫時面臨困境，但公司仍能繼續(xù)存在，并保持旺盛的生命力。