新生代員工管理論文
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1.自我意識濃厚，心理承受能力差?！?0后”“90后”基本上是隨著中國改革開放成長起來的一代，改革開放使人們的生活水平顯著提高，加之中國實行的獨生子女政策，使得新生代集萬千寵愛于一身，在家庭中基本上是有求必應(yīng)，這養(yǎng)成了他們凡事以自我為中心的個性，很少考慮他人的感受，表達(dá)方式上基本上是“單刀式”的直來直往。他們不像上一代人那樣具有忍耐力，對未來充滿理想化的憧憬，一旦現(xiàn)實中遇到困難、挫折，很容易灰心喪氣，把負(fù)面情緒擴大到工作、生活的各方面。
2.宅。獨生子女的家庭背景，加之電子信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，使得這一代人普遍成為了“網(wǎng)蟲”“宅男”“宅女”的代名詞，他們可以在電腦、網(wǎng)絡(luò)的世界里一呆就是幾天，足不出戶，甚至于與家人的交流和互動都減少了，交流、溝通幾乎全部建立在鍵盤、鼠標(biāo)之上?，F(xiàn)代電子商務(wù)的發(fā)展，進(jìn)一步增強了這種“宅”的趨勢，借助互聯(lián)網(wǎng)、足不出戶，就可以幫他們獲得生活所必須的衣食住行等要素。
3.追求民主、平等、尊重。改革開放使西方民主、自由、平等的思想不斷沖擊著中國社會的傳統(tǒng)觀念，新生代受西方自由、民主思潮的影響較大，加之現(xiàn)代社會的良好教育，使他們非常重視對民主、平等、自由的追求，一旦感覺受到不公正待遇、不自由、不被尊重，就會引發(fā)他們強烈的反抗，甚至離開組織。
4.創(chuàng)新性強。伴隨著改革開放、全球一體化的進(jìn)程，新生代生活在一個價值多元的時代，加之互聯(lián)網(wǎng)的普及，使他們可以迅速從網(wǎng)絡(luò)獲取大量各方面的信息、資訊，他們視野開闊、思維敏捷，能夠迅速整合所學(xué)、所知完成創(chuàng)新過程。
二、新生代員工職場特點
1.團隊意識薄弱，協(xié)作性差。由于其強烈的以自我為中心意識使得新生代員工在工作中更愿做的是表現(xiàn)自我而不是傾聽建議、配合他人工作，不同于上一代員工的強烈的集體意識、榮譽感，他們更關(guān)注個體目標(biāo)的實現(xiàn)，缺乏團隊意識，往往對部門、組織的目標(biāo)不太關(guān)心，擺出一副“事不關(guān)己，高高掛起”的姿態(tài)。
2.溝通能力差———以虛擬交流為主，面對面交流較少。新生代員工關(guān)注自我、以自我為中心，比較宅，他們習(xí)慣利用現(xiàn)代通訊手段在虛擬世界交流，不愿在現(xiàn)實世界中與人打交道。他們的直來直往式的溝通方式，往往讓上一代員工和管理者們很難適應(yīng)，溝通困難。
3.淡化權(quán)威和權(quán)力。在追求自由、民主、平等的理念下，使新生代員工對組織中傳統(tǒng)上的等級觀念不太認(rèn)同。他們沒有上一代的嚴(yán)格等級觀念，面對上級、領(lǐng)導(dǎo)仍然可以侃侃而談，提出自己的看法和意見。他們更愿意與上級建立起一種朋友、伙伴式的關(guān)系，而不是壁壘分明的上下級關(guān)系。他們不迷信領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，更愿意挑戰(zhàn)權(quán)威、表現(xiàn)自己。
4.職業(yè)需求多樣化。一方面，與上一代人相比較，成長中的良好的物質(zhì)生活條件使新生代們基本沒有吃過苦，更愿意享受生活，享受現(xiàn)代社會能夠提供給他們的種種方便與快捷，而這都需要強有力的經(jīng)濟條件作為支撐，致使他們非常重視物質(zhì)報酬。同時，現(xiàn)代社會生存壓力加大，身為獨生子女的他們，結(jié)婚、成家后不得不面對2+4的供養(yǎng)模式，較大的生活壓力也迫使他們對物質(zhì)報酬尤為關(guān)注。此外，新生代們往往把物質(zhì)報酬作為衡量自我價值的尺子，用所獲工資報酬的多少來完成對自身價值的衡量。同時，在工作環(huán)境和工作條件方面，他們有著比上一代員工更高的要求，普遍要求舒適的工作環(huán)境、現(xiàn)代化的辦公條件、便捷的辦公地點等。另一方面，新生代員工強烈的自我意識，使他們對個人期望較高，有較為強烈的自我價值實現(xiàn)需求，渴望獲得來自同事、上級的肯定、贊賞，希望組織能夠為他們提供足夠?qū)拸V的職業(yè)發(fā)展平臺，不斷提升其能力，增強其職業(yè)競爭力。同時，他們討厭單調(diào)、枯燥、缺乏挑戰(zhàn)性的工作，希望有靈活的工作時間和寬松的辦公環(huán)境，討厭制度、規(guī)章的束縛，希望能夠從工作中獲得樂趣、享受工作而不是成為工作的奴隸。
5.學(xué)習(xí)能力強，創(chuàng)新能力強。伴隨信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展成長起來的新生代員工們，較之上一代員工都是“技術(shù)達(dá)人”，他們充分借助微信、微博、網(wǎng)頁、論壇、視頻網(wǎng)站等進(jìn)行學(xué)習(xí)，高效又不受時間、場合的限制，可以在上下班途中及家中進(jìn)行學(xué)習(xí)。開放性的思維也使得他們不容易受制于傳統(tǒng)的固化思維方式，往往在工作中愿意采用一些新的方式、方法。
三、提升新生代員工管理的有效策略
1.提高招聘工作的有效性。由于新生代員工有著極強的自我意識，一旦發(fā)現(xiàn)組織與其期望相悖，很容易就會選擇離開組織，因而在招聘環(huán)節(jié)，組織就應(yīng)該關(guān)注新生代員工的這一獨特性，把好招聘關(guān)。首先在招募環(huán)節(jié)，應(yīng)該充分組織和崗位的相關(guān)信息，如企業(yè)文化、薪資待遇、崗位職責(zé)、對任職人的要求等，使其對組織和崗位有較為充分的認(rèn)識，確保企業(yè)提供的條件滿足個體的初步心理期望，避免進(jìn)入企業(yè)后再發(fā)現(xiàn)與自己的期望相悖，從而影響績效甚至最后離開企業(yè)。其次，在選拔環(huán)節(jié)，組織和應(yīng)聘者會有多次近距離接觸，組織需要進(jìn)一步地向應(yīng)聘者展示企業(yè)發(fā)展前景和近期、未來對人才結(jié)構(gòu)和能力的要求，避免與應(yīng)聘者的期望不一致。同時，組織除了關(guān)注應(yīng)聘者的能力，還應(yīng)該進(jìn)一步地了解其價值觀、薪資福利要求等，看是否與組織一致，提升雇傭雙方心理契約的一致性。
2.企業(yè)內(nèi)部建立起PDCA的績效管理體系?；谛律鷨T工自我意識強、強調(diào)自我價值的實現(xiàn)、關(guān)注個體職業(yè)生涯的發(fā)展、缺乏集體意識的情況，我認(rèn)為在組織內(nèi)建立起科學(xué)的績效管理體系是提高組織管理有效性的重要手段。首先，把組織目標(biāo)分解到具體的部門和崗位，通過員工參與、上下協(xié)商的方式，建立起考核期的績效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使員工既能認(rèn)同自己的目標(biāo)，又可以使其個人目標(biāo)與部門、組織緊密相聯(lián)。其次，在績效實施階段，管理者針對員工的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查、輔導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問題，及時溝通、反饋，共同探討解決問題的辦法，幫助員工實現(xiàn)既定目標(biāo)。同時，在這一階段注意對員工績效信息的收集，形成文檔，為接下來的考核奠定基礎(chǔ)。再次，利用績效信息記錄文檔完成對員工的考核，保證考核的公平、公正，并將考核結(jié)果應(yīng)用到具體的管理活動中，使考核與獎懲掛鉤，如：薪資調(diào)整、職位調(diào)整等。最后，績效反饋和改進(jìn)階段。管理者把考核結(jié)果反饋給員工，總結(jié)成功、失敗之處，進(jìn)一步共同制定績效改進(jìn)計劃。通過這個績效管理體系的構(gòu)建，能夠把漠視集體、以自我為中心的新生代員工與組織的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。在績效考核結(jié)果的應(yīng)用上，可以按照部門、團隊的績效考核結(jié)果結(jié)合個人的績效考核結(jié)果，各占一定的權(quán)重，再進(jìn)行獎懲，使部門的績效與員工個體的利益緊密相聯(lián)，迫使新生代員工們，不得不關(guān)注部門、團隊的績效，幫助其樹立團隊合作意識。
3.參與管理。針對新生代員工有較強的自我意識、自我價值實現(xiàn)的需求，在管理中，可以通過工作輪換、工作擴大化、工作豐富化等方式進(jìn)行參與管理來適應(yīng)新生代員工的這種特點。工作輪換、工作擴大化，可以改變工作的單調(diào)、枯燥，使工作具有新意。工作豐富化，縱向上增加崗位職責(zé)，進(jìn)行充分授權(quán)，使員工在一定范圍內(nèi)具有自主決策的權(quán)力，能夠獨立選擇完成工作的方式和方法，為其提供創(chuàng)新的空間，使工作具有挑戰(zhàn)性，可以充分調(diào)動新生代員工工作積極性。
4.有效激勵。針對新生代員工多樣化的職業(yè)需求，在組織內(nèi)部應(yīng)該實行多元激勵，既有物質(zhì)激勵，又有精神激勵；既有短期激勵，又有長期激勵。物質(zhì)激勵方面。首先在薪酬水平上，由于新生代員工普遍比較重視物質(zhì)報酬、追求平等，組織需要結(jié)合市場同類崗位、員工的薪酬水平，提供與崗位工作及個人能力、績效相適應(yīng)的薪酬水平，同時，注意隨員工崗位及能力、績效改變進(jìn)行調(diào)整，使組織的薪酬支付水平與新生代員工的用薪酬衡量個體能力的價值觀念相吻合。其次在獎金上，設(shè)置針對個體及團隊的獎勵性報酬。設(shè)置創(chuàng)新獎，鼓勵新生代員工在技術(shù)、流程、成本等方面的創(chuàng)新，肯定其能力。設(shè)置團隊績效獎金，按照個體在團隊項目中的貢獻(xiàn)值計發(fā)獎金，使新生代員工既重視個體的績效提升，又能夠與他人協(xié)作帶動團隊績效提高。同時注重精神層面的激勵。在組織管理中，管理者要對新生代員工的成績多加肯定、表揚，滿足其愛表現(xiàn)、從工作中取得成就感和滿足感的精神層需求，使其能夠從工作中找到樂趣；另一方面，盡可能滿足其對工作環(huán)境和工作條件的要求，設(shè)置相對寬松的辦公環(huán)境，允許新生代員工按照自己的喜好裝點辦公環(huán)境，設(shè)置茶水間（提供各種飲料、水果、點心，配置冰箱、微波爐等）、休息室等。
5.實行彈性福利制。在法定福利及企業(yè)提供的固定福利項目之外，設(shè)置一些可供選擇的福利套餐。組織可以針對新生代員工的需求設(shè)計出不同的福利項目，如培訓(xùn)項目、購房、購車補貼、子女教育補貼、旅游項目、親子假日、補充養(yǎng)老保險等，由員工自行組合成福利套餐，既不增加企業(yè)的成本，又能滿足員工的需求，增強激勵效果。
6.建立新的溝通與反饋渠道。管理中，注重適應(yīng)新生代員工特點的溝通、反饋渠道的建立。既有正式的溝通、反饋渠道（定期座談、問卷調(diào)查、意見箱、總經(jīng)理信箱等），又充分利用QQ、MSN、微信、微博等新生代熱衷的虛擬溝通方式進(jìn)行溝通，拉近與其的距離，淡化等級觀念，打破傳統(tǒng)的上下級關(guān)系，幫助其建立組織歸屬感。同時針對新生代員工抗壓能力差，容易負(fù)面情緒擴大化的特點，通過溝通，可以及時了解新生代員工的動態(tài)，幫助其釋放壓力、舒緩情緒，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。
作者：卜艷芳單位：山西工商學(xué)院
