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[論文關(guān)鍵詞]家族企業(yè)繼承問題

[論文提要]在世界各國企業(yè)的發(fā)展史中，家族企業(yè)始終占據(jù)著一席之地。有關(guān)家族企業(yè)的繼承問題一直是管理學(xué)界討論的話題。如何處理好家族企業(yè)的繼承問題將直接關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。本文力圖通過對中外家族企業(yè)繼承問題的比較研究，探索出適合中國家族企業(yè)的解決方案。

一、引言

1.何謂家族企業(yè)

家族企業(yè)是世界上最古老的組織形式之一。然而對于家族企業(yè)的定義，目前仍沒有一個統(tǒng)一的說法。錢德勒曾在《看不見的手》一書中對家族企業(yè)下了如下的定義：“企業(yè)創(chuàng)始者極其最親密的合伙人（和家族）一直享有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策，資源分配和高階人員的選拔方面”。錢德勒的這個定義很看重家族成員對企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制，然而隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，家族企業(yè)的外延較那時又得到了一些擴(kuò)展。

為此，本文中筆者采用了中國學(xué)者潘必勝對家族企業(yè)的界定。他認(rèn)為當(dāng)一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。并且根據(jù)家族關(guān)系滲入企業(yè)的程度，主要從家族對企業(yè)的兩權(quán)——所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的掌控程度將家族企業(yè)分為三種類型：所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)全為一個家族所掌握；掌握著不完全的所有權(quán)，卻仍能掌握主要經(jīng)營權(quán)；掌握部分所有權(quán)而基本不掌握經(jīng)營權(quán)。鑒于目前活躍在市場上的國內(nèi)家族企業(yè)所面臨的特殊情況，在談到中國家族企業(yè)時關(guān)注的主要是前兩種類型。

2.家族企業(yè)繼承問題的重要性

根據(jù)國外有關(guān)家族企業(yè)史的研究發(fā)現(xiàn)，在所有把財富轉(zhuǎn)移給下一代的家族企業(yè)當(dāng)中，至少有80%的家族生意在第二代手中完結(jié)，只有13%的家族生意成功地被第三代繼承。家族企業(yè)的壽命一般為20年左右。另據(jù)麥肯錫一項(xiàng)關(guān)于家族企業(yè)的研究結(jié)果表明：只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價值。家族企業(yè)的繼承問題是除了企業(yè)日常的生產(chǎn)、營銷、財務(wù)外最應(yīng)引起企業(yè)家關(guān)注的問題。而繼承問題本身的特殊性和敏感性，如對繼承人的培養(yǎng)決不是一天兩天一蹴而就的，如由繼承問題引發(fā)的一系列利益之爭，由此引發(fā)的對親緣血緣的拷問等等?？梢哉f，對于毫無準(zhǔn)備的企業(yè)來說，繼承問題更像是一顆隨時可以引爆的炸彈。繼承問題處理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，甚至是生死存亡。

與此同時，家族企業(yè)的繼承問題在現(xiàn)在看來顯得尤其緊迫。早在1997年，當(dāng)時的安達(dá)信公司與MassMutual公司曾聯(lián)合進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，2002年年底，光是美國就有43%的家族控制企業(yè)要更換領(lǐng)導(dǎo)人。而在中國，第一代的民營企業(yè)家大多在七十年代末以后才慢慢開始創(chuàng)業(yè)，假如他們當(dāng)時的年齡是30歲，那么經(jīng)過了這20多年的辛勤奮斗，大多數(shù)人都要面臨企業(yè)的繼承問題。同時，一些非正常因素，如意外的發(fā)生等，更是直接將繼承問題擺到了面前。

因此，不能將繼承問題僅僅看成是企業(yè)的一項(xiàng)危機(jī)管理，而要將繼承問題列入企業(yè)的戰(zhàn)略中。作為家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須有意識地重視好這個問題。

二、國外家族企業(yè)的繼承概況

1.歐美家族企業(yè)繼承特點(diǎn)

歐美國家的資本市場和職業(yè)經(jīng)理人市場形成較早，相對比較成熟。尤其20世紀(jì)20年代以來的工商企業(yè)革命，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的觀念非常深入人心，許多家族企業(yè)選擇了現(xiàn)代企業(yè)制度，采用了現(xiàn)代的企業(yè)文化制度。在企業(yè)繼承上，原則上都是采取組織式繼承,即把企業(yè)的經(jīng)營權(quán)移交給同企業(yè)所有者并無血緣關(guān)系的專門經(jīng)營者,從而從經(jīng)營權(quán)流動的側(cè)面保證了專門經(jīng)營型企業(yè)經(jīng)營體制的延續(xù)。這為許多來自家族外的職業(yè)經(jīng)理人提供了成為企業(yè)領(lǐng)袖的機(jī)會。盡管如此，家族企業(yè)的家族特性，仍使得家族企業(yè)在制定繼承人計劃時首先考慮的是家族成員。根據(jù)《美國家族企業(yè)調(diào)查報告》的描述，那些已選定了接班人的家族企業(yè)中，84.5%選擇的是40歲左右受過大學(xué)教育的家族成員。而一些歷史悠久的家族企業(yè)在對待企業(yè)的繼承問題上處理很是獨(dú)到。如為了平息子女之間的爭奪，瑞典宜家的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德把公司資產(chǎn)拆成了三份，確保子女無法動搖公司的根基。意大利經(jīng)營高級男裝的杰尼亞家族則干脆把整個生意變成了兩代人的合資公司，共同承擔(dān)經(jīng)營上的風(fēng)險?？偟亩?，西方國家所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的觀念以及重視制度和效益的企業(yè)理念使得企業(yè)的傳承比較平穩(wěn)，并且相對完善的資本和職業(yè)經(jīng)理人市場也為解決企業(yè)接班人的問題提供了更多的選擇。

其次，現(xiàn)代企業(yè)制度思想日益深入使很多家族放棄了許多根深蒂固的傳統(tǒng)，譬如說要將經(jīng)營棒交給長子，讓其他子女擁有股權(quán)。這種改變使得許多女性繼承人獲得了企業(yè)的經(jīng)營權(quán)。根據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，在被調(diào)查的3.5萬家家族企業(yè)中，約四分之一的小型家族企業(yè)考慮由女兒接棒，而不是兒子。

盡管歐美家族企業(yè)在一些方面非常相似，但較美國企業(yè)而言，歐洲的家族企業(yè)更趨于傳統(tǒng)。這可能與歐洲國家的封建制存續(xù)時間較長有關(guān)。瑞士國際管理發(fā)展學(xué)院研究家族企業(yè)的喬西姆.施瓦茲教授曾指出，歐洲家族企業(yè)前行的動力來自根深蒂固對企業(yè)控制的欲望。如果在增長與控制二者中選擇一項(xiàng)的話，許多家族企業(yè)寧愿放棄增長機(jī)會，也不愿意將控制權(quán)拱手讓出。歐洲家族企業(yè)甚至擁有自己的組織——LesHenokiens，只有那些仍由創(chuàng)始者家族成員控制的企業(yè)（歷史至少達(dá)200年）才有資格加入。成員經(jīng)常互相交流、研討戰(zhàn)略，他們甚至彼此交換繼任者，以便使家族衣缽傳者能獲得本家族以外的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)。并且在家族成員對企業(yè)的占股比率上要比美國的高出一些，有些甚至達(dá)到70%以上。但是在缺乏合適繼承人的時候，全盤出售自己所持股份，把企業(yè)賣出去；或是通過股份減持使家族成為普通股東，與其他股東一樣，需要通過投票或競爭才能入主企業(yè)的董事會；或是雖持有較大股份，但是管理權(quán)交由其他人來行使。所有這些淡化家族制的做法仍會被采用。

2.日韓家族企業(yè)的繼承特點(diǎn)

日本和韓國同屬東亞的儒家文化圈，然而在家族企業(yè)的繼承問題上卻有著一些顯著的差別。在東南亞，日本的家族企業(yè)比較早地突破了狹隘的家族觀，接受了西方的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的觀念，在企業(yè)中廣泛接納了非家族成員從事企業(yè)的經(jīng)營管理。家族企業(yè)的社會化程度較高，家族企業(yè)的家族股權(quán)比例日趨縮小。在家族企業(yè)的繼承問題上，日本人注重的不是傳統(tǒng)意義上的傳宗接代，而是作為生活共同體和經(jīng)營體的家的長盛久興。日本的家以家業(yè)為中心、以家名為象征，家的延續(xù)不局限與血緣的延續(xù)，更注重的是家業(yè)的延續(xù)（郭躍進(jìn)，2003）。而這種特有的不同于一般儒家家文化的家理論跟戰(zhàn)后美國在日本實(shí)行的解散財閥等改革措施是分不開的，也使得日本企業(yè)，如豐田汽車公司，在經(jīng)營權(quán)繼承人的選擇上很有選用外人的魄力

與日本相比，韓國在家族企業(yè)的繼承問題上經(jīng)歷了不同的階段。首先，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度集中，由創(chuàng)辦者一人決策。由于受儒家思想的影響比較大，韓國家族企業(yè)的家長制比較嚴(yán)重。企業(yè)的重大決策都有家族中的家長一般也是企業(yè)的創(chuàng)辦者一人作出，家族中其他成員作出的決策也須征詢家長的意見或征得家長的同意。企業(yè)繼任者的經(jīng)營壓力很大。在經(jīng)營權(quán)繼承方式上基本上是子承父業(yè)的世襲制，長幼有序，一般由長子繼承。金融危機(jī)過后，韓國政府實(shí)施了一系列新的經(jīng)濟(jì)政策。開放公司產(chǎn)權(quán)市場，引進(jìn)非家族成員的優(yōu)秀管理人才，建立外部董事制度。家族企業(yè)的社會化程度大大增強(qiáng)，企業(yè)不再是一個人的企業(yè)，也不再是一個家的企業(yè)，外部的監(jiān)督制度和對中小股東利益的保護(hù)令家族企業(yè)漸漸擺脫了原有的傳統(tǒng)觀念，很多企業(yè)開始接受西方的兩權(quán)分離說。現(xiàn)代集團(tuán)的會長鄭侗辰就曾說：“不管是誰，只要有能力，就把企業(yè)的經(jīng)營權(quán)交給他?！倍谄髽I(yè)的所有權(quán)上，韓國企業(yè)往往通過交叉持股的方式牢牢控制著企業(yè)。

三、國外家族企業(yè)繼承經(jīng)驗(yàn)對我國的啟示

首先要聲明，企業(yè)發(fā)展階段和所處制度環(huán)境的不同將直接導(dǎo)致繼承問題的差異。在上面的論述中我們已經(jīng)看到了這種差異。而以上的論述筆者更多的是從所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的角度考慮企業(yè)的繼承問題。并且在家族企業(yè)漸漸實(shí)行兩權(quán)分離，家族成員基本不掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時結(jié)束討論。這樣做是由中國家族企業(yè)所處的階段以及筆者在引言中所關(guān)注的前兩種家族企業(yè)形式?jīng)Q定的。

從國外家族企業(yè)的發(fā)展看，它們有兩個明顯的特征：一是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)日漸分離：二是社會化程度越來越高。這兩者造成的結(jié)果是家族制的淡化，家族外部成員越來越多地參與企業(yè)的經(jīng)營，握有企業(yè)的股票。這樣在家族企業(yè)繼承人的問題上，不會止步于對血緣的刻意追求，即使對那些家文化濃郁的國家，也將考慮的重心放到了對家族基業(yè)的繼承上，企業(yè)成了社會的企業(yè)，尤其對那些經(jīng)受時間的考驗(yàn)發(fā)展到一定程度的企業(yè)。這些企業(yè)在處理繼承人問題上已經(jīng)形成了一套規(guī)范的制度，制定了可行的繼任計劃，從而實(shí)現(xiàn)權(quán)力的順利交接。而我國很多才發(fā)展起來的民營企業(yè)，成立時間比較短，不少正處在第一代向第二代的交接期。因而面臨的問題很突出。

首先，目前中國的家族企業(yè)以中小型為主，總體上與發(fā)達(dá)國家相比社會化程度很低。同時，受傳統(tǒng)儒家文化思想的影響，強(qiáng)調(diào)血緣與繼承家業(yè)的關(guān)系。“子承父業(yè)”是個自然的選擇。然而，如同過去帝王選儲君一樣，“子承父業(yè)”在今天仍面臨著諸多問題。最簡單的一個問題是中國的計劃生育令一些企業(yè)家只有一個孩子。這就涉及到對指定唯一繼承人的經(jīng)營才能和興趣的培養(yǎng)以及女性在家族企業(yè)中的繼承地位，必要時還要涉及外部經(jīng)理人的引進(jìn)。首先對繼承人能力的培養(yǎng)可以借鑒美歐等西方國家的企業(yè)繼承人輔導(dǎo)機(jī)制。為繼承人聘請一個由教師、律師、公關(guān)人員、公司元老組成的輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，協(xié)助培養(yǎng)企業(yè)繼承人。當(dāng)意外發(fā)生時，繼承人在他們的輔佐下，自然不會亂了陣腳，從而降低了企業(yè)因領(lǐng)導(dǎo)人突然更替而造成的經(jīng)營風(fēng)險?，F(xiàn)在中國已經(jīng)出現(xiàn)了專門針對企業(yè)繼任者的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，教授他們有關(guān)企業(yè)經(jīng)營和管理的知識和才能。其次，有關(guān)女性接班的問題。女性擅長團(tuán)隊(duì)工作和溝通。家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模這種能力顯得很重要。在對西方國家的調(diào)查中，一些小型企業(yè)就表示樂意選用女性接班人。而目前，盡管鮮有選用女兒繼任企業(yè)的案例，但隨著女性受教育程度的加深和管理能力的培養(yǎng)，尤其在獨(dú)生女的家庭將會首先嘗試。其次，在存在多個繼承人時如何分配繼承權(quán)。這種情形其實(shí)由來已久。在實(shí)際中很多企業(yè)都處理得很好。常見的做法如希望集團(tuán)的劉氏兄弟的分家，以及對股份的分配。這與西方國家的做法類似。但由于我國家族企業(yè)中能夠上市的仍占少數(shù)，股權(quán)的分配很難實(shí)現(xiàn)。而家族企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)一致性使得其他繼承者選擇繼續(xù)留在企業(yè)，參與企業(yè)的利潤分配。而另一部分不滿的人會選擇離開家族，造成分家。但家族的蔭庇仍會起著作用。在這個過程中，由于中國的情形跟日本和韓國都不同。日本和韓國都講究長子繼承制，尤其是日本，家族的大部分財產(chǎn)，包括企業(yè)都由長子繼承，次子受傳統(tǒng)觀念的影響一般會離家去發(fā)展，因而兄弟之爭的情況很少發(fā)生。而在中國受傳統(tǒng)的“諸子均分制”的思想，強(qiáng)調(diào)“公平”和“均有”，只要是兒子甚至女婿都可獲得部分家產(chǎn)繼承。因而對那些沒有繼承最高權(quán)位的承繼者要采取一些安撫性的輔助措施，平衡協(xié)調(diào)各方的關(guān)系，防止發(fā)生“父子反目，兄弟成仇”的悲劇。而要處理好這些關(guān)系關(guān)鍵要加強(qiáng)彼此間的對話和溝通。有時還需要局外人的參與。德魯克就認(rèn)為可以將企業(yè)管理的繼承問題，交給一個即非家族成員也不是企業(yè)一員的外來者來解決，以此避免管理層在繼承問題上遇到的麻煩——甚至是導(dǎo)致分裂的后果。而這個觀點(diǎn)其實(shí)與我國傳統(tǒng)的做法是相似的。

其次，從國外的經(jīng)驗(yàn)看，在企業(yè)傳承中，制度和文化的作用很大。我國的很多家族企業(yè)仍是建立在個人感情上，信賴機(jī)制源于家族成員間的血緣親緣紐帶，實(shí)行更多的是“人治”，缺乏一套制度化的體系，將繼承人問題通過一套“繼承人計劃”和“領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”計劃實(shí)現(xiàn)接班人的產(chǎn)生、培養(yǎng)和更替。與此同時，強(qiáng)調(diào)“家”的作用，推崇家長制。首先，“家”在企業(yè)初創(chuàng)時期發(fā)揮了很大的作用，并且在中國這樣一個“家天下”的傳統(tǒng)背景下，“家”對于家族成員的聚集力和吸引力將繼續(xù)存在下去。但過于講究“家”，就會只關(guān)注“小家”，不顧“大家”，排拒外人，而這對于一個穩(wěn)步發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)來說是有害無益的。為此，在企業(yè)文化的創(chuàng)建上應(yīng)向日本的家族企業(yè)學(xué)習(xí)，應(yīng)創(chuàng)造一個相對開放的企業(yè)文化，使企業(yè)中的家族成員感受到家族的榮耀，又令家族外部的職員感受到企業(yè)對他們的培養(yǎng)和重視，并最終帶給社會更大的財富。只有從制度和文化著手，中國的家族企業(yè)才能真正擺脫血緣的禁錮，重新認(rèn)識家族企業(yè)的“家族性”。家族企業(yè)的繼承問題才能得到根本的解決。

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