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一、傳統(tǒng)思路下房地產(chǎn)財務(wù)管理困境及因素分析

（一）房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)信息管理不到位

會計信息是企業(yè)管理的重要資源。會計信息質(zhì)量的高低、傳遞的質(zhì)量與速度直接關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。尤其是對于房地產(chǎn)這一特殊行業(yè)而言，往往由于項目開發(fā)的地域性原因，經(jīng)營范圍過于寬泛、地域跨度大。對特大型房地產(chǎn)企業(yè)而言，分公司、子公司分布在各地，涉足多行業(yè)投資；就算是對本地房地產(chǎn)企業(yè)而言，由于行政區(qū)劃的原因，往往其開發(fā)項目都不在同一行政區(qū)域內(nèi)，導(dǎo)致項目、管理、物資、財務(wù)存在一定程度的分散性。此外，緣于財務(wù)管控制度的執(zhí)行力度不夠以及約束機(jī)制尚未成熟，導(dǎo)致財務(wù)工作者在收錄和整理相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)往來憑證時由于自身情緒和工作態(tài)度的隨意性導(dǎo)致的財務(wù)信息準(zhǔn)確度不高，信息質(zhì)量不能保證；再者，基于前面提到的財務(wù)信息兩方面的不足，企業(yè)對待開發(fā)項目沒有進(jìn)行科學(xué)完整的可行性探討和研究，或者一味迎合主要決策者的偏好，人為“炮制”加大方案的可行性，加之不排除有決策權(quán)的成員缺乏敏銳的眼光和技能來作出準(zhǔn)確的項目選擇和方案確定，盲目的投資以及決策失誤將大大加深了財務(wù)風(fēng)險，不利于企業(yè)的長期良好發(fā)展。

（二）資金周轉(zhuǎn)困難，資金回籠受阻

當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目前期投資規(guī)模龐大，需要巨額資金投放，加之資金周轉(zhuǎn)周期過長，借貸、融資有難度，造成后續(xù)的資金補(bǔ)給沒法滿足，已開發(fā)項目由于資金緊缺、周轉(zhuǎn)不暢而被迫停工，“爛尾樓”現(xiàn)象屢見不鮮；同時，一些房企的高層管理人員對于長期投資計劃不重視，沒有指定資金安排和分配計劃，造成了房企開發(fā)項目流動性資金緊缺，開發(fā)項目資金補(bǔ)給不足；還有一些房企則過分追求高端尖口號，忽略了地域環(huán)境和市場需求，導(dǎo)致商品房庫存量大，市場反響非常低，資金回籠受阻；最后，一些地方的房價上漲過快，政策要求銀行停止對房地產(chǎn)企業(yè)貸款，其他融資渠道也被封住，資金壓力甚大。

（三）財務(wù)對成本的控制不夠有效、精細(xì)

在大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)中，財務(wù)部門對項目資金預(yù)算缺乏必要的管控，僅僅通過預(yù)算總額進(jìn)行控制，將最終影響項目的成本控制。同樣由于房地產(chǎn)開發(fā)的特殊性，主要成本——開發(fā)成本往往是由成本造價部控制的，財務(wù)部門被動地進(jìn)行成本管控更多地體現(xiàn)在資金流出方面。而具體的會計成本核算要等到交房后才能結(jié)算出來，因此，如果平時財務(wù)部門對于成本和資金管控力度不強(qiáng)，則往往導(dǎo)致成本失控，待項目交房后，才發(fā)現(xiàn)成本超支，對于企業(yè)的整體成本管控極為不利。財務(wù)部門對項目預(yù)算精細(xì)化程度不足，資金預(yù)算流于形式。此外，受房地產(chǎn)項目開發(fā)資源密集、周期較長、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜等特征的影響，加之劃分標(biāo)準(zhǔn)不明確、不唯一，使得一些業(yè)務(wù)歸類、劃分比較粗糙，對應(yīng)的成本分?jǐn)?、會計核算、資金審計等的精細(xì)化管理受阻。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理模式改革創(chuàng)新的內(nèi)容和途徑

（一）使用軟件系統(tǒng)促進(jìn)房企財務(wù)管理升級，實現(xiàn)信息化管理

信息時代的更新速度之快對信息的溝通、交流、傳遞有著非常高的要求，房企應(yīng)該順應(yīng)形勢趨勢，抓住企業(yè)邁向互聯(lián)網(wǎng)化的這一次機(jī)遇，實現(xiàn)房企內(nèi)部財務(wù)信息化管理。例如引入用友房地產(chǎn)ERP財務(wù)共享服務(wù)平臺。該平臺——用友網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司專門為房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)打造的財務(wù)管理優(yōu)化體系，能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的融合以及財務(wù)與企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的共享。因此，房地產(chǎn)企業(yè)可以建立與用友網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司的合作關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息的共享服務(wù)平臺的信息化管理。同時，該系統(tǒng)還預(yù)留了財務(wù)軟件NC、U8，以及明源售樓系統(tǒng)接口，可以較好地實現(xiàn)信息的即時更新與共享。

（二）優(yōu)化和規(guī)范房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)控制方式

1.建立統(tǒng)一的財務(wù)核算體系，充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)控職能

房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部扁平化管理，逐漸實現(xiàn)由核算型理財轉(zhuǎn)型為資金集中管理，充分發(fā)揮房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)作為控制中樞的作用。對于大型的房企，應(yīng)該是將財務(wù)部門分成會計核算部門和資金管理部門，各司其職；房企開發(fā)項目周期長、投資大，所以要在設(shè)置房企財務(wù)管理模塊時，全面監(jiān)控房產(chǎn)項目的各個環(huán)節(jié)。比如在籌資過程中，要建立全面預(yù)算管理體系，做好籌款計劃，形成合理的企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，并適時調(diào)整以加速資金的周轉(zhuǎn)；又比如在管理會計科目的過程中，要建立完善的應(yīng)收賬款核算方法，包括出臺賒銷辦法、制定處理信用期外的應(yīng)收賬款的方法以及以一些減免、優(yōu)惠鼓勵顧客快速支付等；此外，要有相對應(yīng)的存貨管理模塊以及資產(chǎn)管理模塊，加強(qiáng)內(nèi)部審計，根據(jù)企業(yè)實際情況開展存貨盤查，有些物資、資源設(shè)置接近權(quán)限等。

2.重視資金效益考評，充分發(fā)揮財務(wù)資金的效用

資金周轉(zhuǎn)困難是眾多房企面臨的頑疾，房企要消除它，最重要的就是要在使用財務(wù)資金的過程中，重視資金效益考評，成立專門的審計責(zé)任部門，負(fù)責(zé)定期對房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)、工程等環(huán)節(jié)進(jìn)行審計并形成審計意見反饋給企業(yè)高層，將在績效考核時參考審計結(jié)果，以此鼓勵和激勵企業(yè)充分發(fā)揮資金的效用，即包含了在資金籌集、資金調(diào)度等方面的資金管理。在萬達(dá)集團(tuán)，公司成立了一個審計中心，并直接向董事會匯報工作。萬達(dá)除了嚴(yán)厲查處商業(yè)、地產(chǎn)管理公司的腐敗行為外，在審計中心里還專門建立了一個審計小組，對所有廣場的店鋪、地產(chǎn)開發(fā)項目進(jìn)行審查。此外，萬達(dá)還專門設(shè)立了舉報電話、每年一次的專業(yè)審計等等對策來扶正企業(yè)的不正之風(fēng),收效明顯。

（三）創(chuàng)新房企籌集資金的方式，多方位開發(fā)融資對象

房企在過去很長時期都是依賴于金融機(jī)構(gòu)的支持獲取資金來源，但是這種單一的資金補(bǔ)給途徑有著其短板，比如受銀行利率、市場波動、央行調(diào)息等影響甚大，房企難以保持穩(wěn)定、健康的發(fā)展形勢，承擔(dān)著較大的財務(wù)風(fēng)險，所以房企面臨著創(chuàng)新房企籌集資金的方式，多方位發(fā)展融資對象的難題。因此，房企可以從兩方面著手：其一，到資本市場進(jìn)行直接融資；其二，融資租賃方式進(jìn)入融資。不管是以何種方式融資，房地產(chǎn)企業(yè)事前都要對各種方式作融資成本和出資機(jī)構(gòu)信用、前景等作評估，并結(jié)合公司的實際發(fā)展需要，確定長短期借款的比例。

（四）充分作好項目開發(fā)評估，探索正確、科學(xué)的投資決策創(chuàng)新領(lǐng)域

不少實踐中的案例說明了投資不當(dāng)、投資決策失誤、盲目地進(jìn)行多元化投資是將企業(yè)推入火海、步入絕境的罪魁禍?zhǔn)?，所以，房企要特別重視內(nèi)部工程、營銷、財務(wù)團(tuán)隊的合作，對待開發(fā)項目結(jié)合自身現(xiàn)有條件和技術(shù)進(jìn)行充分的經(jīng)濟(jì)可行性分析和評估，探索正確、科學(xué)的投資決策創(chuàng)新領(lǐng)域。綠地集團(tuán)充分發(fā)揮了綠地品牌和地產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)勢，集結(jié)了金融專業(yè)資源、阿里巴巴、安邦集團(tuán)、平安集團(tuán)等強(qiáng)大合作團(tuán)，首次打造了互聯(lián)網(wǎng)房地產(chǎn)金融產(chǎn)品即綠地地產(chǎn)寶。在該產(chǎn)品啟動之前，綠地集團(tuán)利用自己和外聘的專業(yè)的財務(wù)團(tuán)隊，充分對該產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益量身訂做了一套“戰(zhàn)衣”，安邦保險為綠地地產(chǎn)寶擔(dān)保，第一期發(fā)行資產(chǎn)總規(guī)模2億元，產(chǎn)品年限為1年，年化收益率為6.4%，認(rèn)購資金2萬元起，以1000元遞增。

三、結(jié)語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)要在林林總總的行業(yè)、企業(yè)中占據(jù)一席之地，必須透析自身的管理現(xiàn)狀和弊端，揚(yáng)長避短，淘汰已有不成熟、低效率、低產(chǎn)出的財務(wù)管控模式，樹立以財務(wù)管理為核心的現(xiàn)代管理思想，結(jié)合當(dāng)前形勢與自身優(yōu)勢，對財務(wù)管理模式進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新設(shè)計，力爭實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)代化目標(biāo)。

作者：關(guān)海燕 單位 ：沈陽辰宇建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司