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編者按：本論文主要從什么是公司房地產(chǎn)；從大規(guī)模生產(chǎn)時代至20世紀(jì)70年代；經(jīng)濟(jì)體系的重建；公司房地產(chǎn)的未來等進(jìn)行講述，包括了企業(yè)家擁有企業(yè)的所有資源，需要自己雇用人員去實現(xiàn)其企業(yè)目標(biāo)、公司規(guī)模不斷增長，商業(yè)活動在地域上不斷得到蔓延和擴(kuò)張、如何最大化股東收益成為十分嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)增加盈利能力也意味著必須降低成本為了實現(xiàn)保底收益等，具體資料請見：

論文關(guān)鍵詞：公司房地產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)集權(quán)化管理房地產(chǎn)戰(zhàn)略

論文摘要：一直以來．公司房地產(chǎn)僅僅被視為是一般建筑，但是往往對公司的發(fā)展甚至生存起著非常重要的作用。隨著(跨國)公司的快速增長和改革的不斷深入．公司房地產(chǎn)投資得到了不斷的增長。為了有效管理公司的房地產(chǎn)投資組合，公司成立了專I"1部門．組織了專業(yè)人員對這些資產(chǎn)進(jìn)行管理，文中對此作出了分析除了對公司房地產(chǎn)發(fā)展歷史進(jìn)行了概述，還為目前正面臨著相似增長路徑的公司提供了可供參考的歷史經(jīng)驗和教訓(xùn)．并提出了建議

1什么是公司房地產(chǎn)

公司房地產(chǎn)(CorporationRealEstate．CRE)指的是非房地產(chǎn)公司所擁有的土地和建筑物在當(dāng)今的市場環(huán)境中．很多非房地產(chǎn)公司出于經(jīng)營．投資或者公司發(fā)展的目的而投資于公司房地產(chǎn)在很多情況下．公司房地產(chǎn)已經(jīng)成為很多公司最大的資產(chǎn)項目自20世紀(jì)初．公司房地產(chǎn)相關(guān)的活動已不僅僅是企業(yè)活動．而開始慢慢在經(jīng)濟(jì)管理和學(xué)術(shù)界有了獨立的地位同時．公司的不斷增長．以及相應(yīng)公司房地產(chǎn)開發(fā)項目的不斷增多和投資組合的不斷擴(kuò)大．引發(fā)了對公司房地產(chǎn)進(jìn)行專業(yè)管理的迫切需要

自20世紀(jì)80年代初．企業(yè)對公司房地產(chǎn)管理的角度有所改變。一方面．企業(yè)盡量合理化自身的公司房地產(chǎn)投資組合．外包相關(guān)的工程和建筑活動．另一方面．企業(yè)對公司建筑的架構(gòu)和形象越來越重視。大多情況下．部門地位的轉(zhuǎn)變會引發(fā)公司房地產(chǎn)角色的轉(zhuǎn)變。曾經(jīng)許多企業(yè)擁有很龐大而集權(quán)化的公司房地產(chǎn)管理部門．而如今大部分的公司都將房地產(chǎn)責(zé)任和相關(guān)活動分散化，只保持?jǐn)?shù)量有限的工作人員，負(fù)責(zé)企業(yè)、區(qū)域或國家房地產(chǎn)資源和能力的管理。本文將對公司房地產(chǎn)歷史進(jìn)行系統(tǒng)的研究和分析。

2從大規(guī)模生產(chǎn)時代至20世紀(jì)70年代

早期的公司．企業(yè)家擁有企業(yè)的所有資源，需要自己雇用人員去實現(xiàn)其企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)并不需要復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)．足以達(dá)到控制傳統(tǒng)生產(chǎn)線的目的。在工業(yè)革命期間．以及20世紀(jì)初大規(guī)模生產(chǎn)時代起初階段，大多數(shù)公司都對自己的增長前景相當(dāng)看好．管理的重點都放在如何提高生產(chǎn)機(jī)制的效率上。公司成長的優(yōu)勢主要在于大規(guī)模的生產(chǎn)，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而機(jī)械化的生產(chǎn)過程正為公司迅速發(fā)展創(chuàng)造了機(jī)會。因此，為了擴(kuò)大生產(chǎn)。許多傳統(tǒng)的、家族式企業(yè)不得不進(jìn)行外部融資，以籌集所需資金。

20世紀(jì)初在荷蘭．大多數(shù)企業(yè)不是由荷蘭政府創(chuàng)建就是由家庭創(chuàng)辦．其生產(chǎn)規(guī)模和活動內(nèi)容局限于單一的產(chǎn)品或者市場．并且基本只在本國國內(nèi)運營。由于企業(yè)規(guī)模和生產(chǎn)活動范圍的局限．企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)基本是扁平的。集權(quán)化的結(jié)構(gòu)，企業(yè)的戰(zhàn)略基本定位于生存和擴(kuò)大組織規(guī)模。由于環(huán)境相對穩(wěn)定的，對組織的結(jié)構(gòu)沒有太大的要求。很顯然．功能性的組織架構(gòu)使很多公司的生產(chǎn)、銷售和相關(guān)工程有了緊密的聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者／創(chuàng)始人能夠控制幾乎所有的企業(yè)活動。為了進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模。公司十分重視對產(chǎn)品的研究和開發(fā)。以及相關(guān)工程支持。隨著組織整體的增長，一些企業(yè)活動的功能被獨立劃分出來，形成了企業(yè)的獨立部門。

鑒于對公司房地產(chǎn)的需求不斷的增長，同時又缺乏一個專業(yè)的公司房地產(chǎn)市場．企業(yè)不得不自己管理房地產(chǎn)以及其他資源。20世紀(jì)3O年代初，已有不少工業(yè)企業(yè)建立了設(shè)備齊全．人員配備完整的房地產(chǎn)部門。在大多數(shù)情況下，這些部門涉及很多技術(shù)學(xué)科，雇用專業(yè)的建筑師以及工程師。關(guān)于成立專門公司房地產(chǎn)部門．最有名的論點如下：

(1)從技術(shù)上和財政上控制所有建筑相關(guān)的活動；(2)標(biāo)準(zhǔn)化的建筑設(shè)計；(3)保證人力資源的供給：(4)通過公司建筑物的結(jié)構(gòu)設(shè)計創(chuàng)造并維持一個公司的形象

3經(jīng)濟(jì)體系的重建

第二次世界大戰(zhàn)后，公司規(guī)模不斷增長，商業(yè)活動在地域上不斷得到蔓延和擴(kuò)張．導(dǎo)致了越來越多樣化的公司房地產(chǎn)投資組合。為了適應(yīng)企業(yè)的地域性擴(kuò)張．公司開始由傳統(tǒng)的功能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榈赜蛐徒M織結(jié)構(gòu)。與此同時．公司開始將企業(yè)總部及其工作人員的職責(zé)下放到各個當(dāng)?shù)亟M織和分／子公司企業(yè)的不斷擴(kuò)張．不但導(dǎo)致了總部對房地產(chǎn)的進(jìn)一步需求．同時也需要對企業(yè)總部以及各職能部門的作用進(jìn)行再思考。總部存在的重要性．并不是體現(xiàn)在為各工程部門提供技術(shù)支持。而是建立內(nèi)部服務(wù)機(jī)構(gòu)，提供各種所需服務(wù)以及場所。比較集權(quán)化的總部相關(guān)部門通過授權(quán)當(dāng)?shù)貓?zhí)行部門作出投資決策．或者決定建筑的設(shè)計以及施工方案．但越來越多的業(yè)務(wù)活動均由當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門自行作出決策。房地產(chǎn)相關(guān)事宜往往由相關(guān)工程師支持當(dāng)?shù)毓竟芾碚哌M(jìn)行處理。因此，對當(dāng)?shù)毓镜姆康禺a(chǎn)及其管理都提出了更高的要求。而公司總部的房地產(chǎn)部門的職責(zé)越來越多的局限于規(guī)則的制訂以及投資的審批上．并且這些部門的作用正不斷減弱。

直到20世紀(jì)60年代．希望擴(kuò)大自身建筑面積的公司不得不自己動手建造．雇用所需工作人員進(jìn)行設(shè)計與施工過程的管理。同時，隨著持續(xù)的擴(kuò)張。需要大量的資金投入到公司房地產(chǎn)，這引發(fā)了企業(yè)對現(xiàn)行公司房地產(chǎn)戰(zhàn)略的重新審視。由于缺乏替代性融資手段。

企業(yè)被迫收購物業(yè)的所有權(quán)。為了取得收購所需要的資金，企業(yè)不得不動用股本或者從金融機(jī)構(gòu)借人資金。然而企業(yè)的重點在于發(fā)展．集中有限的資源應(yīng)用于其核心經(jīng)濟(jì)活動．這就引發(fā)了對租賃的需求．并因此促成了專業(yè)的公司房地產(chǎn)市場的出現(xiàn)

420世紀(jì)80年代至今

直至2O世紀(jì)8O年代．房地產(chǎn)部門通過有效管理其房地產(chǎn)項目及投資．不斷得益于租金收入的增加和資產(chǎn)的增值．公司房地產(chǎn)對企業(yè)的貢獻(xiàn)是顯而易見的。然而自80代后期以來，這一地位完全改變了。20世紀(jì)8O年代引發(fā)了房地產(chǎn)管理方法的新突破(Ebert，1993年)。20世紀(jì)80年代后期。房地產(chǎn)資產(chǎn)價格不斷上漲．資產(chǎn)價格被市場歪曲反應(yīng)。最終導(dǎo)致了“日本的泡沫經(jīng)濟(jì)”翻。

1991年．日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅。房地產(chǎn)價值大幅下跌，同時也影響了美國房地產(chǎn)市場。除了房地產(chǎn)價值被高估以外．房地產(chǎn)市場還面臨著供過于求的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。結(jié)果。由于過剩的供給。在1986年至1993年間，資產(chǎn)貶值最高達(dá)到了50％(Louargand和lambert，1996)。公司重組．員工下崗，企業(yè)開支計劃重新制訂。激烈的競爭和改革的潮流迫使企業(yè)重整其業(yè)務(wù)流程。降低經(jīng)營成本結(jié)果導(dǎo)致了數(shù)千名員工被裁員．?dāng)?shù)以千計平方米辦公樓和生產(chǎn)車間被處置壓縮人力資源成本后．作為企業(yè)第二高成本的房地產(chǎn)引起了很高關(guān)注。公司房地產(chǎn)價值可高達(dá)企業(yè)總資產(chǎn)的20％～25％，而花在房地產(chǎn)上的相關(guān)費用更是高達(dá)總收入的5％～8％(Vea1e．1989)八十年代初無疑是公司房地產(chǎn)投資管理的一個真正的轉(zhuǎn)折點企業(yè)戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變和房地產(chǎn)需求的變化都改變著公司房地產(chǎn)管理的原則。20世紀(jì)80年代以來．公司房地產(chǎn)業(yè)界一直被企業(yè)內(nèi)部設(shè)置所影響國際化不僅開辟了新的機(jī)會．也使企業(yè)面臨著眾多困難．如何管理全球性的房地產(chǎn)投資組合是一個新的問題兼并、危機(jī)和重組都要求公司不斷反思其內(nèi)務(wù)活動。

1980年代至1990年代間．一大批房地產(chǎn)對外轉(zhuǎn)移．無疑給公司房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型提供了很好支持越來越大的贏利壓力、來自股東和金融市場的壓力．以及被收購的危險．都對企業(yè)高層管理人員提出了很高要求．如何最大化股東收益成為十分嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)增加盈利能力也意味著必須降低成本為了實現(xiàn)保底收益．企業(yè)不得不裁減大批管理人員和行政人員．削減庫存，增加設(shè)備使用率，出售回報率低的資產(chǎn)，再造生產(chǎn)過程。

在所過去的幾十年里．公司房地產(chǎn)業(yè)界經(jīng)歷了很大的轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)市場的專業(yè)化、公司設(shè)置的過渡和轉(zhuǎn)型．以及相應(yīng)的職員和支持部門角色和職能的變化．促使企業(yè)重新思考如何管理其房地產(chǎn)。

5公司房地產(chǎn)的未來

通過觀察眾多公司的轉(zhuǎn)型過程．不難發(fā)現(xiàn)：非房地產(chǎn)公司已經(jīng)越來越重視對其房地產(chǎn)投資的管理．紛紛建立內(nèi)部房地產(chǎn)管理部門(CREM)，并制訂房地產(chǎn)策略[61。通過公司房地產(chǎn)部門的建立．加強(qiáng)同外部各方的合作．企業(yè)加強(qiáng)了對房地產(chǎn)資產(chǎn)的管理此外．對于房地產(chǎn)資產(chǎn)的管理．企業(yè)往往從4個不同的角度人手轉(zhuǎn)變對房地產(chǎn)的認(rèn)識．平衡四個角度之間的關(guān)系．為企業(yè)獲得最大的增值．這同時也影響了房地產(chǎn)管理部門在企業(yè)中的地位和作用．

1980年代至1990年代間．一大批房地產(chǎn)對外轉(zhuǎn)移．無疑給公司房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型提供了很好支持越來越大的贏利壓力、來自股東和金融市場的壓力．以及被收購的危險．都對企業(yè)高層管理人員提出了很高要求．如何最大化股東收益成為十分嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)增加盈利能力也意味著必須降低成本為了實現(xiàn)保底收益．企業(yè)不得不裁減大批管理人員和行政人員．削減庫存，增加設(shè)備使用率，出售回報率低的資產(chǎn)，再造生產(chǎn)過程。

在所過去的幾十年里．公司房地產(chǎn)業(yè)界經(jīng)歷了很大的轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)市場的專業(yè)化、公司設(shè)置的過渡和轉(zhuǎn)型．以及相應(yīng)的職員和支持部門角色和職能的變化．促使企業(yè)重新思考如何管理其房地產(chǎn)。

5公司房地產(chǎn)的未來

通過觀察眾多公司的轉(zhuǎn)型過程．不難發(fā)現(xiàn)：非房地產(chǎn)公司已經(jīng)越來越重視對其房地產(chǎn)投資的管理．紛紛建立內(nèi)部房地產(chǎn)管理部門(CREM)，并制訂房地產(chǎn)策略[61。通過公司房地產(chǎn)部門的建立．加強(qiáng)同外部各方的合作．企業(yè)加強(qiáng)了對房地產(chǎn)資產(chǎn)的管理此外．對于房地產(chǎn)資產(chǎn)的管理．企業(yè)往往從4個不同的角度人手轉(zhuǎn)變對房地產(chǎn)的認(rèn)識．平衡四個角度之間的關(guān)系．為企業(yè)獲得最大的增值．這同時也影響了房地產(chǎn)管理部門在企業(yè)中的地位和作用．

公司房地產(chǎn)技術(shù)支持的主要工作就是協(xié)調(diào)處理與外部服務(wù)提供商的關(guān)系．把握內(nèi)部房地產(chǎn)資源和能力發(fā)展的方向企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該在內(nèi)部房地產(chǎn)部門和外部服務(wù)提供商提供的高質(zhì)量服務(wù)之間作出慎重的選擇。公司房地產(chǎn)部門應(yīng)有計劃地利用房地產(chǎn)為企業(yè)創(chuàng)造價值．作為核心業(yè)務(wù)的一個補(bǔ)充而公司房地產(chǎn)技術(shù)支持．作為平衡企業(yè)整體協(xié)同和部門自治的有效武器，應(yīng)承擔(dān)起自己的責(zé)任，為企業(yè)的高效率運作作出貢獻(xiàn)綜上所述．總結(jié)公司房地產(chǎn)的發(fā)展趨勢如下：

(1)隨著企業(yè)地域的不斷擴(kuò)大．產(chǎn)品的不斷多樣化．地方企業(yè)業(yè)務(wù)活動和總部戰(zhàn)略／金融活動逐漸開始分離。(2隨著總部和地方企業(yè)空間和管理層次上距離的不斷增大．當(dāng)?shù)貐^(qū)域的工作人員和支持部門不斷增加。(3)統(tǒng)籌規(guī)劃房地產(chǎn)活動、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是建立房地產(chǎn)部門至關(guān)重要的目標(biāo)．而企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的規(guī)模和范圍就很大程度上決定了房地產(chǎn)部門建立在企業(yè)總部或者是當(dāng)?shù)刈樱止尽?4)企業(yè)活動的國際化以及相應(yīng)的公司房地產(chǎn)的全球化地理分布．需要更加廣泛的知識體系和更加專業(yè)的技術(shù)支持．也同時需要跟更多的外部服務(wù)提供商進(jìn)行合作。(5)集中的公司房地產(chǎn)管理使公司房地產(chǎn)能夠更加有效地被利用．也因此為企業(yè)增加了盈利能力。(6)一個組織擴(kuò)張的模式，無論是通過自然發(fā)展還是被接管，都會影響到公司房地產(chǎn)管理(CREM)。(7)公司房地產(chǎn)管理(CREM)最初被引用的原因和公司房地產(chǎn)(CRE)部門最初的角色和地位．依舊影響著公司房地產(chǎn)管理(CREM)當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展策略。(8)隨著時間的推移．公司房地產(chǎn)管理(CREM)經(jīng)歷了一個很長的轉(zhuǎn)型期．從中央集權(quán)式管理．到地方分散化管理．再到如今的統(tǒng)籌規(guī)劃式管理(9)隨著時間的推移．房地產(chǎn)活動的重點也從建筑轉(zhuǎn)到了使用．再到如今的協(xié)調(diào)及規(guī)劃企業(yè)資源使用顯然．在公司房地產(chǎn)領(lǐng)域．沒有一個最好的解決方案任何一個組織都必須在業(yè)務(wù)響應(yīng)能力和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢中找出一個平衡點有效的公司房地產(chǎn)管理．就是在最大化房地產(chǎn)投資組合收益和最大化房地產(chǎn)對企業(yè)核心業(yè)務(wù)的價值中找到合適的平衡點每個平衡點都是針對組織設(shè)置而確定的．都有自身的缺點和優(yōu)點。

公司房地產(chǎn)技術(shù)支持的主要工作就是協(xié)調(diào)處理與外部服務(wù)提供商的關(guān)系．把握內(nèi)部房地產(chǎn)資源和能力發(fā)展的方向企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該在內(nèi)部房地產(chǎn)部門和外部服務(wù)提供商提供的高質(zhì)量服務(wù)之間作出慎重的選擇。公司房地產(chǎn)部門應(yīng)有計劃地利用房地產(chǎn)為企業(yè)創(chuàng)造價值．作為核心業(yè)務(wù)的一個補(bǔ)充而公司房地產(chǎn)技術(shù)支持．作為平衡企業(yè)整體協(xié)同和部門自治的有效武器，應(yīng)承擔(dān)起自己的責(zé)任，為企業(yè)的高效率運作作出貢獻(xiàn)綜上所述．總結(jié)公司房地產(chǎn)的發(fā)展趨勢如下：

(1)隨著企業(yè)地域的不斷擴(kuò)大．產(chǎn)品的不斷多樣化．地方企業(yè)業(yè)務(wù)活動和總部戰(zhàn)略／金融活動逐漸開始分離。(2隨著總部和地方企業(yè)空間和管理層次上距離的不斷增大．當(dāng)?shù)貐^(qū)域的工作人員和支持部門不斷增加。(3)統(tǒng)籌規(guī)劃房地產(chǎn)活動、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是建立房地產(chǎn)部門至關(guān)重要的目標(biāo)．而企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的規(guī)模和范圍就很大程度上決定了房地產(chǎn)部門建立在企業(yè)總部或者是當(dāng)?shù)刈樱止尽?4)企業(yè)活動的國際化以及相應(yīng)的公司房地產(chǎn)的全球化地理分布．需要更加廣泛的知識體系和更加專業(yè)的技術(shù)支持．也同時需要跟更多的外部服務(wù)提供商進(jìn)行合作。(5)集中的公司房地產(chǎn)管理使公司房地產(chǎn)能夠更加有效地被利用．也因此為企業(yè)增加了盈利能力。(6)一個組織擴(kuò)張的模式，無論是通過自然發(fā)展還是被接管，都會影響到公司房地產(chǎn)管理(CREM)。(7)公司房地產(chǎn)管理(CREM)最初被引用的原因和公司房地產(chǎn)(CRE)部門最初的角色和地位．依舊影響著公司房地產(chǎn)管理(CREM)當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展策略。(8)隨著時間的推移．公司房地產(chǎn)管理(CREM)經(jīng)歷了一個很長的轉(zhuǎn)型期．從中央集權(quán)式管理．到地方分散化管理．再到如今的統(tǒng)籌規(guī)劃式管理(9)隨著時間的推移．房地產(chǎn)活動的重點也從建筑轉(zhuǎn)到了使用．再到如今的協(xié)調(diào)及規(guī)劃企業(yè)資源使用顯然．在公司房地產(chǎn)領(lǐng)域．沒有一個最好的解決方案任何一個組織都必須在業(yè)務(wù)響應(yīng)能力和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢中找出一個平衡點有效的公司房地產(chǎn)管理．就是在最大化房地產(chǎn)投資組合收益和最大化房地產(chǎn)對企業(yè)核心業(yè)務(wù)的價值中找到合適的平衡點每個平衡點都是針對組織設(shè)置而確定的．都有自身的缺點和優(yōu)點。