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一、引言以2004年8月31日為分水嶺，我國的房地產(chǎn)業(yè)進入了一個新的發(fā)展時期，隨著國家經(jīng)濟大環(huán)境的變化，圍繞著行業(yè)是否有“泡沫”，業(yè)內(nèi)、業(yè)外爭論的此起彼伏、沸沸揚揚，結(jié)果還是迎來了以“土地施行招、拍、掛”和非常嚴厲的土地控制政策；迎來了中國人民銀行121號文件對房地產(chǎn)更為嚴格地貸款規(guī)定和銀行利率的增調(diào)；迎來了一系列規(guī)范建設(shè)行為，提高行業(yè)自律水平要求的政策。業(yè)內(nèi)的“一個前提、兩條鏈”都出現(xiàn)了與以往區(qū)別很大的變化，風(fēng)險因素不斷增多，存在于項目整個開發(fā)過程的風(fēng)險，使中小房地產(chǎn)企業(yè)更是處于“極為艱難”的處境。因此，加強開發(fā)項目的風(fēng)險管理，保證項目目的、目標的實現(xiàn)，是實現(xiàn)企業(yè)突出“重圍”進而穩(wěn)步發(fā)展的關(guān)鍵過程。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項目的風(fēng)險分析

風(fēng)險是在特定的客觀條件下，在特定的期間內(nèi)，那些可能發(fā)生的結(jié)果之間的差異程度，實際上就是實際結(jié)果與計劃結(jié)果的變動程度，這種變化程度越大，所謂的風(fēng)險就越大。房地產(chǎn)開發(fā)項目的風(fēng)險，由于風(fēng)險與利益的對稱關(guān)系特性，實際上是開發(fā)商實施開發(fā)過程中的固有風(fēng)險。在現(xiàn)在社會經(jīng)濟的大環(huán)境中，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、項目的定位（決策）風(fēng)險。房地產(chǎn)開發(fā)項目的市場定位包括項目的產(chǎn)品定位、建筑產(chǎn)品的質(zhì)量定位、建設(shè)環(huán)境的品質(zhì)定位，都是根據(jù)市場調(diào)查、項目的經(jīng)濟技術(shù)分析、項目可行性研究報告做出的，是指導(dǎo)項目決策、項目設(shè)計、項目營銷策劃方案等前期工作的依據(jù)。可以說，項目的市場定位確定（決策）以后，基本上就敲定了項目的建設(shè)風(fēng)格、建設(shè)成本、營銷推廣方案，也就決定了項目的銷售前景，一旦市場定位不準確，項目的指導(dǎo)思想出現(xiàn)失誤，是后期無法或者是非常困難彌補的風(fēng)險，也是項目開發(fā)過程中最大的風(fēng)險。按照風(fēng)險影響范圍劃分屬于總體風(fēng)險（決策風(fēng)險），屬項目建設(shè)的決策性失誤風(fēng)險，其結(jié)果是不可管理風(fēng)險。

2、項目的投資支持能力風(fēng)險。《項目可行性研究報告》出臺前后，由于對市場定位的認識模糊或者自相矛盾；或者是沒有真正做到“量體裁衣”、“量力而行”；或者是對企業(yè)資金籌措（自有資金）和融資能力過高地估計，或者項目成本分析存在著嚴重的失誤；或者沒有吃透國家和地方政府的行業(yè)政策，對大的經(jīng)濟環(huán)境把握的不準；或者是成本過程控制嚴重失控（突發(fā)性事件）、意外因素過多等等原因，導(dǎo)致的項目資金支付能力達不到計劃要求，給項目建設(shè)造成的風(fēng)險（可控制風(fēng)險和決策風(fēng)險）。

3、項目的質(zhì)量風(fēng)險。包括：在項目決策階段由于經(jīng)濟技術(shù)分析失誤，出現(xiàn)品質(zhì)與價格矛盾導(dǎo)致的質(zhì)量問題；在設(shè)計階段，向設(shè)計提出違反設(shè)計規(guī)范、標準，特別是強制性標準的要求，所造成的“投機性”質(zhì)量問題；施工階段，從業(yè)人員對設(shè)計知識認識有重大錯誤，不按照政策規(guī)定的程序和規(guī)定執(zhí)行設(shè)計變更，擅自改變設(shè)計造成的質(zhì)量風(fēng)險；施工管理過程中，不重視關(guān)鍵部位和關(guān)鍵過程的過程控制，對一些容易出現(xiàn)影響結(jié)構(gòu)安全，特別是一些雖不影響結(jié)構(gòu)安全，但對正常使用功能有嚴重影響的問題，處理不及時，沒有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者給售出交房后造成的質(zhì)量“隱患”（包括“質(zhì)量通病”造成的糾紛）；項目管理目標制定的不合理，以至進度與質(zhì)量、與安全產(chǎn)生沖突造成的質(zhì)量風(fēng)險；交房實物與銷售承諾、廣告宣傳承諾不相符造成的“實物質(zhì)量”問題等，因“質(zhì)量”問題造成的糾紛沖突形成的風(fēng)險（可控制風(fēng)險）。

4、項目的合約履行能力風(fēng)險。在項目運作和建設(shè)過程中，涉及土地轉(zhuǎn)讓、融資、設(shè)計、監(jiān)理、工程地質(zhì)勘察、設(shè)計與勘察設(shè)計成果審核、招標、施工、材料設(shè)備供應(yīng)、質(zhì)量檢測、銷售委托、購房等合同或協(xié)議簽約、履約過程，由于項目的一次性（不可重復(fù)性）特點，建設(shè)周期又比較長，涉及的方方面面又比較多，如果在關(guān)鍵的過程出現(xiàn)控制失誤，那將給項目造成相當(dāng)大的麻煩，造成較大的履行能力風(fēng)險。比如，在目前土地供應(yīng)體制和貸款政策條件下，尋找土地、找尋資金是企業(yè)試圖突出“瓶頸”制約的普遍方法，有時候在“饑不擇食”的景況下，可能會因“省略過程”不慎跌入“陷阱”。

5、項目建設(shè)的“創(chuàng)新”風(fēng)險。當(dāng)前的經(jīng)濟大環(huán)境，使項目建設(shè)的土地、資金條件比過去任何時候都顯得更加重要，在有限資源的條件下，保持企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，追求合理計劃利潤，保證獲得既定利益是非常有必要的。這種情形下，為了服務(wù)目的，追求項目與周邊項目的“差異性”，選擇自己企業(yè)不熟悉或者認識尚不足以完成追求的“創(chuàng)新”，也是極具風(fēng)險的，更何況正常地創(chuàng)新本身就是有風(fēng)險的。

6、項目的“政府”風(fēng)險?！罢憋L(fēng)險多發(fā)生在政策的不連續(xù)性、突變性和漏洞的存在，對于企業(yè)來說，主要發(fā)生在違規(guī)操作的投機性過程、對政策不理解的盲目性過程失誤。在項目建設(shè)過程中，企業(yè)必須掌握相關(guān)地法律為：《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國土地法》、《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國城市房地產(chǎn)法》、《中華人民共和國擔(dān)保法》等；必須掌握地法規(guī)為：《建設(shè)工程質(zhì)量管理條理》等。必須掌握對于相關(guān)法律法規(guī)進行補充、操作的部門規(guī)章和規(guī)范性文件和強制性標準。比如，對于拖欠農(nóng)民工工資的相關(guān)政策、新的銀行貸款政策、合同擔(dān)保政策、高院對“合同法”的最新司法解釋等等，特別是2004年下半年以來、2005年元月1日后執(zhí)行的新政策，一旦出現(xiàn)違約、違規(guī)或者失誤，都將會給企業(yè)帶來無法估量的損失。這類風(fēng)險屬于可控風(fēng)險，但所造成的損失有時是不可估量的。

三、開發(fā)商項目風(fēng)險管理的內(nèi)容

風(fēng)險管理是通過風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險評價，并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化組合各種風(fēng)險管理技術(shù)，對風(fēng)險實施有效控制和妥善處理風(fēng)險導(dǎo)致后果，期望達到以最少成本獲得最大安全保證的目標。風(fēng)險管理的主體是企業(yè)決策層，其核心是選擇最佳風(fēng)險技術(shù)管理的組合，目的是實現(xiàn)最大安全保障效能。因此，開發(fā)商風(fēng)險管理的主要內(nèi)容為：

1、合理界定項目覆蓋的范圍，加強對項目范圍變動的控制，將項目的任務(wù)細分的更具體、更明確、更嚴密、更便于控制，以免遺漏而產(chǎn)生風(fēng)險。

2、合理確定項目管理目標，在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略的總體要求下，按照項目《經(jīng)濟技術(shù)分析報告》和《項目可行性研究報告》提供的依據(jù)，用科學(xué)的方法和態(tài)度進行項目決策，確定項目目標，避免出現(xiàn)決策失誤風(fēng)險。

3、編制《項目管理規(guī)劃》，對項目工作進行結(jié)構(gòu)分解，對項目的目標、實現(xiàn)目標可能存在的風(fēng)險影響因素進行深入細致的識別、分析和評價，按照一般規(guī)律拿出解決問題、規(guī)避風(fēng)險的方法、措施，用《項目管理規(guī)劃》指導(dǎo)項目建設(shè)，指導(dǎo)項目的計劃管理。

4、根據(jù)實現(xiàn)目標的外部環(huán)境情況，堅持“事前控制”、“事中控制”的原則，對實施過程中的風(fēng)險因素，比照《項目管理規(guī)劃》給定的方法、措施進行適應(yīng)性、符合性識別、分析（評估或測算）、評價，實事求是地給予適當(dāng)?shù)?、合理的調(diào)整、優(yōu)化組合各種風(fēng)險技術(shù)，擬訂應(yīng)對措施，設(shè)法消除、緩和、轉(zhuǎn)化、轉(zhuǎn)移風(fēng)險，避免過程控制風(fēng)險。

5、強化風(fēng)險管理的計劃手段，把可以管理的風(fēng)險分解到各個不同的過程，對計劃要求的基本目標、基本原則、基本要求必須給予滿足，搞好風(fēng)險的監(jiān)控。過程中，利用動態(tài)管理，合理配備資源，按照目標管理、節(jié)點考核、專業(yè)監(jiān)督的方法，減少項目執(zhí)行過程中不確定因素導(dǎo)致的風(fēng)險，規(guī)避潛在風(fēng)險轉(zhuǎn)化成顯性風(fēng)險的可能。

6、合理組織結(jié)構(gòu)，明確崗位職責(zé)，理順管理關(guān)系、反饋關(guān)系，建立項目的溝通職能，在項目管理內(nèi)部以及與建設(shè)相關(guān)的各方接口，特別是在經(jīng)常出現(xiàn)誤解和矛盾的職能和組織間接口，為風(fēng)險管理提供信息保障。

7、加強合同契約的管理。及時溝通信息，消除履約過程的不穩(wěn)定、不信任影響，圍繞項目的最大利益（計劃利潤），按照不同階段的工作重點，按照合同約定內(nèi)容開展工作，避免沖突造成的履約風(fēng)險，控制建設(shè)成本；利用現(xiàn)行相關(guān)法律法規(guī)，對已知風(fēng)險通過合同分解、索賠和反索賠等手段，進行回避或風(fēng)險轉(zhuǎn)移。

8、在項目內(nèi)部加強實施行為的監(jiān)督管理（制度管理），避免因人為因素造成的風(fēng)險。強化財務(wù)監(jiān)督和計劃實施的專業(yè)監(jiān)督，強化企業(yè)規(guī)章制度、工作標準、工作流程的執(zhí)行情況監(jiān)督，對計劃執(zhí)行情況及時跟蹤檢查，及時向決策層提供修改計劃的依據(jù)，向計劃實施層提示計劃執(zhí)行的偏離情況，對預(yù)料中的風(fēng)險或風(fēng)險因素進行有效的控制和管理。

四、開發(fā)商規(guī)避項目風(fēng)險的對策建議

1、建立或附設(shè)企業(yè)經(jīng)常性信息收集和處理機構(gòu)，研究國家和區(qū)域經(jīng)濟政策、行業(yè)政策，對本地區(qū)各個區(qū)（段）域的規(guī)劃、土地、項目（包括在建和意向）、適宜項目情況，做及時、準確的分析，為企業(yè)經(jīng)營決策提供準確依據(jù)。經(jīng)常性從容分析，比較臨時“抱佛腳”分析的依據(jù)和理由會更豐富；合理安排資源，把“功夫”下在事前，在時間管理象限里，開展“重要而不緊急”的工作，肯定比做“重要又緊急”的工作會從容、更周密，提供的決策依據(jù)會更科學(xué)，規(guī)避決策依據(jù)錯誤造成風(fēng)險的能力會更強。

2、合理配備具備基本崗位技能和知識的營銷、開發(fā)、技術(shù)工作人員，加強崗位技能培訓(xùn)，提高綜合知識能力，提高風(fēng)險的分析、識別、評價能力，培養(yǎng)知識面寬、具有科學(xué)態(tài)度又有主動工作熱情的“研發(fā)”隊伍，結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，結(jié)合企業(yè)規(guī)章制度制定，用支持、鼓勵、監(jiān)督、檢查、改進等方法，把企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)作為“龍頭”對待。

3、由于決策失誤所造成“決策風(fēng)險后果”的嚴重性，企業(yè)決策層必須有合理知識結(jié)構(gòu)的高級經(jīng)營、技術(shù)管理人員組成，必須具備一定的本行業(yè)專業(yè)、綜合知識和風(fēng)險識別、判斷、處理能力，有計劃、組織、溝通、協(xié)調(diào)能力，熟悉行業(yè)工作的基本規(guī)律，了解國家及地方政府相關(guān)行政主管部門頒布的法律法規(guī)、規(guī)范性文件規(guī)定。簡單地說就是會經(jīng)營、懂管理、知法規(guī)，唯如此才可能避免投機、政策、擔(dān)保等風(fēng)險，才可能妥當(dāng)?shù)靥幚盹L(fēng)險造成的后果。

4、積極推進企業(yè)的科學(xué)化、規(guī)范化、法制化管理建設(shè)，逐步實現(xiàn)企業(yè)的體系化、制度化、程序化管理，制定適應(yīng)于ISO9000：2000族質(zhì)量管理標準的企業(yè)標準、工作程序、和工作流程，建立現(xiàn)代的企業(yè)管理制度和管理程序，用質(zhì)量管理的八項原則（①以顧客為關(guān)注焦點；②領(lǐng)導(dǎo)作用；③全員參與；④過程方法；⑤管理的系統(tǒng)方法；⑥持續(xù)改進；⑦基于事實的決策方法；⑧與供方互利的關(guān)系。）規(guī)范企業(yè)管理行為，真正地實現(xiàn)工作質(zhì)量的提高。用管理體系管理，用工作標準、程序、制度規(guī)范職業(yè)行為，使工作有依據(jù)，效果有證明，追究有線索，也就減少了不確定性和盲目性帶來的風(fēng)險。

5、加強企業(yè)從業(yè)人員的現(xiàn)行法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度的學(xué)習(xí)，及時掌握國家及地方政府在本行業(yè)的部門規(guī)章、規(guī)范性文件、強制性標準，了解政策規(guī)定，提高“違法、違規(guī)”行為的識別能力，規(guī)避“政策風(fēng)險”，避免出現(xiàn)投機風(fēng)險、政府風(fēng)險（按照《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》處罰）。

6、加強項目的招標管理、合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在招標過程中，準確核定標的，利用競爭、價格、供求機制，合理制定工期、質(zhì)量、造價、安全投標的條件，為項目合同管理營造工作質(zhì)量環(huán)境；在合同契約簽訂的過程中，善于利用法律法規(guī)的規(guī)定，對可管理風(fēng)險進行合法的消除、緩和、轉(zhuǎn)移；在合同契約的履行過程中，合理應(yīng)用《合同法》、《建筑法》和其他法規(guī)規(guī)定，利用風(fēng)險管理技術(shù)、財務(wù)手段，將“承包商風(fēng)險”、“業(yè)主風(fēng)險”、“供應(yīng)商風(fēng)險”、“擔(dān)保方風(fēng)險”進行有效的控制。決不允許在過程中因出現(xiàn)“違規(guī)”或“違約”現(xiàn)象而導(dǎo)致“意外”風(fēng)險失控。

7、利用計劃管理、目標管理、過程監(jiān)督、節(jié)點考核等技術(shù)手段，對風(fēng)險管理過程實施“事前”“事中”的有效控制。在編制計劃時，就對風(fēng)險存在的種類、影響的范圍、時間、效果進行識別、分析、評價，按照一般規(guī)律制定規(guī)避風(fēng)險、分解風(fēng)險、控制風(fēng)險的措施、辦法；在實施過程中，就風(fēng)險的客觀性、不確定性、可變性、相對性、同利益的對稱性影響，加強計劃的監(jiān)督，按照目標管理、節(jié)點考核的原則，及時組織實施效果的評價考核，用實事求是的態(tài)度，科學(xué)地調(diào)整計劃和應(yīng)對措施，及時總結(jié)、關(guān)閉階段性管理目標，是保證風(fēng)險管理達到既定目標的有效途徑。

8、重視“過程控制”，加強關(guān)鍵部位和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理，消除“質(zhì)量風(fēng)險”、“協(xié)議、契約履行風(fēng)險”的影響。在策劃、決策階段，正確把握行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，客觀地進行項目可行性評估、建設(shè)環(huán)境評價和經(jīng)濟技術(shù)分析，準確進行市場調(diào)查和企業(yè)投資支持能力分析，正確決定項目的產(chǎn)品定位、品質(zhì)定位，合理確定投資額度，避免出現(xiàn)品質(zhì)與投入矛盾的風(fēng)險；在設(shè)計階段，堅持按照產(chǎn)品的市場定位要求、規(guī)范標準要求監(jiān)督設(shè)計，進行設(shè)計評審，把投資控制（一般占項目產(chǎn)品投資的90%--95%）的最關(guān)鍵一步控制好;在招標、簽訂合同階段，準確編制標的，合理把握投標優(yōu)惠條件，簽訂一個有效且有利的協(xié)議（合同），作好投資控制的關(guān)鍵的第二步（一般占項目產(chǎn)品投資的5%--!0%）；在項目實施階段，加強“投資、質(zhì)量、工期、安全”控制，加強“合同、信息”管理，強化建設(shè)過程與項目相關(guān)單位的關(guān)系協(xié)調(diào)，對關(guān)鍵部位和容易產(chǎn)生“質(zhì)量通病”、對結(jié)構(gòu)和使用功能有影響、對投資、小區(qū)環(huán)境質(zhì)量有重要影響的過程加強監(jiān)督，把實施過程的風(fēng)險作有效的控制。

9、重視項目完成過程中階段性工作（過程、活動）、實施結(jié)果的評價考核，及時總結(jié)經(jīng)驗、關(guān)閉階段性計劃，為企業(yè)正確認識自身的管理水平和下步工作持續(xù)改進創(chuàng)造基礎(chǔ)。階段性工作的考核評定有項目管理層組織進行，也可以由職能主管領(lǐng)導(dǎo)組織分階段或者按照計劃的節(jié)點控制目標進行，考核的內(nèi)容是計劃的節(jié)點控制目標完成管理情況和階段性目標完成情況，考核的結(jié)果是決定是否調(diào)整計劃、調(diào)整目標，是否決定關(guān)閉階段性管理任務(wù)。項目管理考核評價的主體是企業(yè)管理層或者是組織結(jié)構(gòu)中的部分，考核評價的對象是項目管理層（主要是項目經(jīng)理），考核的內(nèi)容是按照《項目管理目標責(zé)任書》規(guī)定的目標和指標，對項目實施情況（包括節(jié)點關(guān)閉情況）、項目管理水平、管理績效進行終結(jié)評價，確認階段性考核的結(jié)果，確認最終結(jié)果，確認項目管理組織（項目部）的職能是否具備“解體”。

五、結(jié)束語

房地產(chǎn)項目的建設(shè)是一個有較長周期的過程，項目的一次性、不可重復(fù)性特點和過程中太多的不確定因素，構(gòu)成了項目過程的各種風(fēng)險，風(fēng)險充斥在每個過程（活動）。從某種程度上講，項目建設(shè)的過程實際上就是風(fēng)險管理、規(guī)避風(fēng)險的過程，而風(fēng)險管理（識別、分析、評價、處理）是靠企業(yè)的“團隊”的力量，靠管理水平、管理經(jīng)驗、職業(yè)道德和知識水平進行的，每個風(fēng)險的規(guī)避、緩和、轉(zhuǎn)移都是綜合管理的結(jié)果。因此，建立現(xiàn)代管理制度和適應(yīng)于市場環(huán)境發(fā)展需要的組織結(jié)構(gòu)，按照ISO9000:2000族和ISO10006:1997標準（《質(zhì)量管理項目管理質(zhì)量指南》），重視過程中每個環(huán)節(jié)的管理，重視企業(yè)的體系化、制度化、程序化管理建設(shè)，客觀看待風(fēng)險，對風(fēng)險進行有效的管理，就會減少或規(guī)避風(fēng)險對企業(yè)經(jīng)營目的和效果的不利影響。