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摘要:我國高等學校后勤社會化改革正在逐步深化，許多高等學校的后勤實體，已采用企業(yè)的運行機制，它們和高校之間的行政關系正在淡化、經(jīng)濟關系不斷增強。由于高校的后勤消費資源有著社會第三產(chǎn)業(yè)消費資源不具有的個性特點，其生產(chǎn)資源的特性與社會第三產(chǎn)業(yè)資源特性不相同，高校后勤實體在相當長一段時間內，與高校的聯(lián)系必霖存在，時高校后勤實體調控成為必要和可能，隨著改革的不斷深入，高校后勤實體迅速發(fā)展壯大，經(jīng)濟實力大為增加，有些后勤實體經(jīng)營管理不善，高校對后勤實體的調控是否適度、正確是后勤改革發(fā)展關鍵之一。

關鍵詞：高校、后勤改革、科學調控順

一、高校后勤實體的源起現(xiàn)狀及走向

新中國成立以來，我國教育行政體制經(jīng)歷不同歷史發(fā)展階段，發(fā)生重大變化，有經(jīng)驗也有教訓。高校后勤，由高校自主管理，具有事業(yè)性質，并和高校的教學科研融為一體，這種管理方式和運行機制隨著我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展和完善其弊端漸漸顯露出來，使后勤社會化成為可能和現(xiàn)實，高校內、外部的情況呼喚催促著高校后勤社會化改革成為高校改革必須的一項任務。改革必然會遇到困難，在市場經(jīng)濟條件下，高校后勤社會化的真正難點不是高校后勤缺乏投資，也不是高校的管理創(chuàng)新，和缺少理論支撐和實踐能力。而是難點在于一支龐大的后勤隊伍如何分流。高校的后勤改革，是在高校行政幾十年大包大攬的基礎上進行的，多年的積淀，使高校形成了一支十分龐大的后勤隊伍，對他們的“消化”，成為高校后勤改革的真正難點。如果對他們關心，支持不夠，就會引發(fā)穩(wěn)定問題，過于傾斜和照顧，后勤改革有可能流于形式。高校后勤隊伍存在著:年齡大的多，文化程度低的多，征用土地農(nóng)民工多現(xiàn)象，管理、引導這支隊伍，是后勤實體發(fā)展面臨的最實際困難。

由于各個高校內外部條件的不盡相同，高校領導層面對后勤改革的理解也各不相同，出現(xiàn)了后勤實體管理多樣性，出現(xiàn)了后勤實體分別按現(xiàn)代企業(yè)、準企業(yè)的體制去管理，這種多樣性不影響高校后勤實體走向的一致性。因為，后勤實體的規(guī)范“剝離”，就意味著所有的高校后勤實體都要向一個目標前進，盡管原來的基礎各不相同，前進的速度有快有慢，總的方面是一致的，即高校后勤實體最終完全融人第三產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)之中。從理論上講，高校后勤產(chǎn)品和社會第三產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的區(qū)別，不是產(chǎn)品性質的不同，而是服務對象、地點的差異，它屬于基本私人產(chǎn)品性質?；舅饺水a(chǎn)品的性質屬性，必然要求高校管理層面和后勤實體的關系是經(jīng)濟意義上的，這種狀況的全面實現(xiàn)，需要一個相當長的時間。

二、對高校后勤實體調控的必要性

高校后勤社會化，如同社會上所有的改革一樣，既是挖掘各方面的潛能，激發(fā)各種力量的舉措，也是促成各方面利益的調整的過程。我們所要做的，是力求各方力量的最大發(fā)揮，各種矛盾的平穩(wěn)緩解。后勤主體和消費主體的利益方面，既有著共性的一面，即把學校后勤搞好，也有著利益上的差異，即后勤的服務的主體—校內外各種實體必然追求利潤的最大化;后勤的消費主體—廣大師生員工的經(jīng)濟承受能力，心理承受能力都有限，他人希望價廉物類。如何把握這一關系，即是調控的內容。

1.高校學生屬人低收人，或者是無收人階層，伴隨著高校的連年擴招。有較多的特困生進人高校，對高校學生的消費水平估計過高，會在后勤改革中形成基礎性偏差。大學生在高校集體住宿，主要是在校園里消費，形成了誰占有了后勤服務市場，誰就極有可能獲取利潤的局面。對后勤實體的調控目的之一，就是為了保護大學生的正當利益。在后勤改革的利益調整中，不能造成后勤實體經(jīng)營者的利益大幅攀升，大學生的利益不斷受損的狀況，要控制這種局面僅僅依靠后勤實體的覺悟和良知，是無法完全體現(xiàn)高校后勤的教育屬性的，高校對后勤實的調控意義重大，任重道運。為了避免經(jīng)營者在追求利潤最大化的過程中，減少對大學生的經(jīng)濟傷害，高校后勤的管理者必須充分利用競爭規(guī)則，在后勤的相同服務領域明確必須有多家實體經(jīng)營，由消費者的選擇決定校內外實體的勝和汰。對實體的調控，包括高校自身的實體，對后勤實體的調控必須按市場經(jīng)濟規(guī)律為事，不能把生存和發(fā)展的希望寄托在不恰當?shù)谋Ｗo上，而應該不畏艱難，敢于在競爭中取勝。

2.調控后勤實體是為了回避風險。不論高校后勤實體在市場體制中已走多遠，也不管它們采用何種運行機制，可以須見，在較長一段時期內，高校后勤的投資主體和管理主體仍為高校，投資方面和實體運作方面互相制約，協(xié)調，是企業(yè)的共性問題，讓實體經(jīng)受市場的考驗，在竟爭中壯大，促使高校后勤實體回避風險，避免短期效應，力足長遠目標是調控的重要內容。

三、后勤實體調控的主要舉措

1對后勤實體的財務調控.在多種管理體制中，后勤實體的財務管理是最為重要的，資金來源是基礎獷由于后勤的消費資源是相對固定的，并不主要源于后勤實體的市場競爭力，而是高校管理層面通過綜合考慮，計劃和市場相結合的結果，如果因為財務方面的管理失控、造成國有資產(chǎn)的流失，形成投資源的重大失誤，引起分配上的不公、不但會造成后勤實體的重大損害，還會引起消費者對高校的不滿，后果是嚴重的。在財務調控的諸多內容里，起著關鍵作用的是財務委派制度。后勤實體的會計由學校負責委派，這部分財務人員的編制仍屬學校財務部門，其收人由學校支付，在后勤實體不享受任何物質利益;在管理上，在履行財務委派職責的前提下，服從后勤實體的統(tǒng)一管理，并接受學校財務部門的監(jiān)督。這樣管理機制，保持了委派人員相對于后勤實體的獨立性，使他們更好地履行職能，代表學校調控實體的日常財務開支和財務分配，保護國有資產(chǎn)不流失并力求增值。

2.后勤實體的戰(zhàn)略調控。較之第三產(chǎn)業(yè)，后勤實體是以“弱勢群體”身份步人企業(yè)行業(yè)。如何在缺乏競爭力的情況下，增強實體的競爭力，提高戰(zhàn)略決策的科學性顯得尤為重要，學校是后盾，對其發(fā)展予以戰(zhàn)略調控，是對實體的一種潛在的扶持和指導。涉及到實體戰(zhàn)略發(fā)展發(fā)揮重要方面的是關于實體的投資問題，主要是包括投資方向、投資數(shù)額。對于投資方向，尤其是關系到實體發(fā)展方向的投資，高校要適時地給予指導，使得該項投資具有良好的發(fā)展?jié)摿?，也使實體有一定竟爭力。對于投資數(shù)額，高校要確定投資申批額度，尤其是在實體步入市場之初，高校更要把好關，使有限的財力投人收到良好的效果，戰(zhàn)略調控主要應通過制定科學的規(guī)章制度并切實貫徹執(zhí)行。調控的關鍵在于不斷增強實體在全社會意義上的競爭力和決策的科學性，提高前睛性。

3.后勤實體的物流調控。在市場經(jīng)濟條件下，某個實體所需要的物質，也許就是其他實體的產(chǎn)品，很可能是它們千方百計推銷的商品，高校后勤實體所需的物資，具有較單一、用量較大的特點，加強對后勤實體物流的調控，是廉政建設的需要，是降低后勤成本的基礎性條件，是體現(xiàn)后勤教育屬性的重要一環(huán)。物流調控的關鍵環(huán)節(jié)是規(guī)范招投標采購制度。由于高校后勤服務教育性特點，對物資的要求更為嚴格，首先是優(yōu)質，其次是價廉，因此對于提供物資的單位資質要嚴格審查。市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟。在市場經(jīng)濟條件下，高校要實現(xiàn)有效調控，最佳途徑是招投標采購，就過程而言，要規(guī)范招投標采購程序。工作中要遵循既透明又保密的原則，以確保每道程序的公平、公正、公開，打破采購渠道的壟斷。為確保物質采購的質優(yōu)價廉，滿足師生員工對校園建設時后勤服務的要求，招投標過程中應有工會、紀檢察等有關職能部門的介人，發(fā)揮指導和監(jiān)控作用。

4后勤實體人事的調控。高校后勤隊伍總體素質不高，一部分人是在高校，征地擴校過程招工進校的“土地工”，一部分是學校引進的專業(yè)技術人員的親屬，他們的文化知識水平普遍不高，缺乏優(yōu)秀的管理人員和專業(yè)技術人員。調控的目標是使后勤人員提高素質，適應市場經(jīng)濟的運行機制，如果簡單地把后勤推向社會，后勤市場無條件地，一視同仁地對校內外企業(yè)開放，高校后勤隊伍會在短時間內被擠垮，后勤社會化進程中會出現(xiàn)不安定因素，后勤改革會出現(xiàn)較大的困難，調控非常必要。目前，必須旗幟鮮明地扶持校內后勤隊伍，高校后勤隊伍現(xiàn)狀，是長時期各方面歷史因素所造成的，非后勤隊伍自身的責任。扶持方式多種多樣，一是選派一些素質高的專業(yè)技術人員，干部或通過競聘到后勤實體管理崗位，加重管理干部的作用;二是在市場經(jīng)濟條件下，讓一些同志安心于后勤崗位上工作，充分考慮其物質利益和其它待遇，用激勵機制調動后勤實體干部的積極性，由于這些管理干部大多來自高校優(yōu)秀畢業(yè)生，學校應更多地關心他們在職稱、職級上的橫向比較問題，讓后勤管理干部安下心來工作;三是對現(xiàn)有后勤人員有計劃、分期分批培訓，接受綜合素質教育;提高服務質量。在安排人員進后勤實體隊伍時，一定要把好素質關，使低素質的人員逐漸減少，趨于最后更新，高校如果不重視這一調控，后勤隊伍的狀況永遠難以轉變。對高校后勤隊伍的扶持的同時，必須引人激勵機制，在人事問題上，對后勤員工進行培訓學習，競爭上崗，優(yōu)勝劣汰，多干多得，打破平均主義，轉變在計劃體制形成的背靠學校等、靠、要、拿的觀念，增強服務意識，以教育為主，落實獎懲責任制，使后勤隊伍素質不斷提高。后勤社會化就是要解決后勤實體隊伍逐步從學校分離出去，調控的一個重要內容是處理好“老人老辦法”與新辦法間的關系。不同情況區(qū)別對待，最終按企業(yè)化管理模式運行。學校應和實體一起去解決后勤的富裕人員，允許其向其它部門流動讓其參與校內外其他崗位的競聘。

總之，無論是財務調控、戰(zhàn)略調控、人事調控、還是物流調控，它們僅僅是手段，而不是目的。高校對于實體的調控，必須做到管而不死，活而不亂，有章可循，按章辦事，其根本目的還是要調動各方面的積極性，使后勤實體盡快融人市場中不斷壯大，提高竟爭力。超級秘書網(wǎng)：