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變更管理的目的和作用范文第1篇

關(guān)鍵詞：建筑項目；造價管理；施工

中圖分類號：TU723文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

建筑項目造價管理的難度比較大，許多建筑項目存在不少問題，實施全工程的造價管理可以有效的解決管理中存在的問題，在項目的各個階段采取不同的管理措施和控制方法，充分發(fā)揮全過程造價管理的作用，建立建設(shè)方主導(dǎo)各方積極參與的全過程造價管理新模式，達(dá)到控制工程造價的目的，提高建筑項目投資效益。

1 建筑項目造價管理存在的問題

1.1估算和概算投資偏差較大

項目決策階段對項目的投資起到?jīng)Q定性的作用。在編制項目建議書和可行性研究報告階段，項目的估算投資和概算編制不準(zhǔn)確，估算和概算投資偏差較大，造成部分項目實施資金缺口較大。

1.2設(shè)計階段造價管理不完善

設(shè)計階段是工程造價控制的重點，大多忽視設(shè)計階段的造價管理，沒有推行限額設(shè)計，設(shè)計人員只重視方案和設(shè)計質(zhì)量，忽略造價控制，由于重視程度不夠和概算編制能力欠缺，設(shè)計單位編制的設(shè)計概算偏差較大。

1.3施工階段變更簽證控制不嚴(yán)

施工中由于多種原因，難免出現(xiàn)變更簽證，變更方案沒有進行多方案技術(shù)經(jīng)濟比選而隨意確定變更方案，造成變更金額較大。

1.4造價管理人員偏少

大多數(shù)項目造價管理人員偏少甚至沒有，缺乏造價管理人員參與項目全過程的造價管理，對整個項目的動態(tài)投資缺乏控制，對投資總額的控制處于被動狀態(tài)。

1.5造價管理多為靜態(tài)和事后管理，缺乏動態(tài)和全過程管理

往往只重視施工階段的造價管理和竣工結(jié)算審核，沒有重視動態(tài)的造價管理，沒有做到事前控制、事中控制，缺乏從項目立項到竣工驗收全過程的造價管理。

2 建筑項目實行全過程造價管理的對策建議

全過程造價管理就是在項目決策、設(shè)計、招投標(biāo)、施工和竣工驗收等工程建設(shè)的各個階段，根據(jù)工程經(jīng)濟規(guī)律及造價管理的要求，首先確定一個合理的工程造價，然后運用科學(xué)管理方法和先進管理手段對該工程造價進行有效的控制，使項目造價始終處于受控狀態(tài)，以達(dá)到提高整個建筑項目經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益的目的。

2.1重視投資決策階段的造價管理

在投資決策階段，應(yīng)該從建設(shè)目標(biāo)、使用功能和建設(shè)期各種因素等等方面，進行細(xì)致、縝密和全面的調(diào)研和考察，并做出投資決策階段工程造價管理的具體目標(biāo)，依據(jù)此目標(biāo)做好投資估算。

投資估算的難點: 缺乏項目估算模型，估算難以準(zhǔn)確; 投資估算依據(jù)的數(shù)據(jù)往往與實際情況差別較大。在投資估算時，應(yīng)委托具有豐富經(jīng)驗的造價專業(yè)人員，分析以往同類項目的數(shù)據(jù)，提高估算模型的準(zhǔn)確度，依據(jù)明確的決策目標(biāo)，做出高質(zhì)量的投資估算，對設(shè)計和后期投資管理起到有效約束的作用。

2.2開展以設(shè)計為重點的前期造價管理

盡管項目設(shè)計費用只占工程總造價的 2% 左右，但是對工程造價的影響度達(dá)到 70%以上，可見設(shè)計階段對控制工程造價的重要性，我們應(yīng)該抓住這個造價控制的關(guān)鍵點，做好設(shè)計階段的造價管理工作。

2.2.1造價管理人員提前介入設(shè)計工作

目前的設(shè)計院大多只重視設(shè)計方案和設(shè)計自身的質(zhì)量，在設(shè)計造價控制技術(shù)力量方面比較薄弱，設(shè)計人員沒有造價控制的概念。建設(shè)方造價管理人員應(yīng)該提前介入，發(fā)揮其經(jīng)濟分析的優(yōu)勢，通過技術(shù)、經(jīng)濟分析可以加強設(shè)計階段的造價管理工作，進行多方案比選，選擇既經(jīng)濟又技術(shù)可行的最終方案，達(dá)到節(jié)省造價的目的。

2.2.3推行限額設(shè)計

限額設(shè)計就是批準(zhǔn)的投資估算控制初步設(shè)計，根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算控制施工圖設(shè)計，在保證施工功能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計，保證總投資不超額。目前在設(shè)計階段很少推行限額設(shè)計，一般都是設(shè)計好圖紙后再計算造價，推行限額設(shè)計后要先分配各專業(yè)的造價，然后設(shè)計師根據(jù)造價在滿足施工功能、造價限額下進行設(shè)計。推行限額設(shè)計可以有效的提高設(shè)計質(zhì)量和深度，有利于強化設(shè)計人員控制投資的意識，達(dá)到在設(shè)計階段有效控制造價的目的。

2.3精心編制招標(biāo)文件

招標(biāo)文件是招標(biāo)時的直接依據(jù)，招標(biāo)文件編制的好壞，直接影響工程的造價。應(yīng)委托市場信譽良好、資質(zhì)等級高、具有豐富經(jīng)驗的單位編制招標(biāo)文件，盡量避免在招標(biāo)文件中出現(xiàn)漏洞和歧義，防止施工單位就漏洞和歧義而提出不合理要求的狀況發(fā)生。

2.4加強施工階段的造價管理

施工階段的造價管理內(nèi)容多、涉及的專業(yè)多，是造價控制的難點。在施工階段，除了招標(biāo)合同價外，還可能因為圖紙會審紀(jì)要、設(shè)計修改和變更、現(xiàn)場簽證、暫定價材料簽證等增加造

價費用，我們必須嚴(yán)格控制上述不合理費用的發(fā)生，有效控制工程造價。

2.4.1制定變更簽證管理制度

制定項目變更簽證管理制度和管理程序，明確變更簽證中每個人的權(quán)限和職責(zé)，任何變更必須遵循制定的管理程序和管理制度，嚴(yán)禁不按程序辦理變更簽證，嚴(yán)禁越權(quán)辦理變更簽證。

2.4.2盡量減少設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證

由于設(shè)計紕漏、設(shè)計深度不夠或功能變更而發(fā)生設(shè)計變更，設(shè)計變更是造成造價增加的一個重要因素，設(shè)計變更必須慎重，設(shè)計方案應(yīng)進行多方案比選，選擇技術(shù)可行、經(jīng)濟合理的方案。每一項變更簽證都要以聯(lián)系單的形式履行變更簽證手續(xù)，每份聯(lián)系單必須有變更簽證預(yù)算書，以便造價管理人員及時了解和掌握變更簽證金額，控制項目總造價。

2.4.3推行造價跟蹤審計

在項目施工階段實施造價跟蹤審計，讓審計人員全程參與項目實施中的造價管理，審計人員可以完全掌握現(xiàn)場的第一手資料，更加準(zhǔn)確的計算變更簽證的工程量和造價，及時發(fā)現(xiàn)造價管理中存在的問題，避免不合理的變更簽證，減少或避免造價糾紛。

2.5竣工結(jié)算審核階段的造價管理

目前造價審計機構(gòu)和從業(yè)人員素質(zhì)良莠不齊，應(yīng)通過公開招標(biāo)擇優(yōu)選擇資質(zhì)等級高、市場信譽高、從業(yè)人員素質(zhì)高的審計機構(gòu)，從而提高工程結(jié)算審計質(zhì)量。

2.6充分發(fā)揮監(jiān)理在造價管理中的作用

許多工程項目中監(jiān)理工作的重點是工程質(zhì)量、工期，投資由業(yè)主方控制; 這種做法忽視了監(jiān)理在造價管理中的作用，造價也是監(jiān)理控制的三大目標(biāo)之一，要充分發(fā)揮監(jiān)理在工程管理中的技術(shù)優(yōu)勢和知識優(yōu)勢，在工程變更、工程款支付、工程結(jié)算等方面嚴(yán)格把關(guān)，認(rèn)真審核，做好工程造價的管理工作。

參考文獻

變更管理的目的和作用范文第2篇

關(guān)鍵詞：系統(tǒng)集成、項目管理、風(fēng)險管理、溝通管理

中圖分類號; TL372+.3文獻標(biāo)識碼;A

一、引言

隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息系統(tǒng)集成項目的規(guī)模越來越大，復(fù)雜程度也越來越高，經(jīng)常會遇到需求多變、技術(shù)更新和所處環(huán)境變化快速和人員流動頻繁等問題。傳統(tǒng)的管理顯然已經(jīng)不能適應(yīng)系統(tǒng)集成項目發(fā)展的需要，尋找一種新的、有效的管理模式，已經(jīng)成為系統(tǒng)集成行業(yè)亟待解決的問題。項目管理作為公認(rèn)的科學(xué)管理模式，無疑成了信息系統(tǒng)集成行業(yè)最佳的選擇。

項目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項目的各項工作。項目管理包括九大知識領(lǐng)域，其中每一領(lǐng)域都是衡量項目能否順利完成的重要指標(biāo)之一。因此在項目的實施過程中，我們必須注重對以上九個領(lǐng)域的管理，協(xié)調(diào)因素之間的平衡關(guān)系，使其對項目的指導(dǎo)效益發(fā)揮到最大。

下面以筆者負(fù)責(zé)管理過的航天科技集團項目信息管理系統(tǒng)為例，著重論述一下項目管理的三個關(guān)鍵因素，即范圍管理、風(fēng)險管理，以及溝通管理在其中的應(yīng)用。

二、項目概述

項目的最終目標(biāo)是為集團公司項目管理人員提供一個安全、實用、高效的信息化項目管理工具。系統(tǒng)作為一個獨立的軟件產(chǎn)品，主要用于對集團公司項目的申報、推薦、審批、項目實施和項目驗收等主要環(huán)節(jié)的管理。為了保持方便管理人員對集團單位承擔(dān)國家項目的管理，系統(tǒng)將參照國家有關(guān)部門類似系統(tǒng)的功能和數(shù)據(jù)格式進行設(shè)計。

系統(tǒng)的用戶主要是集團內(nèi)部及下屬單位的相關(guān)科研、管理人員。用戶按角色可分為：項目申請人員、單位科研管理人員、集團科研管理人員三個層次。每個角色的用戶根據(jù)管理辦法中的相關(guān)規(guī)定劃分職責(zé)和權(quán)限。由于這些用戶分布在不同單位、不同地域，為了便于使用和維護，系統(tǒng)將采用B/S模式進行開發(fā)，所有數(shù)據(jù)集中在集團服務(wù)器中。各個角色的用戶通過Internet訪問系統(tǒng)，并根據(jù)自己的職責(zé)和權(quán)限查看、修改、管理相關(guān)數(shù)據(jù)。[1]

三、系統(tǒng)中的項目管理

項目從其成立開始到驗收通過的整個過程中，影響因素是多方面的。其中，項目管理的九大知識領(lǐng)域無一不對項目的最后成功產(chǎn)生影響。任何一個要素的變動，都會引起其他要素的變動。因此，作為項目的主要負(fù)責(zé)人，需要統(tǒng)一考慮項目管理每個知識領(lǐng)域之間的平衡關(guān)系，對各項目要素進行優(yōu)化配置和組合，進而進行動態(tài)管理，使之在項目中合理流動，使資源得到合理地、高效地利用，從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進整體優(yōu)化的目的，最終保證項目的順利完成。

1、項目范圍管理

（1）明確范圍管理的重要性

項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與控制過程。明確項目范圍，可以幫助項目經(jīng)理盡早發(fā)現(xiàn)項目實施中的問題，有效進行項目控制，增強項目的可控性。在項目實施過程中，需求的變更經(jīng)常發(fā)生，這就導(dǎo)致了項目范圍的變更，進而波及到項目進度、成本等其他要素的變更。譬如在項目初期，對項目設(shè)定的范圍比較小，因此在人員、成本配置等方面也都隨之變小。一旦項目需求發(fā)生變更，比如需增加某功能模塊的開發(fā)設(shè)計、某服務(wù)器的現(xiàn)場配置等，整個項目的管理都會受到相應(yīng)影響。因此，為了使項目的管理者能夠更加有效地應(yīng)對各種需求變更情況的發(fā)生，迫切需要建立一種范圍控制機制，例如，與用戶方隨時進行溝通協(xié)商，設(shè)立和變更控制系統(tǒng)等，力爭有效地降低項目范圍變更對項目的影響，保證項目順利實施。[2]

（2）造成項目范圍劃定不清的原因

項目初期，項目負(fù)責(zé)人對項目需求分析、理解不夠詳細(xì)，便盲目進行系統(tǒng)設(shè)計，導(dǎo)致工程進展到一定程度后，發(fā)現(xiàn)了問題。這時，再對項目范圍重新進行界定，不但可能會影響到工程進度，還可能會造成重大成本損失。

在項目的具體實施過程中，沒有制定好科學(xué)有效的范圍控制體系，導(dǎo)致在有需求變更發(fā)生時，沒有可以參照依據(jù)。

（3）本項目中范圍管理的實施情況

再好的計劃也不可能做到一成不變，變更是不要避免的。因此在項目初期，項目組便根據(jù)公司和項目的實際情況，制定出清晰規(guī)范的范圍變更控制過程，使之對項目組的變更過程起到有效的指導(dǎo)作用。在具體的實施過程中，存在著多次需求變更情況的發(fā)生，比如說軟件開發(fā)中，某模塊功能變動，界面風(fēng)格需要修改。因為此項變動是在項目范圍之內(nèi)，所以我們組織變更控制委員會對變更所造成的影響進行了評估，并根據(jù)評估結(jié)果制定出相應(yīng)的措施，使得各方所受到的影響降到最低；系統(tǒng)集成中，用戶方要求項目組在進行現(xiàn)場布置時將客戶機從5臺增加到20臺，變更屬于項目范圍之外，因此，項目組與用戶方代表進行了談判，討論是否增加費用，還是放棄變更。由于用戶方同意增加費用，所以項目組在要求用戶方出具書面的變更請求，并經(jīng)過雙方簽字后，對項目范圍進行了變更，最終，達(dá)到雙方滿意的結(jié)果。

另外在項目的實施過程中，項目組還多次與用戶方進行例會交流。不僅保證了雙方在項目過程中對重要問題的認(rèn)識一致，同時也避免了在項目實施后期范圍變更的巨大風(fēng)險。

2、項目風(fēng)險管理

（1）風(fēng)險管理機制在系統(tǒng)集成項目管理中的作用

項目風(fēng)險管理作為項目管理的重要內(nèi)容,是項目管理成功的關(guān)鍵因素之一。對于一個系統(tǒng)集成項目，無論其規(guī)模大小，項目組在實施的工程中總會面臨著各種實施和管理問題。因此，如何在項目實施中有效地管理風(fēng)險、控制風(fēng)險，已經(jīng)成為系統(tǒng)集成項目實施成功的必要條件。[3]

(2) 本項目中風(fēng)險管理的實施情況

考慮到公司與項目的實際情況，在項目開始之前，項目負(fù)責(zé)人便擬定好風(fēng)險控制計劃，對項目開展過程中可能會出現(xiàn)的不確定因素，例如，資源不足、項目資金短缺、系統(tǒng)開發(fā)主要依賴于一人、人員流動等情況，都制定了相應(yīng)的補救措施。為了更好的控制系統(tǒng)集成項目風(fēng)險，項目負(fù)責(zé)人還成立了專門的從事處理項目風(fēng)險的小組，其任務(wù)就是在項目實施過程中，完成對風(fēng)險因素相關(guān)信息的收集工作。要求小組成員應(yīng)盡可能的了解所有可能發(fā)生的項目風(fēng)險，特別是那些能造成直接經(jīng)濟損失嚴(yán)重的潛在風(fēng)險，負(fù)責(zé)把它們一一記錄在案，并制定成文檔，以便于對事件和主要風(fēng)險因素進行跟蹤，對項目風(fēng)險進行再評估。

3、項目溝通管理

溝通管理的目的就是要保證項目信息及時、正確的提取、收集、傳播、存儲以及最終進行處置，保證項目組內(nèi)部的信息暢通。溝通管理貫穿于整個項目始終，并制約著項目管理中其它知識領(lǐng)域。在此過程中，項目經(jīng)理的一個關(guān)鍵職責(zé)就是要促進項目團隊內(nèi)部的溝通交流，以及項目和廣泛的外部利益相關(guān)者之間的溝通交流。

（1）與用戶的溝通

用戶和集成商表面是對立的兩個組織，實際上卻是一個統(tǒng)一體，雙方共同的目標(biāo)都是希望項目能夠成功，因此他們之間的溝通是項目所有溝通中最為重要的。用戶方可能對IT技術(shù)、工程規(guī)范的了解不夠深入，集成商則可能對甲方需求和業(yè)務(wù)了解得不充分，使得雙方對工程的理解存在差異。

（2）項目經(jīng)理與公司主管領(lǐng)導(dǎo)

公司領(lǐng)導(dǎo)對于項目執(zhí)行過程中具體情況的了解與掌握主要就是通過與項目經(jīng)理及其他項目組成員的交流。這種交流包括定期與不定期的兩種，項目組一般每兩周提交一次進度報告，列舉項目進展、與計劃是否有偏差、出現(xiàn)及解決了哪些問題等內(nèi)容。不定期溝通則主要體現(xiàn)在項目遇到需要主管領(lǐng)導(dǎo)決策或處理的狀況時。與主管領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常進行溝通，有利于梳理自己的工作思路，并從領(lǐng)導(dǎo)的支持中獲取信心。[4]

（3）項目經(jīng)理與項目組成員

在項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理經(jīng)常處在兩難的境地，一方是甲方使用人員，而另一方是項目組內(nèi)成員。當(dāng)甲方對系統(tǒng)或項目施工提出問題并要求改動時，項目組技術(shù)人員往往找出各種理由予以否決，而這正是引起甲乙雙方矛盾的最主要原因。另外小組成員對任務(wù)分配、加班加點等狀況也常有抱怨。作為項目經(jīng)理，應(yīng)從理性角度出發(fā)，既要盡量滿足用戶方的合理需求變化，又要充分調(diào)動組內(nèi)成員的積極性。在不失公允的前提下，充分展現(xiàn)個人魅力的作用。其他主要溝通管理中包含的關(guān)系還有，集成商/項目經(jīng)理與設(shè)備提供商，與設(shè)計單位，與工程分包商等等。項目經(jīng)理與各方進行溝通的示例如下，這些溝通基本貫穿整個項目周期。

四、結(jié)束語

經(jīng)過多年的發(fā)展，項目管理已經(jīng)成為一個較為成熟的領(lǐng)域，項目管理對信息系統(tǒng)集成項目所起的作用得到了軟件行業(yè)的廣泛認(rèn)可。本文由于篇幅所限，不能對信息系統(tǒng)集成項目管理的所有范圍進行一一闡述。筆者僅結(jié)合在項目管理中的經(jīng)歷，重點分析了項目管理中的范圍管理、溝通管理和風(fēng)險管理對信息系統(tǒng)集成項目的影響。但是希望能通過對系統(tǒng)集成項目管理的研究，將項目管理的理論和系統(tǒng)集成公司的實踐有機結(jié)合起來，經(jīng)過不斷的學(xué)習(xí)和科學(xué)化的項目管理, 使我們在今后的項目實施過程中，更好地滿足項目要求、降低項目成本、縮短項目工期、保證項目質(zhì)量,提高系統(tǒng)集成管理效率，最終達(dá)到用戶需求和保障公司的利益。[5]

參考文獻：

淺論項目管理在信息系統(tǒng)集成中的應(yīng)用

[1] 成功的項目管理. 蔚林巍. 北京大學(xué)出版社

[2] 項目管理知識體系指南(第3版PMBOK指南).美國項目管理協(xié)會

[3] 現(xiàn)代項目風(fēng)險管理.王長峰.機械工業(yè)出版社

變更管理的目的和作用范文第3篇

中圖分類號：TU7 文獻標(biāo)識碼：A

摘要:經(jīng)濟效益是反映建筑工程項目是否成功的重要指標(biāo)。而且隨著市場化競爭的日趨激烈，建筑施工企業(yè)對項目管理的要求將不斷增加，施工企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)也將越來越嚴(yán)峻，而對項目運作起支撐作用的資金，其管理及控制的水平對工程項目的成敗起著十分重要的作用，建立科學(xué)的成本管理體系有利于產(chǎn)生好的效應(yīng)，獲得良好的經(jīng)濟效益。文章將就建筑工程項目施工資金控制進行探討。

一、對建筑工程項目進行科學(xué)的資金控制措施。

1。健全資金管理的制度，如設(shè)資金管理的機構(gòu)，建立專門的資金歸口管理制度，各單項部門相應(yīng)成立資金管理小組；對資金管理職責(zé)、資金籌集、使用、審批、日常管理方面要做出詳細(xì)明確的規(guī)定，使資金管理有章可循，規(guī)范有序。

2。挖掘資金的使用潛力，提高資金的使用效率，就要充分發(fā)揮結(jié)算中心在資金管理中的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)功能，項目的結(jié)算均通過結(jié)算中心統(tǒng)一辦理，結(jié)算中心通過全過程的的監(jiān)控以便充分了解整個建筑項目資金狀況。

3。通過招標(biāo)競選，選取優(yōu)化的施工設(shè)計方案，使預(yù)算誤差率控制在更小的范圍內(nèi)，減小的預(yù)算風(fēng)險；對施工過程中的設(shè)計變更、進度變更、施工條件變更，以及發(fā)包單位提出的新增工程等各種變更，要嚴(yán)格按變更程序執(zhí)行；涉及到對設(shè)計圖紙或施工組織設(shè)計的更改及對原材料、設(shè)備的更換，須提供完整的工程變更文件，包括變更的概況、變更理由、變更后的設(shè)計圖紙、變更預(yù)算書及對合同價的影響等；工程變更均需先提交總監(jiān)理工程師簽收、初審，并按有關(guān)權(quán)限和審查批準(zhǔn)程序?qū)徟笠詴嫘问阶兏尽?/p>

4。以現(xiàn)金流量為中心，以資金監(jiān)控為重點，遵循這一資金管理的指導(dǎo)思想，嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口：合理利用銀行票據(jù)，降低企業(yè)融資的成本，加快資金的結(jié)算速度，節(jié)約人工勞務(wù)成本。

二、針對建筑工程項目的不同階段對工程資金控制的認(rèn)識。

1。預(yù)付款階段：合理使用開工預(yù)付款。開工開始后預(yù)付款即入賬，并合理地使用資金，盡快形成生產(chǎn)規(guī)模，發(fā)揮預(yù)付款作用；在項目中要根據(jù)結(jié)算周期編制資金籌集及使用計劃，并要留有后備資金以應(yīng)付突況，嚴(yán)格按計劃使用資金，減少資金支出的盲目性。

2。施工的準(zhǔn)備階段：制定詳細(xì)的財務(wù)收支計劃、規(guī)章制度和資金近期計劃。由于資金在這個階段發(fā)生頻繁且數(shù)量大，這一階段要做好資金的控制。

3。施工階段：工程驗工計價后，及時從甲方取得工程預(yù)付或結(jié)算款，不能因周轉(zhuǎn)資金不到位向銀行貸款等造成項目成本增大。每月由資金管理部門根據(jù)其它業(yè)務(wù)口的資金使用量報資金使用計劃，嚴(yán)格按計劃進行資金管理，制定計劃時應(yīng)考慮一些靈活因素在內(nèi)；工程材料根據(jù)工程量和進度有序購買，減少資金的積壓；重點控制非生產(chǎn)性支出，確保生產(chǎn)資金需求；保證職工及工人工資的發(fā)放，提高生產(chǎn)的積極性；加快施工進度，施工工程要保質(zhì)保量，減少因施工返工等原因帶來的工程成本增大，造成額外的資金支出。

4。工程交付階段：施工工程項目部分或全部驗收合格，這就要及時和業(yè)主單位辦理驗收交付手續(xù)，以便收回工程款，此時資金的形態(tài)也由成品資金轉(zhuǎn)化為貨幣資金。從整個項目來看，如果收入大于耗費量則項目實現(xiàn)盈利，反之則虧損，隨即在從甲方取得結(jié)算資金后應(yīng)要做好資金的分配工作，如兌現(xiàn)職工的獎勵款、繳納稅金、向公司上繳資金款等

三、工程項目資金的內(nèi)部控制的設(shè)計原則。

1。相互監(jiān)督、牽制的原則。一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)必須經(jīng)過具有互相制約關(guān)系的、互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位或環(huán)節(jié)，使下級受上級監(jiān)督，上級受下級牽制。但這并不是說各部門之間不配合。相反，各職能部門要相互配合，各崗位和環(huán)節(jié)應(yīng)協(xié)調(diào)同步，業(yè)務(wù)程序緊密銜接，避免扯皮和脫節(jié)現(xiàn)象，緩解矛盾，減小能耗。

2。要堅持責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的原則。根據(jù)崗位性質(zhì)賦予工作任務(wù)和職責(zé)權(quán)限，規(guī)定操作規(guī)程和處理手續(xù)，明確紀(jì)律規(guī)則和檢查標(biāo)準(zhǔn)。

3。力爭以最小的控制成本取得最大的經(jīng)濟效益，即要堅持成本效益的原則。

四、工程項目資金控制的方略探討。

1。施工中，按照工程階段下達(dá)項目編號、項目定額工時及產(chǎn)值，以明確項目成本目標(biāo)，落實成本管理的責(zé)任，明確每部門、員工的成本責(zé)任和范圍，把責(zé)任成本分解到基層項目部、職能部門、現(xiàn)場作業(yè)層直至個人。費用控制需要各個部門協(xié)調(diào)一致，共同完成項目的費用目標(biāo)。

沒有明確的職責(zé)分工則費用控制無從談起，所面臨的將只會是資源的浪費和效率的降低。只有明確職責(zé)，確定程式，才能保證項目在有序的控制下進行，提高項目的盈利水平。

2。在工程項目開始的前期階段，最重要的工作是進行報價估算，這是項目將來資金流入的主要來源。項目的費用控制中，有一部分是合理確定工程價款。

3。在控制過程中，結(jié)合設(shè)計階段的概預(yù)算找出主要費用控制點，推行限額控制，并組織對預(yù)算完成情況的跟蹤檢測，對偏離預(yù)算的問題進行分析，并提出解決辦法。

4。工程各材料的采購階段也是對費用影響較大的階段，市場上的新設(shè)備、新材料層出不窮，這些設(shè)備、材料的價格處在不斷的變化中，如果不能準(zhǔn)確掌握這些設(shè)備、材料的價格，費用控制只能是被動的、盲目的。

5。做好合同管理：工程的設(shè)計、施工、竣工、維修、工程價款的計算和支付，一切都是按合同執(zhí)行的。合同管理的滯后，不僅會增加生產(chǎn)經(jīng)營的成本，難以有效履行合同，而且還會被要求承擔(dān)違約責(zé)任，給企業(yè)造成被動，帶來損失。加強合同管理不僅有利于我們安排生產(chǎn)和經(jīng)營，而且有利于我們?nèi)缙谌〉檬找?，獲得我們應(yīng)得的工程收入。

6。做好索賠管理：索賠不僅能保護企業(yè)自身的正當(dāng)權(quán)益，而且能提高經(jīng)濟效益，這要求我們認(rèn)真做好預(yù)防保護措施，建立健全索賠業(yè)務(wù)的各項管理制度；培養(yǎng)具有復(fù)合型知識結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)的，既熟悉工程業(yè)務(wù)又通曉法律和合同知識的，具有編制索賠文件和談判藝術(shù)能力的專業(yè)人才。

索賠首先要做好合同分析，主要分析合同的法律基礎(chǔ)、合同的類型、范圍、工期、價格、爭議的解決等內(nèi)容。

實現(xiàn)對工程項目資金管理的科學(xué)化和嚴(yán)謹(jǐn)化是工程項目資金的控制即是對成本費用的控制的必然趨勢。成本費用的高低及其控制水平的優(yōu)劣直接決定著項目實際的收益，關(guān)乎項目的投資目標(biāo)能否實現(xiàn)。我們在日后的工程項目管理的工作中應(yīng)繼續(xù)進行深入的探究。

參考文獻

變更管理的目的和作用范文第4篇

【關(guān)鍵詞】工程項目業(yè)主方 全面合同管理 要點 措施

工程項目合同是基于工程項目建設(shè)，對項目發(fā)包方，承包方及其他參與主體就各方的責(zé)任及義務(wù)加以明確規(guī)范的協(xié)議等文件。在工程項目合同管理環(huán)節(jié)，業(yè)主方起到承上啟下的重要作用，在工程項目的組織及建設(shè)中發(fā)揮了主導(dǎo)作用，應(yīng)注重強化工程項目業(yè)主方全面合同管理，以保障工程項目效益。

一、工程項目業(yè)主方全面合同管理基本概述

工程項目業(yè)主方合同管理是在工程項目的建設(shè)方及投資方之間，本著工程項目建設(shè)的總體目標(biāo)，與工程項目設(shè)計方、施工方、監(jiān)理方及其他參與方共同簽訂的合同，以及該合同執(zhí)行、評價及管理的總流程[1]。工程項目業(yè)主方合同管理的內(nèi)容主要涵蓋如下方面：第一，工程項目前期各項工作的統(tǒng)籌安排。如工程項目投招標(biāo)管理、項目設(shè)計方資質(zhì)審查及設(shè)計方案的論證等。第二，工程項目中期施工環(huán)節(jié)的合同管理。如工程項目施工質(zhì)量、工程量清單計量、支付管理、施工進度管理、施工安全管理及施工監(jiān)理管理等。第三，工程項目后期環(huán)節(jié)的合同管理。這一環(huán)節(jié)主要涉及對工程項目進行驗收，如有質(zhì)量問題，應(yīng)對項目建設(shè)單位及項目承包單位的質(zhì)量責(zé)任范圍進行劃分。

二、工程項目業(yè)主方合同管理的常見問題及難點

工程項目業(yè)主方合同管理的問題及難點，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

第一，工程變更。工程變更涉及到施工變更及合同變更，施工變更中，主要是新增工程量及由此帶來的工程項目單價提升。合同變更主要是由施工變更而導(dǎo)致工程合同出現(xiàn)了新增工程細(xì)目，而新增工程細(xì)目又會增加工程項目的單價，由于直接關(guān)系到工程項目承包方的直接利益，因此，在對新增工程細(xì)目補充單價進行審定時，存在一定的難度。這里所說的難度一方面包括在新增工程細(xì)目補充單價的確定上，工程承包商出于自身利益，往往將補充單價設(shè)定的過高，另一方面也包括補充單價在內(nèi)容構(gòu)成上較為多樣，而各部位補充單價的編制及審定如無明確依據(jù)，極易導(dǎo)致工程項目業(yè)主方在應(yīng)對合同變更時陷入被動。

第二，工程項目索賠。工程項目索賠是工程項目合同管理的延伸，工程項目索賠的主體既可以是工程業(yè)主方，也可以是工程項目承包方。作為工程業(yè)主方來說，其主要根據(jù)合同規(guī)定，對工程承包方的不履約行為及帶來的質(zhì)量及風(fēng)險損失進行索賠，如因工程項目承包商及分包商違約而出現(xiàn)的工程質(zhì)量不合格，工程施工進度拖延等情況，進而增加工程項目成本及周期；工程施工中由于設(shè)計環(huán)節(jié)出現(xiàn)誤差而導(dǎo)致變更等。作為工程項目承包方而言，由于工程項目及工程環(huán)境出現(xiàn)變化，如因法律、政治、技術(shù)等要素的制約影響而導(dǎo)致工程項目出現(xiàn)施工費用及施工周期的變化等，工程項目承包商可進行索賠。在合同索賠處理上，如出現(xiàn)合同條款不明確，語焉不詳?shù)葼顩r，極易加大工程項目業(yè)主方合同管理難度。

三、工程項目業(yè)主方合同管理的基本原則及管理的側(cè)重點

（一）工程項目業(yè)主方合同管理的基本原則

工程項目管理涉及到工程項目業(yè)主方、工程項目施工方及工程項目監(jiān)理方，各方所處的位置及其利益聚焦點存在一定的差異性，工程項目業(yè)主方應(yīng)注重將合同管理作為調(diào)節(jié)工程項目施工方、監(jiān)理方的手段，以保障工程項目能夠?qū)崿F(xiàn)質(zhì)量、成本、進度、效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。工程項目合同管理中涵蓋了合同訂立、合同履行、合同變更、合同解除、合同終止等諸多內(nèi)容，作為工程項目業(yè)主方而言，其在合同管理中應(yīng)堅持公平公正、系統(tǒng)全面、動態(tài)管理的原則，將合同審查、合同監(jiān)督及合同控制作為開展合同管理工作的主要途徑。

（二）工程項目業(yè)主方合同管理的側(cè)重點

在工程項目合同中，業(yè)主方和工程承包方是合同的兩個主體，工程承包方要根據(jù)合同管理內(nèi)容，對施工組織實施環(huán)節(jié)的質(zhì)量及責(zé)任加以控制及履行，而工程業(yè)主方要本著公平公正的原則，借助工程價款結(jié)算對施工質(zhì)量及責(zé)任加以考核及管理。

在工程項目業(yè)主方工程結(jié)算管理中，主要有工程項目前期結(jié)算、工程項目中期結(jié)算及工程項目的最終結(jié)算三個階段。其中，工程項目中期結(jié)算及最終結(jié)算較為重要，工程項目中期結(jié)算主要是指當(dāng)工程承包方根據(jù)施工合同規(guī)定，在工程項目的部分工程量完成后，工程業(yè)主方對其工程量的實際完成部分進行核實后，在將預(yù)付款扣除其他需扣除費用后，向工程承包方支付的費用[2]。在工程項目中期結(jié)算中，要注重以下要點：第一，工程中期結(jié)算中的工程量要以實際完成為準(zhǔn)，如超出合同工程量，要以現(xiàn)場簽證單、變更材料及相應(yīng)審批資料。第二，如已完成工程量中存在質(zhì)量問題及缺陷，要將其排除在結(jié)算范圍外。第三，在工程量計量、統(tǒng)計及結(jié)算支付等環(huán)節(jié)要遵守合同規(guī)定，不能進行程序簡化。第四，對應(yīng)扣除款項及不符合結(jié)算要求的款項不予結(jié)算。而工程項目最終結(jié)算是工程項目業(yè)主方在工程項目竣工驗收后，在已完成竣工決算的基礎(chǔ)上支付的款項。在這一環(huán)節(jié)中，工程項目承包方在對工程量進行測算后，形成竣工結(jié)算報告并提交給工程項目業(yè)主方，工程項目業(yè)主方應(yīng)對工程承包方的質(zhì)量缺陷部分、應(yīng)扣款項加以清查并扣除后，再向其支付款項，對各結(jié)算科目要確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。

四、提高工程項目業(yè)主方全面合同管理質(zhì)量水平的措施

（一）深化工程項目業(yè)主全面合同管理理念，增強合同管理人員素質(zhì)能力

首先，作為工程項目業(yè)主來說，工程項目建設(shè)進入了一個市場化及風(fēng)險化時代，應(yīng)深化全面合同管理理念，提高法律意識，增強風(fēng)險防范觀念，要注重以法律手段維護自身的合法權(quán)益。其次，在提高對工程項目業(yè)主方全面合同管理重要性認(rèn)識的同時，應(yīng)通過培訓(xùn)強化本單位合同管理人員的綜合素質(zhì)，應(yīng)組織相應(yīng)的合同簽訂、執(zhí)行及管理等專項培訓(xùn)，提高其合同管理水平，從而防范合同管理風(fēng)險。

（二）建立健全工程項目業(yè)主方全面合同管理的制度機制

工程項目的合同管理應(yīng)貫穿到工程項目建設(shè)的全過程，工程項目業(yè)主方應(yīng)圍繞工程項目建設(shè)目標(biāo)，對工程項目的設(shè)計、施工組織、竣工驗收等環(huán)節(jié)建立操作性及可行性較強的合同管理制度，使其涵蓋合同洽談、合同擬定、合同評審、合同簽訂、合同履行、合同變更、合同終止等流程。與此同時，工程項目業(yè)主方要建立合同簽訂、履行及終止的動態(tài)化管理機制，以使工程項目實現(xiàn)投資、質(zhì)量、安全、效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

（三）細(xì)化合同管理各個環(huán)節(jié)，提高合同管理質(zhì)量

1.工程項目合同訂立環(huán)節(jié)。在工程項目合同訂立前，工程項目業(yè)主方應(yīng)按照《投標(biāo)招標(biāo)法》及相關(guān)的工程合同法律法規(guī)，對工程項目的發(fā)包方式、合同價款的調(diào)整范圍及條件、合同文本的形式等加以明確，并結(jié)合工程項目特點，在招標(biāo)文件中列出主要合同條款。此外，在工程項目合同訂立前，還要對工程項目的設(shè)計方案進行詳細(xì)審查，以為后期合同管理做好鋪墊。

2.工程項目合同實施環(huán)節(jié)。在工程項目合同實施中，工程項目業(yè)主方應(yīng)行使在施工質(zhì)量檢查、項目工程量計量及確認(rèn)、施工進度控制管理等方面的職責(zé)[3]。如工程項目業(yè)主方將合同實施交由工程甲方負(fù)責(zé)，則工程項目甲方要全面履行其合同管理職責(zé)，尤其要注重對工程項目的現(xiàn)場施工質(zhì)量進行嚴(yán)格控制，對重點及關(guān)鍵工序強化質(zhì)量監(jiān)管，最大化地減少工程變更、工程延期及工程索賠發(fā)生的幾率。

3.工程項目合同評估環(huán)節(jié)。在工程項目合同的評估環(huán)節(jié)，主要是對合同管理情況進行必要的總結(jié)，分析管理過程中存在的問題，對工程項目合同管理經(jīng)驗加以整理，以便于后期更有效地實施工程項目業(yè)主方合同管理實踐。

（四）對工程項目業(yè)主方合同管理中的常見問題及難點加以防控

首先，針對工程變更，工程項目業(yè)主方要對變更部分進行審核，然后依據(jù)合同內(nèi)容，確定工程變更是否成立。如工程項目招標(biāo)文件及合同中明確規(guī)定了工程量變化不予計量的，發(fā)生工程變更時，則變更無效，這就需要工程項目合同管理人員熟悉掌握合同內(nèi)容[4]。其次，針對補充單價的確定，工程項目業(yè)主方應(yīng)對補充單價的確定范圍及原則在招標(biāo)文件中加以先期說明，以便為后期可能出現(xiàn)的變更處理提供參考，補充單價水平編制應(yīng)符合投標(biāo)水平。第三，在工程項目費用索賠上，工程項目業(yè)主方應(yīng)嚴(yán)格按照合同規(guī)定履行合約，對各類施工風(fēng)險要素加以評估，將工程索賠概率降至最低。

五、結(jié)語

工程項目業(yè)主方在進行合同管理時，應(yīng)堅持全面、整體、動態(tài)管理的原則，在工程項目合同簽訂、執(zhí)行、評估等環(huán)節(jié)進行精細(xì)化管理，著重對工程項目合同管理中的難點加以預(yù)防及化解，以此保障工程項目能夠在合同的指導(dǎo)下有序開展，實現(xiàn)工程項目質(zhì)量、效益、管理的優(yōu)化提升。

參考文獻

[1]章立人，顧伯興.淺談建設(shè)工程中業(yè)主方對施工合同的管理[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報，2010，（15）：214.

[2]甄旭紅.建筑施工合同管理[J].城市建設(shè)理論研究（電子版），2015，（15）：1914.

變更管理的目的和作用范文第5篇

關(guān)鍵詞：IT企業(yè)；項目管理；項目范圍管理

中圖分類號：F27文獻標(biāo)識碼：A

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，IT企業(yè)作為推動信息技術(shù)發(fā)展的重要力量，其地位在經(jīng)濟發(fā)達(dá)國家提到了空前的高度，但經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，IT企業(yè)項目（以下簡稱IT項目）的成功率不高、項目實施效果不容樂觀。影響IT項目成功因素有很多，但項目范圍管理的失控是主要原因之一，在實踐中，“需求蔓延”是導(dǎo)致IT項目范圍管理失控最常見的因素，IT項目往往在項目啟動、計劃、執(zhí)行、甚至收尾時不斷加入新功能，從而使項目在時間、資源和質(zhì)量上都受到嚴(yán)重影響。由此可見項目范圍管理的重要性。

一、項目范圍管理相關(guān)概念

范圍的概念包括產(chǎn)品規(guī)范和項目范圍兩方面內(nèi)容，其中產(chǎn)品規(guī)范指產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，項目范圍指為了交付具有所指特征和功能的產(chǎn)品必須要做的工作。

項目范圍管理是指保證項目范圍規(guī)定的工作得以順利完成的所有管理過程。這個過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過程有一個共同的理解。簡而言之，項目范圍管理就是：做什么？不做什么？包括什么？不包括什么？

二、項目范圍管理的作用分析

在現(xiàn)實的IT項目管理中，可以看到很多范圍管理不到位而導(dǎo)致項目失敗的例子?，F(xiàn)從以下三個方面對項目范圍管理的作用進行分析。

1、確定項目范圍可提高項目成本、時間和資源估算的準(zhǔn)確性。如果項目的具體工作內(nèi)容不明確，項目的成本、時間和所需資源就不明確，項目完成的不確定因素將大大增加，面臨巨大的危機。

2、確定項目范圍有助于清楚地分派責(zé)任。在明確項目包括那些具體的內(nèi)容、具體有哪些要求、完成的產(chǎn)品應(yīng)達(dá)到什么要求等內(nèi)容后，就為清楚地分派任務(wù)提供了必要的保障。

3、項目范圍、時間、成本三個約束條件是相互影響、相互制約的。時間、成本和范圍構(gòu)成一個穩(wěn)固的三角形，如圖1所示。（圖1）

大多數(shù)項目都會有明確的完成日期、成本和范圍的限制。時間、成本和范圍三個要素被稱為項目成功的三大要素。

在三角形中，任何一邊都不可能孤立地改變，如果項目范圍擴大，必然導(dǎo)致項目成本增加和項目工期的延長。不成比例的變化與孤立的改變某一邊是一樣的，都將破壞三角形的結(jié)構(gòu)，最終招致項目失敗。因此，有效的范圍管理更像一門藝術(shù)，可以幫助項目經(jīng)理在已經(jīng)確定的時間和成本下完成項目目標(biāo)。

三、影響項目范圍管理的常見因素分析

影響項目范圍管理的因素很多，經(jīng)分析有以下幾種：

1、IT企業(yè)沒有完善的項目管理體系來指導(dǎo)項目管理工作。此種情況下，項目的成敗完全依靠項目經(jīng)理個人的管理、領(lǐng)導(dǎo)能力，大部分項目都是以失敗而告終，因此建立健全項目管理體系是至關(guān)重要的。

2、項目范圍的定義不夠明確，不能量化，可驗證程度低。很多時候都是一些定性的要求，例如“用戶界面友好，可操作性強，便于使用及維護”等，類似這些模糊的界定往往是導(dǎo)致后續(xù)項目扯皮的根源。對項目范圍的明確定義，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理及系統(tǒng)分析人員將起到關(guān)鍵性的作用。

3、客戶本身原因造成項目范圍管理上的困難。主要包括兩方面原因：一是客戶本身無法確定清晰的范圍定義；二是客戶有意拖延明確的范圍定義。

針對第一種原因，要向客戶方介紹或帶領(lǐng)其參觀已經(jīng)完成的項目，消除對方的疑慮，清晰對方的思維。針對第二種原因，如果處理不好，不但無法做好范圍管理，還會影響雙方的合作關(guān)系，影響到可能存在的后續(xù)業(yè)務(wù)。此時，項目經(jīng)理要組織人員做好攻關(guān)，軟硬兼施，讓客戶方負(fù)責(zé)人真心投入，提高對方領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，加深項目干系人對各階段性工作的印象，擴大范圍定義在客戶方單位的認(rèn)知度和影響面。

4、合同方面的原因造成項目范圍難以管理。在合同簽訂前銷售人員為了能夠盡快簽單，往往對客戶會有一些不切實際的承諾，在客戶的印象中項目產(chǎn)品已經(jīng)是無所不包了，使得客戶產(chǎn)生很多不切實際的期望。另外，國內(nèi)IT企業(yè)簽訂的合同一般都比較簡單，很少對項目范圍有明確規(guī)定，造成項目的范圍存在很大的不確定性，留下了很大的隱藏風(fēng)險。合同簽訂后項目小組和客戶要有一個漸進的項目范圍交互、降低期望的過程，否則容易出現(xiàn)觀點沖突，對項目的推進造成影響。

四、如何做好項目范圍管理

要做好項目范圍管理工作必須先了解項目范圍管理的一些科學(xué)過程，然后認(rèn)真按照這些科學(xué)過程進行項目的范圍管理。依據(jù)美國項目管理協(xié)會（PMI）項目管理知識體系指南（PMBOK）中給出的嚴(yán)格定義，其中包括啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制等內(nèi)容。

1、項目啟動過程。項目啟動是正式承認(rèn)一個新項目的存在或一個已有項目進入下一個階段的過程。該過程有一個重要的輸出文檔是項目章程，項目章程粗略地規(guī)定項目的范圍，這也是項目范圍管理后續(xù)工作的重要依據(jù)。項目章程規(guī)定項目經(jīng)理的權(quán)利以及項目組中各成員的職責(zé)，還有項目其他干系人的職責(zé)，這也是在以后的項目范圍管理工作中各個角色如何做好本職工作有一個明確規(guī)定，保證后續(xù)工作可以更加有序地進行。項目一般是由市場需要、經(jīng)營需要、客戶需要、技術(shù)進步、法律要求等一個或多個需要而啟動的。

2、項目范圍計劃過程。范圍計劃的核心工作是編寫正式的項目范圍說明書和范圍管理計劃。范圍計劃編制是將產(chǎn)生項目產(chǎn)品的所需進行的項目范圍漸進明細(xì)和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作需要參考很多信息，通常它對項目范圍已經(jīng)有粗線條的約定，范圍計劃在此基礎(chǔ)上進一步深入和細(xì)化。范圍說明書在項目干系人之間確認(rèn)或建立了一個項目范圍的共識、作為未來項目決策的文檔基準(zhǔn)。在進行項目范圍規(guī)劃時，必須慎重考慮與權(quán)衡工具、數(shù)據(jù)來源、方法、過程與程序，以及其他因素，確保為項目而付出的努力與項目的大小、復(fù)雜程度和重要性相稱。

3、項目范圍定義過程。范圍定義指的是把項目產(chǎn)出物進一步分解為更小的、更便于管理的許多組成部分。一個好的范圍定義可以提高對項目成本、項目工期和項目資源需求估算的準(zhǔn)確性；為項目的績效度量和控制確定一個基準(zhǔn)；便于明確和分配項目任務(wù)與責(zé)任。在這個過程中，項目組要建立一個工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。WBS的建立對項目的意義非常重大，它使得原來看起來非常籠統(tǒng)、模糊的項目目標(biāo)一下子清晰起來，使得項目管理有依據(jù)，項目團隊的工作目標(biāo)清楚明了。如果沒有一個完善的WBS或者范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能造成返工、延長工期、降低團隊士氣等一系列不利后果。

4、項目范圍核實過程。范圍核實是通過參與者的行為正式確定項目范圍的過程。它要求回顧生產(chǎn)過程和生產(chǎn)成果，以保證所有項目都能準(zhǔn)確、滿意地完成。這個過程是范圍確定之后，執(zhí)行實施之前各方相關(guān)人員的承諾問題。一旦承諾表明你已經(jīng)接受該事實，那么你就必須根據(jù)你的承諾去實現(xiàn)它。

5、項目范圍變更控制過程。范圍變更控制是指對有關(guān)項目范圍的變更實施控制。主要的過程輸出是范圍變更、糾正行為與教訓(xùn)總結(jié)。再好的計劃也不可能做到一成不變，關(guān)鍵是對變更進行有效控制。

客戶在項目開始之前不能明確所有的需求，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展、客戶認(rèn)識的提高，客戶的需求也在發(fā)生變化，客戶提出變更是不可避免的。變更并不可怕，可怕的是隨意的、沒有控制的變更。為了使變更有序，需要與客戶一起，建立變更控制委員會（CCB），制定嚴(yán)格的變更制度、變更流程，將一切非必要、非緊急、不合理、非高層領(lǐng)導(dǎo)意圖的“無效變更”屏蔽掉，同時采用變更申請表格和配置管理工具有效地管理變更。

五、總結(jié)

影響IT項目最后成功的因素是多方面的，包括項目管理的九大知識領(lǐng)域。有效的IT項目范圍管理對項目的成功運作具有重要的意義，范圍管理的成功與否直接影響到對項目進度、質(zhì)量、成本的有效掌控以及對項目風(fēng)險的控制。

（作者單位：1.合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院；2.宣城市委黨校）

參考文獻：