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部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)及方式范文第1篇

一、企業(yè)績效考核過程中存在的主要問題及原因分析

有學(xué)者調(diào)查統(tǒng)計(jì)，我國約有70%的企業(yè)有績效考核系統(tǒng)，但其中約90%的企業(yè)經(jīng)營者、管理者感覺績效考核對(duì)于提升組織績效并無實(shí)質(zhì)作用，績效考核流于形式。問題在哪里？原因又是什么呢？

1.對(duì)績效考核存在理解誤區(qū)。企業(yè)績效考核工作一般由人力資源部門負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合。因此許多企業(yè)的考核成了人資部門的“專利”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管、懲罰及高壓力，對(duì)于績效考評(píng)采取“冷處理”，不是在部門互評(píng)中互相打高分，就是在員工評(píng)價(jià)欄中填上優(yōu)良或棄權(quán)不答，考評(píng)結(jié)果準(zhǔn)確性差，考核工作開展困難。

2.對(duì)績效計(jì)劃不夠重視?？冃в?jì)劃是企業(yè)開展績效管理和考核的依據(jù)，是企業(yè)人員在一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)完成的任務(wù)及標(biāo)準(zhǔn)。而在實(shí)踐中，很多企業(yè)對(duì)績效計(jì)劃缺乏足夠的認(rèn)識(shí)和重視，導(dǎo)致績效考核工作無章可循，隨意性強(qiáng)，從而造成績效管理工作的失效，影響企業(yè)效益。

3.績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)。許多企業(yè)在設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)為省力多采用文字描述的定性方式，考核結(jié)果主觀性強(qiáng)且過于籠統(tǒng)。另一方面，因領(lǐng)導(dǎo)不重視或?qū)冃Э己苏J(rèn)識(shí)不足，考核時(shí)常采用簡單的一種考核標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)員工工作成果和行為。其三，考核時(shí)還存在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與工作相關(guān)性不高、操作性差等現(xiàn)狀。上述問題嚴(yán)重影響考評(píng)結(jié)果的信度與效度，打擊員工積極性，進(jìn)而讓企業(yè)的利益受損。

4.過于重視結(jié)果忽視過程控制。部分企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí)過于注重反映績效結(jié)果的財(cái)務(wù)性指標(biāo)，忽略反映員工工作行為及態(tài)度的過程性指標(biāo)選擇。考核實(shí)踐中，許多主管領(lǐng)導(dǎo)、員工僅關(guān)心與他們的業(yè)績、獎(jiǎng)金直接掛鉤的考核結(jié)果，至于考核的方法、手段、形式、內(nèi)容，無人關(guān)心。企業(yè)如果過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果忽略對(duì)行為的考核，容易引起“短視”行為，甚至出現(xiàn)為達(dá)目的不擇手段的做法，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

5.績效考核缺乏溝通與反饋。企業(yè)缺乏有效的績效溝通及反饋，員工很難了解自身工作存在的問題、原因及改進(jìn)方向。究其原因，其一是企業(yè)缺乏績效溝通意識(shí)；其二是績效管理與考核制度不完善；其三是考核者出于擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度而不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者。

二、企業(yè)績效考核問題的解決對(duì)策

針對(duì)上文所述企業(yè)績效考核過程中易出現(xiàn)的問題，筆者認(rèn)為可從以下幾個(gè)方面入手解決。

1.正確認(rèn)識(shí)績效考核工作。在企業(yè)管理實(shí)踐中，應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到人力資源部門僅是企業(yè)績效考核的組織協(xié)調(diào)部門，業(yè)務(wù)部門才是真正的績效考核工作主角?？冃Э己耸且宰鹬貑T工價(jià)值創(chuàng)造為核心，實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處與短處，揚(yáng)長避短，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工績效改進(jìn)和企業(yè)整體效能提升的管理舉措。相應(yīng)部門管理者及員工應(yīng)明確自身角色定位，正確認(rèn)識(shí)績效考核工作。

2.重視績效計(jì)劃對(duì)績效考核的有效引導(dǎo)。一個(gè)合理完善的績效計(jì)劃能引導(dǎo)企業(yè)管理者與員工在考核周期內(nèi)做好實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)的具體工作。同時(shí)，績效計(jì)劃亦能作為員工工作結(jié)果與行為評(píng)價(jià)依據(jù)，使考核工作有據(jù)可依，有章可循。因此，重視績效計(jì)劃對(duì)績效考核工作的引導(dǎo)作用，做好績效計(jì)劃，能有效提升員工與企業(yè)績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

3.建立以“工作分析”為基礎(chǔ)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)機(jī)制。針對(duì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)主觀隨意性強(qiáng)、與工作相關(guān)性不高、操作性差等問題，筆者認(rèn)為可以從工作分析出發(fā)，按照企業(yè)實(shí)際工作崗位職責(zé)制定精細(xì)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，由管理者與員工根據(jù)不同部門、不同崗位的具體情況共同研究制定。確保每個(gè)人都能充分了解自身工作上存在的不足并進(jìn)行工作改正，進(jìn)而提升員工個(gè)人與企業(yè)整體績效。

部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)及方式范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)；蜻效考核；問題；措施

一個(gè)企業(yè)的整體運(yùn)營績效，與企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)，制定的戰(zhàn)略密不可分。但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個(gè)人的日常工作績效息息相關(guān)。

試圖通過人力贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)必須要能夠管理其員工的行為表現(xiàn)及其結(jié)果。通過對(duì)員工工作績效的考核。實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作上的長處和短處，并保持與員工進(jìn)行有效的溝通，推動(dòng)員工的潛能開發(fā)與能力提升，這樣企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，并在實(shí)現(xiàn)員工成長的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)績效考核存在的問題

(一)績效考核流于形式

在許多企業(yè)中績效考核工作是這樣進(jìn)行的：作為績效考核工作的組織者與協(xié)調(diào)者的人力資源部，將一些固定的表格發(fā)放到各個(gè)部門，各個(gè)部門則在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格并交回人力資源部。于是各個(gè)部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評(píng)語，然后就表中的內(nèi)容與每位下屬進(jìn)行短暫的溝通，最后在每張考核表中簽上名，考核工作就算是完成了。這是一個(gè)非常普遍的問題。雖然很多企業(yè)實(shí)施了績效考核，但是每位員工包括考核者在內(nèi)的內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是一種形式主義，無人真正認(rèn)真對(duì)待績效考核。

(二)存在工作機(jī)會(huì)歧視

許多企業(yè)對(duì)員工的績效考核完全依據(jù)其業(yè)績，根本不考慮員工所處的市場環(huán)境或不同區(qū)域之間的文化差異等不對(duì)等因素。一些員工由于所處外部環(huán)境不同或變化的影響，雖然和其他員工一樣兢兢業(yè)業(yè)的工作，甚至付出更多努力，卻沒能取得較好的業(yè)績，并因此影響到他們的考核結(jié)果。這種對(duì)工作機(jī)會(huì)的“歧視”，對(duì)員工來說極其不公平。

(三)信息不對(duì)稱

在企業(yè)中一般都存在多種職位多名員工。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門一般不可能詳細(xì)了解每一個(gè)員工的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)。就每一個(gè)部門而言，部門經(jīng)理也不可能全面了解每一個(gè)下屬員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣，就造成了績效考核中的信息不對(duì)稱。一方面考核者不能深入了解員工工作的特點(diǎn)，努力的程度和效果等方面，導(dǎo)致考核者可能對(duì)員工作出不合理的評(píng)價(jià)：另一方面員工也可能不全面了解企業(yè)對(duì)自己的要求和期望，因此在工作中弄錯(cuò)了努力方向，或者不知道自己該如何提高績效。

(四)考核者的主觀隨意性較大

績效考核旨在通過實(shí)事求是地對(duì)員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作實(shí)施考核，評(píng)價(jià)員工到底為企業(yè)做了多大貢獻(xiàn)。但在實(shí)踐中績效考核往往受考核者人為因素的影響而產(chǎn)生誤差，常見的有暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、分布等誤差?？己苏叩闹饔^性隨意性與片面性，其結(jié)果勢必影響績效考核的可信度與效度。

二、原因分析

1、績效考核工作不到位

績效考核的根本目的是通過考核等管理手段促進(jìn)績效的提高。但許多企業(yè)對(duì)績效考核的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，把績效考核看成是每年一度的例行儀式——將上一年度搜集的關(guān)于員工的所有信息加以歸類整理，按部就班填寫考核評(píng)估表，最后花盡可能少的時(shí)間向員工提供反饋，甚至不提供反饋。沒有加強(qiáng)對(duì)考核過程的跟蹤、督導(dǎo)和溝通，未能通過績效考核促進(jìn)企業(yè)管理，導(dǎo)致這項(xiàng)對(duì)于企業(yè)價(jià)值極高的工作難以收到預(yù)期效果，使績效考核失去了應(yīng)有的意義。

2、考核指標(biāo)不夠科學(xué)

在績效考核實(shí)踐中許多企業(yè)的考核指標(biāo)在設(shè)置上不夠科學(xué)，主要表現(xiàn)為三點(diǎn)：

(1)考核指標(biāo)設(shè)置不合理。許多企業(yè)在確定考核指標(biāo)時(shí)缺少考慮各種崗位的獨(dú)特性，沒有找出與每一個(gè)員IT作崗位關(guān)系最為緊密的關(guān)鍵指標(biāo)加以深化和細(xì)化。

(2)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理。有一些企業(yè)在績效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置上，采用統(tǒng)一分?jǐn)?shù)或指標(biāo)中分?jǐn)?shù)差別不大，沒能突出重點(diǎn)。未能通過績效考核指標(biāo)的權(quán)重使員工認(rèn)識(shí)本崗位的工作重點(diǎn)并引導(dǎo)員工很好的完成崗位職責(zé)。

(3)考核指標(biāo)不能及時(shí)調(diào)整?？己酥笜?biāo)的設(shè)置沒有根據(jù)崗位職責(zé)的變化而及時(shí)作出調(diào)整，工作內(nèi)容變了，而考核的指標(biāo)不變，體現(xiàn)不出新的崗位職責(zé)與工作要求。

3、缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)

選擇和確定什么樣的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是績效考核中一個(gè)重要的同時(shí)也是比較難于解決的問題。目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)，主要表現(xiàn)在考核標(biāo)準(zhǔn)太過籠統(tǒng)，考核標(biāo)準(zhǔn)的說明含糊不清，考核標(biāo)準(zhǔn)中有太多難以衡量的因素，或者考核標(biāo)準(zhǔn)與員工的工作職能偏差較大等方面。以這樣的標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)員工進(jìn)行考核，就難以避免在實(shí)際考核過程中出現(xiàn)考核者的主觀隨意性判斷，從而影響考核工作的客觀性、公正性和有效性，考核結(jié)果也就很難使員工感到信服。

4、考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)

企業(yè)在實(shí)施績效考核中，通過各種資料相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評(píng)價(jià)等流程，會(huì)產(chǎn)生各種中間考核結(jié)果和最終考核結(jié)果。這些考核結(jié)果本可以充分運(yùn)用到人力決策中，諸如員工的職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)、晉升、薪酬管理等。使員工通過績效考核結(jié)果，正確認(rèn)識(shí)到自己的差距和不足，從而重新認(rèn)識(shí)自我，找準(zhǔn)方向，努力工作，并最終獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和取得更好的業(yè)績。但是由于許多企業(yè)對(duì)績效考核結(jié)果的運(yùn)用缺乏明確的概念和思路，把績效考核的結(jié)果僅僅作為獎(jiǎng)懲手段或鑒定性檔案，對(duì)考核結(jié)果的綜合運(yùn)用尚未開展起來。

三、解決企業(yè)績效考核存在問題的措施

(一)建立與績效考核相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制

績效考核作為企業(yè)人力資源管理工作的一個(gè)重要方面，它的順利進(jìn)行離不開企業(yè)的整體人力資源管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善。企業(yè)應(yīng)從整體發(fā)展戰(zhàn)略的高度來建立與績效考核相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，讓績效考核與人力資源管理的培訓(xùn)與開發(fā)、人事調(diào)整、薪酬管理等環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)，有效促進(jìn)。同時(shí)要使績效考核成為企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。設(shè)計(jì)能配合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的績效考核體系，開展戰(zhàn)略性績效考核與激勵(lì)，促進(jìn)企業(yè)全面和可持續(xù)發(fā)展。

(二)優(yōu)化績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)

優(yōu)化績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，不僅要明確績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，更要在考核方法上下大功夫，對(duì)不同的工作崗位進(jìn)行深入分析。在崗位分析的基礎(chǔ)上，確認(rèn)每個(gè)崗位的績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，并做好“三個(gè)結(jié)合”：

1、業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合。績效考核不僅僅只有業(yè)績考核，還應(yīng)包含素質(zhì)考核。業(yè)績考核引導(dǎo)員工注重實(shí)效完成崗位職責(zé)；素質(zhì)考核引導(dǎo)員工注重個(gè)人的全面發(fā)展和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。二者相輔相成，既突出重點(diǎn)，又互相促進(jìn)，使企業(yè)和員工之間和諧發(fā)展。

2、重點(diǎn)考核和一般考核相結(jié)合。企業(yè)在確定考核指標(biāo)方向之后，應(yīng)該確立重點(diǎn)指標(biāo)和普通指標(biāo)。對(duì)于影響大，難度大，關(guān)系到企業(yè)成果，

體現(xiàn)崗位重要職能的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為重點(diǎn)考核指標(biāo)：對(duì)于影響較小，容易實(shí)現(xiàn)，完成時(shí)間較短的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)置為一般考核指標(biāo)。這樣才能使設(shè)置的考核指標(biāo)主次分明。起到很好的引導(dǎo)作用。

3、定量考核與定性考核相結(jié)合。定量考核是企業(yè)績效考核科學(xué)、合理、公平的前提，在考核指標(biāo)的設(shè)置上，對(duì)重點(diǎn)的，影響業(yè)績的，權(quán)重大的指標(biāo)都要采用可量化指標(biāo)，一定要使員工非常清楚自己要干好什么事情。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是如何進(jìn)行考核的。定性考核是企業(yè)績效考核人性化的表現(xiàn)，一些難以量化的指標(biāo)，要根據(jù)企業(yè)文化的特點(diǎn)，采用比較靈活的考核方式。企業(yè)在設(shè)置績效考核體系時(shí)，要注重考核指標(biāo)的完整性，以定量考核為基礎(chǔ)。把定性考核作為輔助，建立一套既科學(xué)又容易操作的考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。

(三)培訓(xùn)考核者

績效考核結(jié)果的客觀性、公平性和公正性，不僅取決于考核制度、考核指標(biāo)體系、考核方式和方法等的建立，同時(shí)也受到考核者的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)水平的影響。因此對(duì)考核者進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)和輔導(dǎo)就顯得尤為重要了。培訓(xùn)和輔導(dǎo)的內(nèi)容至少應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：

1、考核者思想教育。研究表明考核差別大的原因在很多情況下是因?yàn)榭己苏卟粔蛑匾暺髽I(yè)績效考核，采取應(yīng)付的態(tài)度所致。因此要通過動(dòng)員和宣傳等途徑從思想上引起考核者對(duì)考核工作的高度重視。

2、考核指標(biāo)培訓(xùn)。為確保所有的考核者都能準(zhǔn)確的理解和把握各條考核指標(biāo)，必須向每個(gè)考核者解釋清楚考核指標(biāo)和維度分解的根據(jù)，以及每個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)的確切含義。

3、考核者的觀察力和判斷力培訓(xùn)。考核者通常會(huì)根據(jù)自己對(duì)員工日常行為及工作表現(xiàn)的觀察進(jìn)行判斷和評(píng)價(jià)。因此要通過各種類型的模擬練習(xí)以提高考核者觀察員工行為表現(xiàn)的能力，以及根據(jù)相關(guān)信息進(jìn)行綜合判斷的能力。新晨

(四)綜合運(yùn)用考核結(jié)果

績效考核結(jié)果的運(yùn)用是績效管理中關(guān)鍵的一環(huán)t如果考核結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，對(duì)績效考核的實(shí)施會(huì)有極大的推動(dòng)作用；否則將會(huì)影響整個(gè)績效管理工作的有效性。因此必須高度重視績效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用，一是要將考核和結(jié)果掛鉤，通過績效考核，對(duì)員工的薪酬，職位和職業(yè)發(fā)展等進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)幫助和鼓勵(lì)員工端正態(tài)度、提高能力、改進(jìn)方法：二是要不斷探索和豐富考核結(jié)果兌現(xiàn)的載體，綜合運(yùn)用物質(zhì)的與精神的，短期的與長期的等多種激勵(lì)方式相結(jié)合，滿足不同層面員工的需求，實(shí)現(xiàn)綜合性激勵(lì)。

部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)及方式范文第3篇

關(guān)鍵詞：人力資源管理；提升績效考核；策略

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國內(nèi)各大企業(yè)開始將績效考核方式引用到人力資源管理中，通過多年的實(shí)踐和發(fā)展，該方式對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展確實(shí)有很大的促進(jìn)作用，但也還存在一些缺陷。目前，將績效考核在酒店員工的管理中始終達(dá)不到最理想的效果，員工的績效一直在標(biāo)準(zhǔn)水平以下，提高酒店人力資源管理的績效考核將能夠有效提高員工工作的工作效益，也有利于酒店的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

一、什么是績效考核

績效考核是利用制定好的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)企業(yè)員工在以往的一段時(shí)間內(nèi)的工作效益進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且根據(jù)評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工的工作行為進(jìn)行表揚(yáng)或批評(píng)，對(duì)員工的工作業(yè)績進(jìn)行引導(dǎo)和加強(qiáng)的方式?？冃Э己耸且环N管理體制，也是一項(xiàng)工程，主要有業(yè)績考核和行業(yè)考核兩種。

二、在酒店中運(yùn)用績效考核的優(yōu)勢

1、有利于提高員工的工作積極性

績效考核不僅僅是將員工的整體的最終薪酬進(jìn)行均勻分配，而是利用這種方式促進(jìn)員工的工作積極性。通過績效考核的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，這種方式可以讓員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，提供員工改正自己，完善自己的機(jī)會(huì)。管理人員也可以發(fā)現(xiàn)員工工作中出現(xiàn)的問題，并引導(dǎo)員工改進(jìn)問題，這種正面引導(dǎo)的方法，有利于激勵(lì)員工，增強(qiáng)他們工作的自信，提高他們的責(zé)任心和敬業(yè)精神，從而提高員工的工作積極性。績效考核的重心應(yīng)該是薪酬和績效相結(jié)合，在根據(jù)員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果，在固定工資的基礎(chǔ)上，增加績效工資的方式進(jìn)行分配薪酬。通過增加績效工資對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行表揚(yáng)的方式，引導(dǎo)員工正確認(rèn)識(shí)自己，讓他們有意識(shí)的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，提高組織的工作效率，最終促進(jìn)酒店的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

2、有利于進(jìn)行員工培訓(xùn)和規(guī)劃

對(duì)于酒店員工來說，一定的職業(yè)培訓(xùn)能夠加強(qiáng)員工的工作能力，從而提高酒店整體效益。利用績效考核能夠給員工發(fā)展培訓(xùn)提供一定的基礎(chǔ)，根據(jù)員工的考核結(jié)果，錄入員工工作檔案，同時(shí)，對(duì)于員工表現(xiàn)也不能僅僅只看績效結(jié)果，要關(guān)注其平時(shí)的工作態(tài)度和表現(xiàn)，才能對(duì)一個(gè)員工有更全面的了解，對(duì)員工的表現(xiàn)能夠有更了明確的認(rèn)識(shí)，才能根據(jù)其表現(xiàn)制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。給員工提供職業(yè)培訓(xùn)能夠加強(qiáng)員工的工作能力，還有助于提升員工在工作中的主動(dòng)性和積極性，最終為酒店創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

3、有利于人力資源管理的科學(xué)性與標(biāo)準(zhǔn)化

由于績效考核有全面的一套考核機(jī)制，酒店人力資源管人員可以根據(jù)這一考核機(jī)制更好地對(duì)酒店其他工作人員進(jìn)行管理，根據(jù)明確的規(guī)定進(jìn)行工作，對(duì)人力資源管理的科學(xué)性、標(biāo)準(zhǔn)化都有顯著作用。以往，人力資源的管理方式都是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的判斷對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，難以服眾，降低了人力資源部門的工作效益。實(shí)行績效考核可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的績效考核制定標(biāo)準(zhǔn)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，嚴(yán)格對(duì)酒店上下員工的表現(xiàn)參考績效考核的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，提高了人力資源的工作質(zhì)量，避免了一些不必要的麻煩，加強(qiáng)了酒店科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理。

三、酒店人力資源績效考核存在的問題

1、沒有標(biāo)準(zhǔn)的考核機(jī)制

雖然績效考核已經(jīng)應(yīng)用到各個(gè)企業(yè)的人力管理中，但沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)也不具有任何作用。績效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)根據(jù)酒店的不同部門、不同職能的統(tǒng)一特點(diǎn)確定出管理標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)酒店都沒有相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，其考核方式都很隨意，采用的績效考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)太多，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利又比較大，另一方面，在硬性的指標(biāo)上沒有做好量化的工作，使得員工的考核不具有規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)性，例如，酒店對(duì)員工的考核等級(jí)劃分上很寬泛，只分為“優(yōu)秀”和“稱職”，沒有明確的界限，使得工作人員大多數(shù)都處于同一水平，難以反映職工的績效差異，大大降低了績效考核的真正能發(fā)揮的效益。

2、管理人員對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)不足

雖然績效考核已經(jīng)成功引入到我國的許多酒店的人力資源的管理中，但仍然不能獲得最優(yōu)的成效其最主要的原因就是沒有正確運(yùn)用績效考核方式。由于酒店人力資源部門的管理人員的素質(zhì)，知識(shí)水平不高，又沒有對(duì)績效考核相關(guān)的知識(shí)進(jìn)行學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。酒店內(nèi)也沒有一個(gè)系統(tǒng)的績效考核體系，只是在傳統(tǒng)的管理方式上添加了形式上的績效考核，而且酒店這一行業(yè)屬于服務(wù)性行業(yè)，需要的員工人數(shù)比較多，以致管理人員也缺少了對(duì)員工的績效考核的結(jié)果的全面分析，這樣就導(dǎo)致績效考核沒有發(fā)揮出應(yīng)當(dāng)具有的效果。

3、員工對(duì)績效考核也沒有興趣

酒店采用員工的方式具有很特別的靈活性和流動(dòng)性，由于酒店是一種服務(wù)性的行業(yè)，對(duì)員工各方面的要求都比較低。而且酒店員工的培訓(xùn)是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)的工作，以至于酒店比較重視對(duì)員工的使用，不在乎員工的整體質(zhì)量，由于人才質(zhì)量不高，導(dǎo)致最終短時(shí)間內(nèi)人才流失量特別巨大。這種現(xiàn)象直接導(dǎo)致了酒店的員工意識(shí)不到績效考核的作用，因而對(duì)績效考核方式一點(diǎn)興趣都沒有。而且酒店不僅對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)不夠，認(rèn)為績效考核只是人力資源管理單方面的工作，不作為一個(gè)需要整體配合的事情。而且，對(duì)績效考核的宣傳也不夠，酒店只是將績效考核中的懲罰機(jī)制拿出來運(yùn)用，在心理層面上加大了員工的壓力，更加的使得員工抗拒這種考核方式。員工對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)不夠，導(dǎo)致完全沒有興趣參與績效考核的管理機(jī)制，直接影響了績效考核的最終效果。

4、管理人員沒有對(duì)績效考核做好定位

酒店沒有做好對(duì)績效考核的講解和宣傳，致使績效考核在酒店員工眼中只是一種增加提成的方式，這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。績效考核的主要目的是加強(qiáng)人力資源的管理效益，提高員工的工作積極性，通過績效考核讓員工意識(shí)到自己的不足，明確將要處理的時(shí)間。沒有一個(gè)明確的定位，績效考核在酒店人力資源管理中就僅僅只是一種形式，沒缺乏真正有效的實(shí)施，導(dǎo)致績效考核沒有真正發(fā)揮其作用。

5、管理人員沒有相應(yīng)的管理能力

酒店管理人員對(duì)其他員工的額績效考核若是對(duì)其他員工造成心理壓力，或是出現(xiàn)其他員工覺得不公平的現(xiàn)象，就會(huì)給人力資源管理人員的工作帶來一定的麻煩?？冃Э己瞬粌H僅是只用一套績效考核機(jī)制就能解決問題的，管理人員的工作能力也是影響績效考核結(jié)果的一個(gè)很重要的因素。因此謹(jǐn)慎選擇人力資源管理人員也是提升績效考核最終效果的重要部分。同時(shí)，影響管理人員的管理能力的因素并不僅僅是員工個(gè)人的原因，還有一方面是因?yàn)榫频隂]有設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的考核制度，大部分酒店都是考核員工的工作態(tài)度和最終工作效益，這并不是績效考核的中心考核標(biāo)準(zhǔn)。另外，酒店沒有在現(xiàn)有的考核標(biāo)準(zhǔn)上做好量化工作，導(dǎo)致管理人員做出的考核結(jié)果缺乏準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響考核的最終結(jié)果。

四、人力資源管理提升績效考核的策略

1、建立標(biāo)準(zhǔn)的績效考核機(jī)制，提高管理人員的能力

要實(shí)現(xiàn)績效考核的效益的前提是必須要標(biāo)準(zhǔn)的績效考核機(jī)制，根據(jù)酒店不同職位的共同特點(diǎn)制定出適用于每一位員工，包括領(lǐng)導(dǎo)階層的工作人員的考核體系，做到標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、科學(xué)化，并保證此標(biāo)準(zhǔn)能夠順利實(shí)行。根據(jù)績效考核標(biāo)準(zhǔn)，在考核時(shí)也加強(qiáng)量化的力度，保證考核結(jié)果準(zhǔn)確有說服力，使得員工更加信賴績效考核制度。在建立了標(biāo)準(zhǔn)的考核機(jī)制上的基礎(chǔ)上還要加強(qiáng)資源管理部門員工的管理能力，酒店可以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)管理人員的考核管理技能進(jìn)行培訓(xùn)，給管理人員提供相關(guān)的資料和書籍，進(jìn)而加強(qiáng)他們這方面的技能。

2、加強(qiáng)員工對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)

要從根本提高績效考核的效果，應(yīng)該從酒店所有員工對(duì)績效考核的全面認(rèn)識(shí)開始下手。通過提高員工對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)使他們能夠正確意識(shí)到自己平時(shí)工作態(tài)度和工作表現(xiàn)的重要性。酒店應(yīng)當(dāng)采取不同的宣傳方式，比如員工職業(yè)培訓(xùn)，特別是給新人培訓(xùn)時(shí)，給員工講解酒店所應(yīng)用的績效考核機(jī)制，通過不同的渠道，比如酒店宣傳欄、員工手冊等文本宣傳方式，有意識(shí)地宣傳績效考核機(jī)制的意義和重要性。提高員工對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)能夠加強(qiáng)員工的工作積極性，讓他們意識(shí)到其個(gè)人的績效效益關(guān)系到酒店的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展效益。通過正確的認(rèn)識(shí)，以及正確的引導(dǎo)能夠讓員工意識(shí)到自身的缺陷和不足，從而根據(jù)績效考核標(biāo)準(zhǔn)不斷完善自己，從而發(fā)揮績效考核的真正作用。

3、提高員工參與積極性

對(duì)績效考核有了正確的認(rèn)識(shí)之后，應(yīng)該及時(shí)提高員工對(duì)績效考核的參與積極性。要體現(xiàn)績效考核帶來的效益，就必須要將考核機(jī)制真正應(yīng)用到實(shí)際工作中，這需要酒店人力資源管理工作人員積極參加，并付出一些努力。這需要長期的實(shí)踐，才能使得績效考核在酒店的所有員工中得到全面有效的應(yīng)用。酒店可以設(shè)立一些獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的方式，或者提倡發(fā)展為績效考核模范團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方式，來使得員工主動(dòng)參與。良好的績效考核機(jī)制，需要酒店每一個(gè)員工共同配合，共同付出努力，每個(gè)人都有責(zé)任，責(zé)任歸屬感不會(huì)讓員工有替別人承擔(dān)承擔(dān)責(zé)任的心理壓力，這在一定程度上提高他們的主動(dòng)性。

4、明確績效考核的目的

采用績效考核的管理方式，并不是單純的為了分配薪金，而是著重要培養(yǎng)更優(yōu)秀的員工，提高員工的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)工作人員的工作自信，工作積極性。通過激勵(lì)員工努力工作，管理出優(yōu)質(zhì)的員工，促進(jìn)酒店良好的、長遠(yuǎn)的發(fā)展，其目的最重要的就是使得員工、酒店雙贏。

五、結(jié)束語

總而言之，在員工管理中加強(qiáng)績效考核的作用，確實(shí)能夠在一定程度上，保證員工平時(shí)的工作態(tài)度和積極性，進(jìn)而促進(jìn)酒店的整體經(jīng)營效益。正確規(guī)范的采用績效考核，還能使得酒店的所有員工成為績效考核的參考模范，提高酒店的對(duì)外形象，加強(qiáng)了酒店在國內(nèi)和國外的整體競爭力，使得酒店能夠朝更好的方向發(fā)展。

作者:張惠 單位:蘭州理工大學(xué)

參考文獻(xiàn)

[1]張貝爾、姜約名：酒店人力資源管理績效考核體系分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2015.

[2]林秀明：有效提升企業(yè)績效考核的策略探討[J].就業(yè)與保障，2012.

[3]許驍：淺談我國企業(yè)人力資源管理中績效考核若干問題[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2012.

部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)及方式范文第4篇

[關(guān)鍵詞]職能部門；績效考核；難點(diǎn)；量化

績效考核，企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。完善的績效考核是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的有效手段，科學(xué)的測量指標(biāo)、公平的獎(jiǎng)罰措施是建立完善績效考核體系所必備的。

一、職能部門的績效量化考核的難度較大

在企業(yè)實(shí)施績效考核中，業(yè)務(wù)部門從事具體工作，數(shù)據(jù)、業(yè)績?nèi)菀诇y量，考核簡單明了易操作，而職能部門的工作任務(wù)繁雜，大多屬于軟性的事務(wù)性工作，其主要職責(zé)在于維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并不直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，因此其績效量化的難度較大。具體有以下表現(xiàn)：

第一，差異化的工作。職能部門的工作涵蓋了業(yè)務(wù)管理類工作、行政管理類工作、后勤管理類工作等，各自都有不同的工作內(nèi)容、方式和特點(diǎn)，這就導(dǎo)致了績效考核的標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，無法體現(xiàn)出部門之間的差異，容易造成評(píng)估結(jié)果的不公平。

第二，臨時(shí)性工作較多。與業(yè)務(wù)部門相比，職能部門的工作人員常常會(huì)接到更多的臨時(shí)性任務(wù)，比如有的企業(yè)中的行政人員的臨時(shí)工作占到了其工作總量的40%以上。這就使得工作難以計(jì)劃，考核指標(biāo)難以選取。

第三，工作成果難以量化。由于事務(wù)性工作不會(huì)直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，其支持、保障、優(yōu)化功能也不會(huì)立即產(chǎn)生顯著的效果，具有模糊性和長期性，不像諸如銷售性工作可以直接用當(dāng)下客觀的數(shù)據(jù)來評(píng)估績效表現(xiàn)。

第四，績效指標(biāo)難以選擇。由于職能部門的工作多樣、臨時(shí)性強(qiáng)、成果難量化，其考核指標(biāo)的選定具有較多不可控的因素。一方面，事務(wù)性工作面廣量大的特點(diǎn)致使考核指標(biāo)很可能無法涵蓋所有的工作內(nèi)容，使得考核結(jié)果失真；另一方面，難以量化的工作成果使得企業(yè)往往采用定性的指標(biāo)來衡量職能部門員工的績效，這就難以避免評(píng)估過程中的主觀因素，出現(xiàn)造假、作弊、講人情、推諉扯皮等現(xiàn)象了。

二、設(shè)定績效指標(biāo)

面對(duì)職能部門考核的難點(diǎn)，在具體開展職能部門的量化考核時(shí)，企業(yè)先要根據(jù)實(shí)際情況，通過工作分析確定各職能部門的核心工作職責(zé)，進(jìn)而基于各部門的核心工作職責(zé)從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個(gè)維度設(shè)置績效考核指標(biāo)，并對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行量化，即從價(jià)值視角，通過評(píng)價(jià)該崗位的價(jià)值要點(diǎn)完成情況來評(píng)估。

1、工作量維度。職能部門的工作雖然繁雜、無定形，但是很大一部分工作是可以進(jìn)行量化的，例如撰寫文稿可用數(shù)量來衡量，質(zhì)量控制可用對(duì)標(biāo)等。有些工作不是單純的一個(gè)步驟就可以完成，則進(jìn)行流程化分析。例如組織培訓(xùn)，可用組織培訓(xùn)的次數(shù)、組織參加培訓(xùn)的人次、培訓(xùn)中發(fā)放材料的數(shù)量、培訓(xùn)效果評(píng)估等量化指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行衡量。

2、工作質(zhì)量維度。工作質(zhì)量維度的指標(biāo)設(shè)計(jì)可以分為兩大類：一是考慮該項(xiàng)工作質(zhì)量不合格的話會(huì)繼續(xù)進(jìn)行什么工作，例如撰寫文稿，質(zhì)量不過關(guān)就需要修改或者重寫，可以用重復(fù)撰寫文稿的次數(shù)來衡量工作質(zhì)量。二是直接考慮工作結(jié)果的質(zhì)量來衡量該項(xiàng)工作的完成質(zhì)量。有的工作注重的信息準(zhǔn)確無誤，例如財(cái)務(wù)部門的現(xiàn)金結(jié)算，可以用出現(xiàn)現(xiàn)金結(jié)算中或者結(jié)算記錄中出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù)來衡量。

3、工作效率維度。將考核中常用的“及時(shí)性”這一空泛的指標(biāo)轉(zhuǎn)化為延遲次數(shù)。對(duì)某項(xiàng)工作約定一個(gè)合理的期限，在該期限內(nèi)未完成，即認(rèn)為工作效率不達(dá)標(biāo)。

需要說明的是，大部分工作項(xiàng)均能夠從這三個(gè)維度進(jìn)行考核，但是對(duì)某一項(xiàng)具體的工作職責(zé)，可能會(huì)有一個(gè)或兩個(gè)需要重點(diǎn)考核的維度。針對(duì)某一具體工作項(xiàng)設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，需根據(jù)實(shí)際情況選擇最有考核價(jià)值的考核維度，避免發(fā)生考核重點(diǎn)偏移的現(xiàn)象。

三、明確考核標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)所確定的各項(xiàng)考核指標(biāo)，設(shè)定明確、可依據(jù)的考核標(biāo)準(zhǔn)，約定具體的數(shù)量、完成時(shí)間要求及扣分標(biāo)準(zhǔn)，給績效考核提供依據(jù)。例如，對(duì)“組織巡礦”這個(gè)指標(biāo)，明確要求出發(fā)到達(dá)礦區(qū)的時(shí)間限制與月巡礦次數(shù)；對(duì)質(zhì)量驗(yàn)收部門進(jìn)行抽檢比對(duì)結(jié)果是否在誤差范圍內(nèi)；行政管理部門參考公文的準(zhǔn)確率與印發(fā)及時(shí)性；后勤服務(wù)部門可每月對(duì)兩堂一舍情況組織滿意度測評(píng)等等。設(shè)定可依據(jù)的考核標(biāo)準(zhǔn)，自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響，也能杜絕一些“鉆空子、講人情”的現(xiàn)象。

四、設(shè)立共性績效考核指標(biāo)

設(shè)定績效指標(biāo)必須與公司的經(jīng)營情況掛鉤，樹立“同呼吸共命運(yùn)”的思想，倡導(dǎo)“企業(yè)是我家、經(jīng)營靠大家”的理念，就公司的整體業(yè)績指標(biāo)如利潤、成本、產(chǎn)量、收入、安全等等均可與各職能部室掛鉤。

同時(shí)為推進(jìn)當(dāng)前公司的重要事項(xiàng)，可以設(shè)定重點(diǎn)工作督辦考核，直接與關(guān)聯(lián)部門及其負(fù)責(zé)人的考核掛鉤，考核獎(jiǎng)罰可適當(dāng)加大，以實(shí)現(xiàn)工作的有序進(jìn)行。

五、建立部門內(nèi)部績效考核體系

真實(shí)的績效數(shù)據(jù)是績效考核有效實(shí)施的前提保障。設(shè)計(jì)工作日志和部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)表格，以實(shí)現(xiàn)對(duì)每日每人的工作進(jìn)行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對(duì)考核實(shí)施的影響。工作日志中詳細(xì)記錄員工每日的工作任務(wù)、工作成果、實(shí)際花費(fèi)時(shí)間、跨部門等待時(shí)間、對(duì)工作提出的改進(jìn)建議等內(nèi)容。同時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門員工的日常工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)該日總體工作提出表揚(yáng)或?qū)Υ嬖诘膯栴}給予改進(jìn)意見，完成部門領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)表格。

考核不是最終目的，僅是一種手段，是傳遞和導(dǎo)向。不管采用什么方式，都是通過不斷考核、不斷修正的過程，來激發(fā)企業(yè)上下的工作積極性和主動(dòng)性，進(jìn)而提升管理效率和效益，推動(dòng)企業(yè)整體高效、健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]孫宗虎，權(quán)錫哲.《績效考核量化管理全案》，2010年8月出版

[2]李偉平.《淺談職能部門考核》.中小企業(yè)管理與科技，2014年第12期

部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)及方式范文第5篇

【關(guān)鍵詞】績效管理；考核；措施

一、引言

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息時(shí)代的來臨，員工的綜合知識(shí)和技能越來越成為企業(yè)競爭的重要決定力量。在這樣的形勢下，人力資源當(dāng)仁不讓地成為了企業(yè)的第一資源。如何更好地建立科學(xué)的績效管理體系，有效地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，提高員工的積極性及歸屬感，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，成為了當(dāng)今許多企業(yè)人力資源管理的核心工作之一。

二、績效管理的定義

績效管理是通過績效設(shè)定、在職輔導(dǎo)、績效評(píng)估、績效面談等，改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，同時(shí)亦有助于提高員工的滿意程度，及指引員工未來發(fā)展的管理方式。企業(yè)通過“設(shè)定目標(biāo)-制定計(jì)劃-執(zhí)行計(jì)劃-考核結(jié)果-績效面談-培訓(xùn)改進(jìn)”的管理循環(huán)自下而上地促成公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及年度經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、TB公司在實(shí)施績效管理過程中所存在的幾個(gè)問題

目前壇百公司實(shí)行分層次的績效考核管理模式，即公司本部試行360度考核與基層單位由直屬業(yè)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)考核相結(jié)合的考核機(jī)制。公司各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)，設(shè)定本部門績效考核表，部門考核由公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)績效考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其平時(shí)的工作表現(xiàn)集體進(jìn)行評(píng)定；員工個(gè)人考核分值與部門考核分值掛鉤，員工個(gè)人最終得分=部門最終考核分值*50%+上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其分人考核測評(píng)得分*40%+同事（下屬）民主測評(píng)得分*10%，公司本部績效考核由人力資源部組織實(shí)施?；鶎诱娟?duì)及員工的考核由業(yè)務(wù)主管部門制定考核細(xì)則，每季度根據(jù)考核細(xì)則進(jìn)行考核，并將考核分值報(bào)人力資源部，人力資源部不參與具體的考核過程。經(jīng)過一年試行，發(fā)現(xiàn)績效考核中存在以下幾個(gè)方面的問題：

1.績效考核未能與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及年度經(jīng)營管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。自2008年底正式掛牌運(yùn)營以來，公司實(shí)現(xiàn)了從事業(yè)單位向企業(yè)化運(yùn)營轉(zhuǎn)型，由于轉(zhuǎn)型期間工作紛繁復(fù)雜，公司的中長期規(guī)劃、管理制度的建設(shè)等工作未能完全實(shí)現(xiàn)計(jì)劃性、協(xié)調(diào)性地發(fā)展。而體現(xiàn)在績效管理方面則是制度的建設(shè)及考核工作的開展均未能與公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)及年度的經(jīng)營管理目標(biāo)相結(jié)合；且年度的經(jīng)營管理目標(biāo)亦未能在年初就按責(zé)任分解到各級(jí)執(zhí)行部門，作為其月度、季度、年度的考核內(nèi)容之一。這在一定程度上造成了目標(biāo)任務(wù)的分解與考核工作的脫節(jié)，從而影響到考核工作執(zhí)行的力度及獎(jiǎng)懲功能的發(fā)揮。

2.績效管理的制度未健全，未能形成系統(tǒng)、清晰的考核依據(jù)。俗話說無以規(guī)矩，不成方圓，績效管理工作的開展必須以切實(shí)可行的制度作保障。目前，公司推行的績效考核制度基本上各生產(chǎn)部門自行制定其考核標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核，公司本部各部門的考核制度再由人力資源部負(fù)責(zé)制定。在2009年進(jìn)行績效考核出現(xiàn)如下問題：本部與基層部門的考核體系不統(tǒng)一，各基層部門的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的寬嚴(yán)程度不統(tǒng)一，考核工作的重視程度不統(tǒng)一，造成了各部門所提交的考核結(jié)果并不能真正公平、公正地與獎(jiǎng)懲、薪酬、評(píng)先掛鉤。這在一定程度上削弱了績效考核的客觀公正性及對(duì)員工的激勵(lì)作用。

3.其他職能部門未對(duì)績效管理引起足夠的重視，在績效管理實(shí)施過程中協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)系統(tǒng)工程，與公司的各個(gè)職能部門及每一位員工密切相關(guān)，而并非像有些員工認(rèn)為的那樣，只是人力資源部一個(gè)部門的事情。各部門、各崗位考核指標(biāo)的提煉及考核依據(jù)的設(shè)定，須遵循從上而下的原則，由企業(yè)經(jīng)營班子設(shè)定公司級(jí)的KPI考核指標(biāo)；再按職責(zé)分工，將企業(yè)級(jí)的KPI考核指標(biāo)分解到各職能部門；最后由部門分解到每一位員工身上，從而形成“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有目標(biāo)”的格局。在各級(jí)考核指標(biāo)的提煉過程中，必須依靠各部門、各崗位人員的積極參與及配合才能完成。在實(shí)施績效管理的過程中，人力資源部主要起著組織、策劃、管理、指導(dǎo)和監(jiān)督作用，各部門管理者則需主動(dòng)參與、配合執(zhí)行。而實(shí)際上，往往存在各部門之間的溝通協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)的現(xiàn)象，而人力資源部亦未能很好指導(dǎo)生產(chǎn)部門及基層部門開展好績效管理的具體工作。這造成了在績效管理實(shí)施過程中各部門各自為政，信息未能共享，溝通渠道不暢，出現(xiàn)問題時(shí)互相推諉責(zé)任的現(xiàn)象。

4.部分被考核者未能轉(zhuǎn)變觀念，對(duì)績效管理的實(shí)施在思想上存在抵觸情緒。有些員工簡單地認(rèn)為，績效管理就等同于績效考核，亦即是懲罰，就是公司扣發(fā)員工工資及獎(jiǎng)金的一個(gè)手段，因而思想上產(chǎn)生消極的抵觸情緒。這種觀念直接影響了績效管理工作的順利開展。同時(shí)，有些部門單純地為了考核而考核，考核者和被考核者就象扮演著“審判”和“被審判”的角色。在進(jìn)行考核前，考核者未與被考核者針對(duì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效地溝通；而在考核之后，亦未與被考核者進(jìn)行深入的績效面談，往往只把考核的分?jǐn)?shù)或等級(jí)告訴員工而已，并只把考核結(jié)果作為發(fā)放績效工資及獎(jiǎng)金的依據(jù)，未對(duì)每個(gè)被考核者的考核結(jié)果進(jìn)行深入分析，未能聽取被考核者在工作中的自我評(píng)，并指出被考核者工作中存在的問題及提出具體工作改進(jìn)建議和意見，感覺雙方都在走過場，導(dǎo)致員工認(rèn)為績效考核是公司扣發(fā)員工工資及獎(jiǎng)金的一個(gè)手段，從而造成員工產(chǎn)生抵觸的情緒。

5.部分考核者主觀感彩過濃，只想當(dāng)老好人，造成員工之間的績效考核結(jié)果差異不大。部分領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，考核結(jié)果與薪酬、任職、降級(jí)等掛鉤，成績會(huì)直接影響到員工的切身利益，部分考核者為穩(wěn)定部門內(nèi)部或上下級(jí)關(guān)系，礙于情面，對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)都給予高分，使考核工作具有更多的隨意性。對(duì)自己部門的員工，部門領(lǐng)導(dǎo)作為考核者，如果監(jiān)督不到位，容易形成部門家丑外揚(yáng)、有錯(cuò)睜一只眼閉一只眼的現(xiàn)象，未能對(duì)部門的工作及員工的真實(shí)工作表現(xiàn)做出客觀、公正的評(píng)價(jià)?？己私Y(jié)果流于形式，不能真實(shí)地反應(yīng)工作業(yè)績，最終導(dǎo)致各級(jí)考核者對(duì)考核工作不重視。

四、TB公司績效管理中存在問題的解決方案

1.建立目標(biāo)管理制，明確考核者與被考核者所要達(dá)到的目標(biāo)。“企業(yè)老總、高層管理人員往往對(duì)組織目標(biāo)非常清楚，但中層管理者、人力資源部的人員不一定理解得很透徹。因此，當(dāng)人力資源部和部門主管在制定考核目標(biāo)時(shí)，對(duì)企業(yè)的組織目標(biāo)考慮很少。這樣，很多時(shí)候考核就成了考具體行為、考具體事件，與組織目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。而絕大多數(shù)員工更不了解企業(yè)的組織目標(biāo)是什么，總是把完成考核指標(biāo)當(dāng)作首要任務(wù)，整天忙于埋頭把事情做正確，而忘記了應(yīng)該做正確的事情?！保ㄍ跫i，《小考核大影響》，《人力資源開發(fā)與管理》雜志2010年第3期）

為避免上述情況的出現(xiàn)，首先要明確公司的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及短期的年度經(jīng)營管理目標(biāo)；其次要將目標(biāo)層層分解，確定各部門、各階段的任務(wù)及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)采取的措施；其三要進(jìn)行充分的溝通，讓各級(jí)管理者都理解并掌握其在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中所處的位置及重要性，明確其所要完成的目標(biāo)任務(wù)。而在貫徹目標(biāo)一致的具體工作中，各級(jí)管理者應(yīng)很好地掌握SMART原則，讓員工知道怎樣更好地完成工作任務(wù)：即在工作任務(wù)安排時(shí)，制定具有明確性（Specific）、可衡量性（Measur

able）、可實(shí)現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)聯(lián)性（Relevant）及有時(shí)限性（Time-bound）五個(gè)特征的績效目標(biāo)，從而消除員工接到任務(wù)之后的困惑性。

2.完善績效考核制度，建立“一崗一書一表”的考核機(jī)制。目前本公司的績效考核制度，重點(diǎn)考核部門管理，只制定每個(gè)部門考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于員工的考核只取決于部門的考核，并未設(shè)定詳細(xì)的員工考核標(biāo)準(zhǔn)，部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)平時(shí)員工的表現(xiàn)給予評(píng)定，帶有較大的主觀性。這樣的考核方式有可能導(dǎo)致員工不把心思放在如何做好本職工作上，而把精力放在如何取得領(lǐng)導(dǎo)的歡心和信任上。實(shí)踐中，公正、客觀、準(zhǔn)確的考核標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的，公司人力資源部應(yīng)該指導(dǎo)各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合各自的部門職責(zé)，制定出部門目標(biāo)任務(wù)，提煉部門KPI值，然后根據(jù)崗位說明書及相關(guān)制度要求，將部門目標(biāo)任務(wù)分解到各個(gè)崗位，制定各個(gè)崗位考核細(xì)則，形成了績效考核標(biāo)準(zhǔn)表，即形成“一崗一書一表”的考核機(jī)制。因此，每年應(yīng)根據(jù)公司目標(biāo)的變化不斷改進(jìn)、完善崗位說明書、部門KPI值、績效考核標(biāo)準(zhǔn)表，以確保公司目標(biāo)的達(dá)成。

3.轉(zhuǎn)變管理理念，發(fā)揮績效管理在公司整體環(huán)境中的優(yōu)

勢。目前很多企業(yè)還未習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，即便制定出完善的管理制度，亦未能按制度執(zhí)行，重復(fù)工作、重疊管理普遍存在，甚至責(zé)任不清，這是影響工作質(zhì)量的根源之一。公司要從觀念上改變這樣的管理模式，不管是通過績效管理的實(shí)施再造企業(yè)新的管理模式，還是用其他的改革辦法改變企業(yè)整體環(huán)境來促進(jìn)績效管理的開展，目的都是為了創(chuàng)造一個(gè)更為合理有效的執(zhí)行環(huán)境。只有在績效管理中將績效考核切實(shí)地融入對(duì)工作目標(biāo)的監(jiān)督與落實(shí)上來，重視每一個(gè)目標(biāo)，落實(shí)每一個(gè)任務(wù)，才能真正地把工作做好。實(shí)踐證明，公司在實(shí)施績效考核的過程中，人力資源部門遇到的最大挑戰(zhàn)不是選擇哪一種考核方法，而是各個(gè)職能部門對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)與支持的力度不夠。只有各級(jí)管理者尤其是中層管理者轉(zhuǎn)變管理理念，提高對(duì)績效管理的認(rèn)知程度及把控能力，績效管理工作才能得以順利的推進(jìn)，公司的整體環(huán)境亦會(huì)得到進(jìn)一步的完善。

4.重視績效面談，加強(qiáng)對(duì)績效考核結(jié)果的反饋、指導(dǎo)工作。績效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，考核指標(biāo)的提煉及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)、具體實(shí)施中的指導(dǎo)與監(jiān)控、考核結(jié)果的及時(shí)反饋與員工績效的持續(xù)改善這四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可?？冃У姆答伵c改進(jìn)環(huán)節(jié)是把靜態(tài)考核變成動(dòng)態(tài)的不斷改進(jìn)和提高績效的重要環(huán)節(jié)，關(guān)系到能否真正實(shí)現(xiàn)考核的目標(biāo)?？冃Х答?zhàn)钪匾氖强冃嬲?，除了要把績效考核結(jié)果告訴員工，更應(yīng)該提出員工在工作中存在的問題和不足，并對(duì)員工的工作改進(jìn)提出建議與意見。同時(shí)，人力資源部應(yīng)指導(dǎo)員工正視考核結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果與員工共同制定培訓(xùn)計(jì)劃，提升員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性。此外，人力資源部應(yīng)該通過績效考核的實(shí)施不斷發(fā)現(xiàn)、提煉優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)并加以推廣，從而實(shí)現(xiàn)績效的全面達(dá)成與提高。

5.多角度審視，有針對(duì)性地對(duì)考核結(jié)果加以運(yùn)用。影響員工績效最重要的因素就是勝任力。它是區(qū)分優(yōu)秀績效者和績效平平者的一些關(guān)鍵性的因素，包括知識(shí)、技能、也包括一些軟性的因素，例如溝通能力、服務(wù)意識(shí)、責(zé)任心、成就動(dòng)機(jī)等。當(dāng)員工的績效考核結(jié)果不令人滿意時(shí)必須認(rèn)真分析：一是員工的勝任力方面問題：著重分析員工的知識(shí)、技能是否與崗位要求相匹配，是否需要對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)？或者考慮員工是否被安排在不合適的崗位上，是否需要對(duì)其進(jìn)行崗位調(diào)整？二是從公司的結(jié)構(gòu)設(shè)置及管理層面找原因：員工沒有取得滿意的績效可能并非完全是由于員工自己本身的能力不足或努力不夠，亦有可能是因?yàn)楣緵]有為員工提供充分的資源、權(quán)限、支持等。通過員工的績效評(píng)估結(jié)果，各級(jí)管理者需進(jìn)一步思考：公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置是否存在著不合理的地方？崗位職責(zé)的劃分是否做到責(zé)權(quán)利清晰明確，不存在管理死角？工作流程的設(shè)計(jì)上是否有不順暢的地方？員工是否需要得到更充分的授權(quán)從而更有力地開展工作？在對(duì)待員工的管理風(fēng)格及公司的企業(yè)文化方面是否充分做到以人為本，尊重員工的個(gè)體需求，以提高他們的工作積極性與企業(yè)榮譽(yù)感、歸屬感，激勵(lì)他們自覺地為公司的發(fā)展做出自己的應(yīng)有的貢獻(xiàn)?？己私Y(jié)果的運(yùn)用不僅關(guān)系到員工個(gè)人利益，更關(guān)系到公司的整體利益，是績效管理中極其重要的組成部分。如果績效考核結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，可以促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展；如果運(yùn)用不當(dāng)，不但未達(dá)到激勵(lì)員工的考核目的，反而會(huì)挫敗員工的工作積極性。因此，考核結(jié)果不僅僅作為薪酬、獎(jiǎng)懲、職務(wù)升降、崗位變動(dòng)的依據(jù)，還應(yīng)該成為員工改進(jìn)工作與制定培訓(xùn)計(jì)劃的主要依據(jù)，成為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。同時(shí)也要考慮如何對(duì)那些績效很高卻無望晉升的員工保護(hù)其積極性的問題。古人云：“任能以官，酬功以爵”，把領(lǐng)導(dǎo)職位授給那些有領(lǐng)導(dǎo)能力的人，對(duì)那些具有豐厚業(yè)績卻無領(lǐng)導(dǎo)能力的人，可以給予他相應(yīng)的地位、待遇和獎(jiǎng)勵(lì)。

五、小結(jié)

績效管理是人力資源管理中的一把“雙刃劍”，如果有效利用，則是威力無窮，給企業(yè)帶來強(qiáng)大的競爭力，如果運(yùn)用不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)人心渙散、員工缺乏工作積極性等，由此可見，作為公司績效管理工作者及每一位員工，都要認(rèn)真對(duì)待績效管理工作，通力合作。本文探討TB公司績效管理的不足也提出了相應(yīng)的解決方案。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]廖泉文.人力資源管理[J].北京：高等教育出版社，2003