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門店運(yùn)營(yíng)分析范文第1篇

對(duì)于烘焙連鎖企業(yè)而言，競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)就是規(guī)模，而簡(jiǎn)單復(fù)制單店模式的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)并不能聚集品牌的規(guī)模效應(yīng)。面對(duì)已經(jīng)到來(lái)的管理紅利時(shí)代，如何在提速布局全國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，規(guī)避規(guī)模擴(kuò)張?jiān)斐傻倪\(yùn)營(yíng)困境，尋求價(jià)值增長(zhǎng)的突破點(diǎn)，味多美亟待一次完美的管理蛻變，關(guān)鍵詞便是信息化。

規(guī)?；瘮U(kuò)張 亟需管理紅利

如今，烘焙連鎖行業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)由個(gè)體工商業(yè)即家庭作坊，逐漸向中央工廠供應(yīng)、連鎖加盟體系演變的態(tài)勢(shì)已不可逆轉(zhuǎn)，和零售業(yè)的其他領(lǐng)域一樣，烘焙連鎖門店正以鋪天蓋地的規(guī)模迅速成長(zhǎng)。規(guī)模的擴(kuò)張勢(shì)必導(dǎo)致管理的桎梏。據(jù)調(diào)查，門店數(shù)超過10家以上的連鎖體系都有不同程度的經(jīng)營(yíng)管理問題存在。

同時(shí)，相較于其他連鎖零售行業(yè)，烘焙連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)更為復(fù)雜，企業(yè)運(yùn)作往往涉及采購(gòu)、庫(kù)存、銷售、生產(chǎn)、配送、直營(yíng)、加盟、會(huì)員、預(yù)定、門店加工、門店管理等產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。因此，要想擺脫同質(zhì)化束縛、在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，烘焙連鎖企業(yè)需要比其他競(jìng)爭(zhēng)者更快地獲取各種經(jīng)營(yíng)參數(shù)與相關(guān)信息，并且更迅速精準(zhǔn)地分析和處理整體門店運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，這就要求信息化觸角延伸至企業(yè)管理的各個(gè)層面。

因此，在管理變革大幕拉開之初，味多美便制定了明確的運(yùn)營(yíng)精進(jìn)目標(biāo)：加強(qiáng)總部對(duì)門店的運(yùn)營(yíng)管控力度，使店面庫(kù)存清晰可控，業(yè)務(wù)流程追溯簡(jiǎn)便快捷；優(yōu)化賬務(wù)處理機(jī)制，加快門店至總部的數(shù)據(jù)響應(yīng)速度，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有業(yè)務(wù)來(lái)源支撐 ；通過海量經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)收集、匯總、整理、分析、挖掘，輔助決策層制定營(yíng)銷方案。顯然，味多美希望借助信息化這一競(jìng)爭(zhēng)利器，在規(guī)?；瘮U(kuò)張的進(jìn)程中，加速優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程、提升運(yùn)營(yíng)效率、降低運(yùn)營(yíng)成本，并實(shí)現(xiàn)前后端一體化管控，從而深入挖掘管理紅利。

經(jīng)過嚴(yán)格的考察與甄選，味多美選擇了鼎捷軟件作為戰(zhàn)略合作伙伴，借助易成商貿(mào)流通企業(yè)整體解決方案所蘊(yùn)含的科學(xué)管理理念，實(shí)現(xiàn)直營(yíng)門店的有效協(xié)同運(yùn)作，以及門店與總部、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化管理。而通過信息化效能在門店管理、集團(tuán)化管理層面的全面發(fā)酵，味多美的管理能力體系也日益得到鞏固，并逐步推動(dòng)企業(yè)走上智慧運(yùn)營(yíng)的軌道。

確保單店盈利

拯救“店鋪模式”

習(xí)慣以門店為載體致使目前許多烘焙連鎖企業(yè)多以門店擴(kuò)張的形式達(dá)到樹立品牌的目的，然而這往往造成單店盈利能力不斷下降，甚至出現(xiàn)部分門店虧本經(jīng)營(yíng)。不斷的開張、關(guān)店不但會(huì)給企業(yè)帶來(lái)運(yùn)營(yíng)成本壓力，對(duì)品牌價(jià)值的塑造也會(huì)造成一定的負(fù)面影響。

味多美深知，保證單店盈利能力是規(guī)模擴(kuò)張的基礎(chǔ)，穩(wěn)定的單店盈利模式更是企業(yè)由單店邁向多店的支撐。于是，味多美開始在鼎捷易成商貿(mào)流通企業(yè)整體解決方案的助力下，著力打造清晰、透明的門店管理。如今，味多美各門店對(duì)物品實(shí)際出數(shù)實(shí)現(xiàn)了有效控管，徹底杜絕了門店跑單、漏單，為集團(tuán)化管控提供了精確數(shù)據(jù)。

另外，各門店能夠通過POS端及時(shí)查詢生產(chǎn)、銷售、結(jié)存報(bào)表，不但使得商品進(jìn)銷存管理真正高效透明，門店管理人員也可通過分析此類報(bào)表，清楚了解各門店管理漏洞所在，從而改善、提升店面日常的運(yùn)營(yíng)管理能力。快速反應(yīng)的POS端讓門店的收銀過程變得快捷輕松，不僅間接促進(jìn)了店面人流量的提高，提升了單店盈利能力，還在無(wú)形中改善了客戶的購(gòu)物體驗(yàn)，有效維系并增進(jìn)了味多美的品牌忠誠(chéng)度。

集團(tuán)化管控

連鎖門店“進(jìn)化論”

同時(shí)，味多美依托從前端門店到后端財(cái)務(wù)、從零售促銷到經(jīng)銷渠道的一體化信息化管理平臺(tái)，徹底杜絕信息斷層的出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)井然有序的集團(tuán)化掌控。

味多美在擁有符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)代化中央工廠，并集生產(chǎn)、配送、銷售為一體的基礎(chǔ)上，通過鼎捷易成商貿(mào)流通企業(yè)整體解決方案生成進(jìn)銷存報(bào)表分析，味多美工廠可合理配送各區(qū)域內(nèi)門店貨物，最大限度地節(jié)省原料，最終達(dá)到成本的嚴(yán)格管控。味多美總部統(tǒng)計(jì)部門統(tǒng)一接收各門店銷售數(shù)據(jù)，從而降低門店重復(fù)做賬機(jī)率，統(tǒng)計(jì)部門處理店面的賬務(wù)周期從原先的1周縮短至第2日即可查詢，味多美管理層對(duì)于門店所有的盈虧也第一時(shí)間了然于胸。

另一方面，味多美總部對(duì)于各類節(jié)慶促銷的支持力度也得到極大提升。統(tǒng)計(jì)部門可通過鼎捷易成ERP系統(tǒng)直觀分析各門店促銷期間每日的銷售情況，從而幫助管理層及時(shí)調(diào)整集團(tuán)統(tǒng)一化的促銷優(yōu)惠、會(huì)員活動(dòng)等，并可針對(duì)各門店的實(shí)際情況分析具體做法，有效實(shí)現(xiàn)各門店差異化經(jīng)營(yíng)。當(dāng)每日的數(shù)據(jù)保留在易成ERP系統(tǒng)中并形成海量數(shù)據(jù)后，味多美的決策層便可通過甄選歷史數(shù)據(jù)，了解明星產(chǎn)品銷售趨勢(shì)、門店利潤(rùn)貢獻(xiàn)分布等關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，從而掌握市場(chǎng)脈動(dòng)，做出及時(shí)有效的市場(chǎng)決策。海量數(shù)據(jù)的提煉與分析還可協(xié)助味多美進(jìn)行能力移轉(zhuǎn)和方法提煉，提升并加固單店復(fù)制能力和異地?cái)U(kuò)張能力，為未來(lái)數(shù)百家門店的快速、規(guī)?；瘡?fù)制擴(kuò)張奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

輕資產(chǎn)化

全新經(jīng)營(yíng)模式挑戰(zhàn)

當(dāng)前，長(zhǎng)期極度依賴地面營(yíng)銷的傳統(tǒng)烘焙企業(yè)紛紛搶灘網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷已然成為一片通路的藍(lán)海。充分整合并利用傳統(tǒng)線下門店資源的網(wǎng)絡(luò)銷售，對(duì)于烘焙連鎖企業(yè)而言，不僅意味著新通路拓展帶來(lái)的全新盈利模式，更是對(duì)原有經(jīng)營(yíng)模式的有益補(bǔ)充。21CAKE等一些烘焙品牌甚至將互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷這一新模式作為核心戰(zhàn)略，來(lái)調(diào)配企業(yè)的內(nèi)部資源。即使有線下終端的開拓，也是為了配合網(wǎng)店，并發(fā)揮輔的服務(wù)職能。

依托于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的輕資產(chǎn)化運(yùn)營(yíng)業(yè)態(tài)成為本土烘焙行業(yè)的重要走勢(shì)已毋庸置疑。

門店運(yùn)營(yíng)分析范文第2篇

――某零售商老總感言

“我要求主管定期做經(jīng)營(yíng)分析?？墒俏野l(fā)現(xiàn)他們平常太忙，根本不能按時(shí)提交報(bào)告；更頭疼的是，即使報(bào)告交給我了，各部門的數(shù)據(jù)卻核對(duì)不上，不但不能給經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)，反而給我造成困擾!”

――某大型連鎖企業(yè)總裁感言以上言談代表了相當(dāng)一部分中國(guó)零售商的現(xiàn)狀。

一方面，混亂的運(yùn)營(yíng)使他們明白了：定期、持續(xù)的全面經(jīng)營(yíng)分析和業(yè)務(wù)管理稽核，是非常必要的，也是非常重要的；但另一方面，零售業(yè)固有的繁、雜、累，使得上至老總，下至主管和員工，整天都忙得不可開交，不知不覺中，逐漸忽視了這項(xiàng)工作。

零售商不能永遠(yuǎn)這么忙下去!只陷在一堆瑣事中，對(duì)企業(yè)的穩(wěn)健運(yùn)行十分不利，從中遠(yuǎn)期看更是致命的!企業(yè)必須進(jìn)行精細(xì)化管理，其重要標(biāo)志就是數(shù)據(jù)化管理，從報(bào)表中找問題。

那么，《企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告》都應(yīng)該有哪些內(nèi)容呢?它是由哪些數(shù)據(jù)報(bào)表匯總而成的呢?讓我們擇其主要的作個(gè)說(shuō)明，從中可以看到，優(yōu)秀零售商使用的有效工具并不復(fù)雜。

原始銷售數(shù)據(jù)報(bào)表

銷售數(shù)據(jù)是所有經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告的基礎(chǔ)，針對(duì)商品分類的最小單位“單品”進(jìn)行報(bào)告(見表1)。

該數(shù)據(jù)一般以月度提交最適合。如果有電腦系統(tǒng)，或門店單品數(shù)量不多，提交很簡(jiǎn)單。

基于單品的銷售數(shù)據(jù)分析是良好運(yùn)營(yíng)的根本。如果細(xì)致考察門店銷售高手的本事，無(wú)外乎熟悉各個(gè)單品的特性和銷售情況，然后把主要精力放在好銷的商品上，迅速汰換滯銷商品。

同時(shí)，銷售高手也會(huì)定期分析單品銷售趨勢(shì)的性質(zhì)：這個(gè)單品銷得好，為什么好?有什么促動(dòng)原因?哪些原因在下一個(gè)銷售期還能利用?如果銷得不好，又是什么原因?是不是不符合當(dāng)?shù)仡櫩托枨?……

計(jì)劃指標(biāo)數(shù)掘

這是評(píng)估現(xiàn)有商品銷售現(xiàn)狀的依據(jù)之一，以商品分類中的“商品部類”或“商品品類”為統(tǒng)計(jì)單位(見表2)。

這個(gè)表一般在年初由領(lǐng)導(dǎo)層制定并確定下來(lái)。中小型零售商定到“商品部類”即可，中大型零售商定到“商品品類”，并指定專門的采購(gòu)或銷售人員負(fù)責(zé)該數(shù)據(jù)。該表定的品類范圍越小，表明這一年中的管理深度越深，但也預(yù)示其管理投入將增大。

計(jì)劃指標(biāo)數(shù)據(jù)其實(shí)是“目標(biāo)管理”的有機(jī)組成部門。優(yōu)秀零售商的高層會(huì)在該數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上做兩件事：一是與執(zhí)行者討論每年的計(jì)劃增長(zhǎng)額，二是幫助執(zhí)行者制訂月度計(jì)劃甚至星期計(jì)劃。之所以這樣做，是為了讓執(zhí)行者自己認(rèn)同這個(gè)目標(biāo)數(shù)據(jù)，產(chǎn)生完成計(jì)劃的動(dòng)力。

另外，要讓執(zhí)行者按月、甚至按星期找出影響完成計(jì)劃額的難點(diǎn)，便于高層有針對(duì)性地研究解決――這就是和目標(biāo)管理相結(jié)合的過程管理。很多零售商有計(jì)劃，但沒人指導(dǎo)一線人員去完成，讓他們感覺到是在孤零零作戰(zhàn)，工作興趣缺缺。

去年實(shí)際銷售數(shù)據(jù)

這是縱向比較分析目前銷售狀況的依據(jù)。它也是以“商品部類”或“商品品類”為統(tǒng)計(jì)單位(見表3)。

有些銷售問題，單憑本年度的數(shù)據(jù)難以發(fā)現(xiàn)。比如某個(gè)品類或部門的銷售額近幾個(gè)星期也在增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)率卻低于去年同期的增長(zhǎng)率。這必須與上年數(shù)據(jù)對(duì)比才能發(fā)現(xiàn)。毛利率、營(yíng)業(yè)外收入、損耗、庫(kù)存額等同樣如此。

營(yíng)業(yè)外收入、庫(kù)存等數(shù)據(jù)的同期對(duì)比，還可以幫助高層發(fā)現(xiàn)采購(gòu)人員的腐敗問題或其他運(yùn)營(yíng)流程問題。

門店實(shí)際損益數(shù)據(jù)

這是由門店店長(zhǎng)主持制定，并由企業(yè)老總審核通過的計(jì)劃性數(shù)據(jù)。它可以用來(lái)制定門店的實(shí)際運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，還是衡量店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)水平的重要參考指標(biāo)(見表4)。

門店損益預(yù)算數(shù)據(jù)相當(dāng)于店長(zhǎng)所立的“軍令狀”。它還能幫助總部發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的門店管理人才。

這是由門店財(cái)務(wù)部門出具，并由上一級(jí)財(cái)務(wù)審核部門審計(jì)并確認(rèn)的實(shí)際數(shù)據(jù)，是對(duì)門店實(shí)際運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀的準(zhǔn)確反映，應(yīng)提供的主要數(shù)據(jù)信息與損益預(yù)算表相同，報(bào)表格式也一樣。

有了以上基本數(shù)據(jù)報(bào)表，就可以提升和轉(zhuǎn)換處理數(shù)據(jù)了。比如，可以進(jìn)行門店銷售和毛利走勢(shì)、門店的銷售業(yè)績(jī)排名、門店異常數(shù)據(jù)的篩選和原因分析、門店銷售業(yè)績(jī)的計(jì)劃與實(shí)際對(duì)比、現(xiàn)狀與去年同期水平的縱向比較、門店零銷售商品的現(xiàn)狀分析、重點(diǎn)品類業(yè)績(jī)分析等等。

應(yīng)有的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)都有了，最后一步，也是最重要的一步，就是編制《企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告》。

門店運(yùn)營(yíng)分析范文第3篇

星巴克用30年的時(shí)間從西雅圖走向全球，它創(chuàng)造了屬于自己的品類（面向大眾的連鎖咖啡店），重新定義了咖啡零售。如今，星巴克不僅是咖啡零售商，更已成為大眾化生活方式的代名詞。

關(guān)于星巴克為什么成功的書不少，但是0到1這個(gè)過程才是最關(guān)鍵的。今天我們就來(lái)探究下星巴克從1987年業(yè)務(wù)步入正軌，到上市前期約10年的發(fā)展歷程。

深扎基地市場(chǎng)，大膽擴(kuò)張

零售企業(yè)的擴(kuò)張，不像互聯(lián)網(wǎng)公司的擴(kuò)張那么“輕”。在星巴克的發(fā)展初期，它究竟做對(duì)了什么，奠定其今日成為連鎖行業(yè)王者的基礎(chǔ)？

1992年星巴克上市時(shí)，它擁有165家連鎖店，僅覆蓋美國(guó)和加拿大兩國(guó)的8個(gè)城市。彼時(shí)，星巴克在美國(guó)的門店主要分布在4個(gè)州，分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州。

星巴克仍然是一個(gè)“區(qū)域”企業(yè)，除芝加哥外只在美國(guó)西海岸經(jīng)營(yíng)，連美國(guó)最大的城市紐約都還沒進(jìn)入，更別提廣闊的中西部地區(qū)。

CEO舒爾茨在星巴克發(fā)展早期選擇密集開店、區(qū)域深耕的策略，即用大量門店“侵略性”地覆蓋一個(gè)地區(qū)，當(dāng)在一個(gè)地區(qū)站穩(wěn)腳跟后，才考慮擴(kuò)張至下一個(gè)地區(qū)或者輻射附近地區(qū)。

從需求端來(lái)看，“密集型”擴(kuò)張戰(zhàn)略與消費(fèi)者對(duì)星巴克的需求契合，也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅(jiān)持將創(chuàng)造“第三空間”（也被稱為城市第三空間，區(qū)別于住家和公司，是生活中的緩沖地帶?？Х瑞^是最典型的第三空間），是星巴克的發(fā)展動(dòng)力。

“第三空間”強(qiáng)調(diào)星巴克的社區(qū)屬性，是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場(chǎng)所，其重要特征之一就是“高度接觸性”，最好是人們只需要步行就可以到達(dá)的場(chǎng)所。便利性能夠使消費(fèi)者提高消費(fèi)頻率，產(chǎn)生路徑依賴，從而增強(qiáng)品牌黏性――20世紀(jì)90年代熱衷于星巴克的消費(fèi)者平均每月光顧星巴克18次，這是其他零售企業(yè)難以企及的。

在20世紀(jì)90年代，一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店30%銷售額的情況并不稀罕。雖然這樣加劇了同一地區(qū)不同門店之間的競(jìng)爭(zhēng)，但能迅速加深當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)星巴克的品牌印象。

其次，通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店，可以減少單店顧客排隊(duì)等候的時(shí)間，優(yōu)化消費(fèi)體驗(yàn)，符合星巴克“賣服務(wù)而非咖啡”的本質(zhì)。

從供應(yīng)端來(lái)說(shuō)，密集經(jīng)營(yíng)形成的規(guī)模效應(yīng)是星巴克盈利的重要原因。其產(chǎn)品的主要形態(tài)為沖泡飲品，操作簡(jiǎn)單，易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。換句話說(shuō)，企業(yè)只要在一個(gè)地區(qū)設(shè)廠生產(chǎn)，隨著附近可支持的門店數(shù)量越多，規(guī)模越大，它的固定費(fèi)用率不斷下降，盈利能力也就隨之增強(qiáng)。

因此，星巴克想要提供標(biāo)準(zhǔn)化且高品質(zhì)的咖啡，必然要依托于這樣的擴(kuò)張模式。

在區(qū)域擴(kuò)張模型跑通后，配合1992年的上市融資，星巴克才開始逐步提高開店速度。20世紀(jì)90年代是星巴克在美國(guó)市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)期。

不僅開店提速，星巴克進(jìn)入一個(gè)區(qū)域的起勢(shì)也越來(lái)越快――星巴克在一個(gè)地區(qū)建立起的良好的口碑和品牌形象，往往能實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)傳播。1995年，每家星巴克新門店在其設(shè)立的第一年，平均貢獻(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入高達(dá)70萬(wàn)美元，相較于1990年平均增長(zhǎng)了60%。

有趣的是，1993-1997年星巴克在美國(guó)的年均開店速度和2010-2014年其在中國(guó)的開店速度大概一致，1997年星巴克在美國(guó)的總門店數(shù)和2014年中國(guó)的總門店數(shù)也基本相同。

由此可見，在中美兩國(guó)，星巴克經(jīng)歷了類似的快速增長(zhǎng)期。而這段黃金期出現(xiàn)的時(shí)間點(diǎn)，都是在星巴克在各自地區(qū)開始運(yùn)作的很多年以后（星巴克1999年進(jìn)入中國(guó)）。一個(gè)新興品牌的打造，從用戶認(rèn)知的培育，到標(biāo)準(zhǔn)化流程的建立，均需要多年的沉淀，但爆發(fā)點(diǎn)一旦來(lái)到，可能產(chǎn)生驚人的能量。

體驗(yàn)如何鑄就？

除了宏觀戰(zhàn)略得當(dāng)，星巴克在早期擴(kuò)張中的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行也頗具先見之明：門店的運(yùn)營(yíng)與完善始終是星巴克的重要著力點(diǎn)。衡量門店運(yùn)營(yíng)能力，大致可從門店類型、店長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)、員工培訓(xùn)、店面設(shè)計(jì)這幾個(gè)維度來(lái)考察。

優(yōu)化培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)化流程

星巴克從早期就注重咖啡的高品質(zhì)與標(biāo)準(zhǔn)化，為了保證這一點(diǎn)，星巴克在密集型的擴(kuò)張戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，幾乎在其所有商務(wù)區(qū)和購(gòu)物中心的門店采取直營(yíng)模式。

針對(duì)一些特殊的公共場(chǎng)所，包括機(jī)場(chǎng)、大學(xué)城、大型游樂場(chǎng)等人流聚集地，星巴克則采取特許經(jīng)營(yíng)的方式。比如在星巴克發(fā)展早期，萬(wàn)豪國(guó)際酒店就取得了星巴克在機(jī)場(chǎng)和學(xué)校開店的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。

然而，在1997年的年報(bào)中，特許經(jīng)營(yíng)門店對(duì)星巴克總營(yíng)業(yè)收入的貢獻(xiàn)并不多，僅占12.2%。直營(yíng)經(jīng)營(yíng)的方式更重，對(duì)管理和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)要求更高，壁壘也更深。

要實(shí)現(xiàn)直營(yíng)門店的擴(kuò)張，關(guān)鍵是培養(yǎng)一支強(qiáng)大的店面運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，店長(zhǎng)的培養(yǎng)是重中之重。

每當(dāng)星巴克進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，一般在開業(yè)前數(shù)月，就會(huì)在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行招聘并開始組織培訓(xùn)，以確保其能夠在新的城市里站穩(wěn)腳跟，塑造企業(yè)的影響力。

星巴克有一套獨(dú)特的垂直化職業(yè)發(fā)展路徑，門店店長(zhǎng)與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師，或者是從應(yīng)屆生中招收的管培生。

在星巴克的培訓(xùn)體系中，管培生要接受8-12周的培訓(xùn)課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學(xué)習(xí)店面運(yùn)營(yíng)和人員管理的管理類課程。課程培訓(xùn)結(jié)束后，管培生還必須要完成一段時(shí)間的門店見習(xí)考核，大致在9-15個(gè)月內(nèi)成長(zhǎng)為門店副理，而帶領(lǐng)他們的培訓(xùn)師都是星巴克里門店經(jīng)驗(yàn)豐富的區(qū)域經(jīng)理和店長(zhǎng)們。

此外，星巴克不斷從外界招攬零售業(yè)精英進(jìn)入其高級(jí)管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運(yùn)營(yíng)和推廣經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士擔(dān)任地區(qū)副總裁，來(lái)統(tǒng)籌地區(qū)發(fā)展、“移植”企業(yè)文化。

星巴克以區(qū)域?yàn)楣芾韱挝?，?shí)行半獨(dú)立的門店管理與擴(kuò)張模式。星巴克會(huì)在每個(gè)目標(biāo)地區(qū)設(shè)立一個(gè)中心店，并在此配置一個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，用于支持該中心店以及地區(qū)其余門店，用兩年時(shí)間實(shí)現(xiàn)至少支持20個(gè)門店的目標(biāo)。

除了店長(zhǎng)和管理層之外，完善的基層員工培訓(xùn)體系也是星巴克的強(qiáng)項(xiàng)。在培訓(xùn)中，星巴克最重要的目的在于讓企業(yè)文化在新員工心底扎根，使員工充分掌握關(guān)于咖啡的知識(shí)、保持對(duì)星巴克的熱愛。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，20世紀(jì)90年代80%的星巴克員工為白人，85%以上的員工高中畢業(yè)，平均年齡在26歲。一般在進(jìn)入新市場(chǎng)前數(shù)周，星巴克就會(huì)在當(dāng)?shù)卣心伎Х葞煟倥汕操Y深團(tuán)隊(duì)進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的培訓(xùn)。

星巴克甚至在舊金山開設(shè)了專門的咖啡學(xué)校。

普通的咖啡師需要接受課時(shí)總計(jì)24個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)，包括咖啡的歷史知識(shí)、顧客服務(wù)、沖泡咖啡、零售技能等。同時(shí)，他們需要謹(jǐn)記許多規(guī)則以確保產(chǎn)品遵循嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在23秒內(nèi)取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過20分鐘等。

在團(tuán)隊(duì)建設(shè)之外，店面運(yùn)營(yíng)還需比拼設(shè)計(jì)能力。從1991年起，星巴克開始組建自己的建筑師和設(shè)計(jì)師隊(duì)伍來(lái)確保企業(yè)的風(fēng)格特色能夠體現(xiàn)在每一個(gè)門店。

因?yàn)樾前涂瞬⒉幌覃湲?dāng)勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產(chǎn)所有權(quán)，而是租賃現(xiàn)有的商鋪，這使得星巴克的每個(gè)門店在規(guī)模和形狀上都有所差異，因此需要因地制宜設(shè)計(jì)店鋪。

考究選址，提供最便捷服務(wù)

星巴克堅(jiān)持一種理念，品牌是靠門店體驗(yàn)本身而不是廣告營(yíng)銷來(lái)打造的。在20世紀(jì)90年代，廣告和營(yíng)銷預(yù)算僅占到星巴克每年銷售收入的1%，而在同時(shí)期，其他多數(shù)零售商的推廣費(fèi)用則高達(dá)每年銷售收入10%?？梢哉f(shuō)，星巴克成功地將每一家門店運(yùn)營(yíng)成為自己最好的“廣告牌”。

一家門店開業(yè)之后，運(yùn)營(yíng)能力是提升收入的關(guān)鍵。但開店之前，很大程度上選址已經(jīng)奠定了這家店成功（或失敗）的基礎(chǔ)。星巴克的選址能力，可以歸結(jié)為兩個(gè)關(guān)鍵因素：一個(gè)專業(yè)的選址團(tuán)隊(duì)和一套復(fù)雜的地理信息系統(tǒng)。

80年代末期，舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，專門研究咖啡行業(yè)的選址。據(jù)統(tǒng)計(jì)，星巴克早期門店分布在辦公大樓、城區(qū)或郊區(qū)的社區(qū)購(gòu)物中心、機(jī)場(chǎng)、大學(xué)城等，尤其以辦公大樓（商務(wù)區(qū)域）和社區(qū)中心（購(gòu)物區(qū)域）占比最高。在商務(wù)區(qū)和購(gòu)物區(qū)兩類門店中，前者開在辦公樓底層，外帶比例高，店面小，后者比前者在選址和店面設(shè)計(jì)需要考慮的因素更多。

基于美國(guó)城市結(jié)構(gòu)的特性，星巴克初期在購(gòu)物區(qū)域的選址集中在社區(qū)購(gòu)物中心，而舍棄大型購(gòu)物商場(chǎng)。

根據(jù)行業(yè)智庫(kù)對(duì)美國(guó)購(gòu)物場(chǎng)所的分類，大型購(gòu)物商場(chǎng)多建設(shè)在高速公路邊，以商店從外部不可見、停車場(chǎng)圍繞在外為主要特征；而社區(qū)購(gòu)物中心則指社區(qū)附近、道路兩側(cè)露天的零售商業(yè)區(qū)域，商店以帶狀排列、彼此緊鄰為主要特征，大致排列成“L”或“U”型。

相比于大型購(gòu)物商場(chǎng)，社區(qū)購(gòu)物中心的品牌一覽無(wú)遺，適合步行，客戶更有可能產(chǎn)生停下來(lái)聊天社交的需求。而購(gòu)物中心一般需要單獨(dú)劃地建造，靠近公路，消費(fèi)者一般要車較長(zhǎng)時(shí)間到達(dá)，而且從外面看不到內(nèi)部有什么商店，與社區(qū)生活脫節(jié)。因此，為符合星巴克家庭和工作外“第三空間”的消費(fèi)場(chǎng)景，社區(qū)購(gòu)物中心成為開店選址的最優(yōu)選擇。

除了專業(yè)的地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)外，星巴克靈活運(yùn)用GIS（地理信息系統(tǒng)）數(shù)據(jù)化分析來(lái)決定開店位置和營(yíng)銷手段。如果要在舊金山開設(shè)新門店，星巴克當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)則會(huì)使用這個(gè)平臺(tái)定位一個(gè)最佳門店選址，選址因素包括這個(gè)門店位置步行可達(dá)范圍內(nèi)有幾棟在建寫字樓，是否位于商業(yè)大街或者十字路口邊上，人流量如何等。

星巴克的數(shù)據(jù)分析方法不僅對(duì)于門店選址有利，他們還會(huì)利用數(shù)據(jù)來(lái)定位優(yōu)惠活動(dòng)的時(shí)間與區(qū)域。比如，他們會(huì)調(diào)取氣象數(shù)據(jù)，巧妙地將星冰樂的促銷時(shí)間與熱浪來(lái)襲的預(yù)測(cè)時(shí)間進(jìn)行匹配。對(duì)于像星巴克這樣的連鎖企業(yè)，使用GIS和其他的數(shù)據(jù)服務(wù)遵循一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯：有助于防止企業(yè)在不適宜的地點(diǎn)開店而浪費(fèi)資金。

1994年后，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區(qū)域開設(shè)免下車買單的特殊窗口，在超市開設(shè)了售貨亭，以及飲料吧、店中店、移動(dòng)攤等規(guī)模更小、更為靈活的店鋪，服務(wù)于更廣泛的需求。

優(yōu)秀的選址能力保證了星巴克開店的高命中率，直到1997年，星巴克成立以來(lái)開設(shè)的近1500家門店中，只有2家門店關(guān)閉。

門店運(yùn)營(yíng)分析范文第4篇

萬(wàn)店掌是針對(duì)連鎖企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理高效運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的品牌，屬于蘇州萬(wàn)店掌網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，旗下產(chǎn)品包括基于視頻分析的門店運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)、高效協(xié)同平臺(tái)、客流分析系統(tǒng)、基于圖像識(shí)別的智能補(bǔ)貨系統(tǒng)、基于人臉識(shí)別的精準(zhǔn)導(dǎo)購(gòu)和互動(dòng)營(yíng)銷等云服務(wù)。2021年3月15日，央視3·15晚會(huì)曝光科勒衛(wèi)浴、寶馬、MaxMara商店安裝人臉識(shí)別攝像頭，海量人臉信息被搜集，攝像頭上標(biāo)注著“萬(wàn)店掌”字樣。

萬(wàn)店掌：

萬(wàn)店掌是一個(gè)線下零售場(chǎng)景智能管理和數(shù)據(jù)分析服務(wù)商，致力于為線下零售場(chǎng)景提供智能管理和數(shù)據(jù)分析服務(wù)，幫助客戶提升管理效率和營(yíng)銷效果。公司旗下產(chǎn)品有基于視頻分析的門店運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)、高效協(xié)同平臺(tái)、客流分析系統(tǒng)、基于圖像識(shí)別的智能補(bǔ)貨系統(tǒng)、基于人臉識(shí)別的精準(zhǔn)導(dǎo)購(gòu)和互動(dòng)營(yíng)銷等云服務(wù)。

（來(lái)源：文章屋網(wǎng) ）

門店運(yùn)營(yíng)分析范文第5篇

特色：有身份、能領(lǐng)養(yǎng)的“熊寶寶”

與其他毛絨玩具店不同的是，記者在店里看到了可以“領(lǐng)養(yǎng)”的泰迪熊，每個(gè)將它抱回家的顧客都會(huì)拿到一個(gè)“領(lǐng)養(yǎng)證”，就像領(lǐng)養(yǎng)一個(gè)孩子一樣。來(lái)領(lǐng)養(yǎng)“熊寶寶”的顧客以情侶居多，他們也可以要求個(gè)性定制T恤衫套在“熊寶寶”身上，作為他們愛的印證。

除了“領(lǐng)養(yǎng)”，“擁抱即送歡樂照”是這里的另一個(gè)活動(dòng)。每一位進(jìn)店的顧客，無(wú)論是否消費(fèi)，只要擁抱任何一個(gè)毛絨玩具，就能免費(fèi)獲得一張和毛絨玩具的合影照片。

注：該毛絨玩具店主要銷售的都是以泰迪熊為造型的毛絨玩具，既有體積龐大的毛絨泰迪熊，也有售價(jià)幾元的泰迪熊手鏈。

模式：商場(chǎng)和院線成為主戰(zhàn)場(chǎng)

據(jù)項(xiàng)目方負(fù)責(zé)人介紹，這種以泰迪熊為主要產(chǎn)品的毛絨玩具店，選址重點(diǎn)是商場(chǎng)和院線。

為何將街邊店轉(zhuǎn)為商場(chǎng)和院線店？該負(fù)責(zé)人解釋說(shuō)：十年前，大家都不太講究品牌，但現(xiàn)在大家買東西都以品牌為重，這種新模式與整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境有關(guān)。而且街邊店主要服務(wù)于附近居民，消費(fèi)群體比較狹窄。而商場(chǎng)、院線的門店服務(wù)的消費(fèi)群體更加廣泛，同時(shí)這些場(chǎng)所也是情侶主要的消費(fèi)場(chǎng)所之一。另外，商場(chǎng)、院線等門店的客流量也很大，即使一些非主流的院線，日均客流量也能達(dá)到數(shù)百人，這是街邊門店難以企及的數(shù)據(jù)。像鄭州某院線的門店，雖然面積只有六七平方米，但是每月盈利均在萬(wàn)元以上。

分析：兩類顧客就能保證店面運(yùn)營(yíng)

一類顧客是隨機(jī)型購(gòu)買者，針對(duì)這類顧客，投資者應(yīng)該主要銷售價(jià)位在幾十元，甚至更低的毛絨玩具或相關(guān)小玩具，因?yàn)樗麄儾涣私猱a(chǎn)品，讓他們貿(mào)然花費(fèi)一兩百元購(gòu)買一件毛絨玩具，不現(xiàn)實(shí)。像在鄭州某院線門店，每天僅靠銷售幾元錢的小熊手鏈，就能有數(shù)百元收益。

另一類顧客屬于泰迪熊毛絨玩具的忠實(shí)“粉絲”，他們往往會(huì)不惜重金購(gòu)買相關(guān)毛絨玩具。這些顧客的數(shù)量不會(huì)很多，但是客單量均很高。

投資：最低8萬(wàn)元起步，門店不宜過大

據(jù)項(xiàng)目方負(fù)責(zé)人介紹，因各個(gè)地區(qū)加盟費(fèi)用略有不同，因此投資額也不盡相同，以三線城市為例，投資者最低投入約8萬(wàn)元，其中加盟費(fèi)約0.98萬(wàn)元，首批進(jìn)貨費(fèi)約3萬(wàn)元，違約保證金1萬(wàn)元，各種物料、裝修等雜費(fèi)約1.5萬(wàn)元，其余為流動(dòng)資金。

同時(shí)該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人介紹，對(duì)于從業(yè)經(jīng)驗(yàn)較少，或者資金實(shí)力一般的投資者沒有必要投資大門店，租賃一個(gè)20平方米左右的門店就可以。一來(lái)門店面積小，租金壓力小，運(yùn)營(yíng)成本低，二來(lái)門店面積小，堆放貨物多，會(huì)讓顧客有應(yīng)接不暇的感覺，更容易促成交易。