公司股權激勵流程
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公司股權激勵流程范文第1篇
國務院發(fā)展研究中心研究員 張政軍
中國社科院工業(yè)經(jīng)濟研究所研究員 左大培
中國人民大學經(jīng)濟學院教授 包明華
正略均策合伙人 高繼紅
和君咨詢股權激勵研究中心負責人 路 明
背景
前不久，中國北車公布了股票期權激勵計劃草案，計劃向343名公司高管、核心人員授予股票期權，2012年首次授予股票期權總數(shù)為8603.7萬股，占公司目前股本總額（103.2億股）的0.83%。隨后，具有央企背景的中航電測也擬推股權激勵。一時間，“央企股權激勵”這個敏感舉措再次招來熱議。
目前，中國上市公司掀起股權激勵，但其中鮮有央企身影。在推行股權激勵的A股上市公司中，八成以上為民營企業(yè)，地方國資控股企業(yè)占比不到10%，央企更低于6%。而2012年上半年，截至6月7日已經(jīng)有40家上市公司公布股權激勵草案，另有59家公司已將計劃付諸實施。
從2006年下發(fā)《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》推進股權激勵，到2008年《關于規(guī)范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》的規(guī)范喊停，再到2010年底在非上市國有控股企業(yè)實施分紅權激勵，國資委對央企管理人員中長期激勵措施的探索一直走走停停，謹慎前行。近期，除烽火通信、中國海誠這樣規(guī)模較小的央企股權激勵獲得通過，大型央企中國建筑去年的申請至今仍未批復。也正因此，央企的每一次嘗試皆成為業(yè)內關注的焦點，這次北車之舉亦不例外。
央企股權激勵為何不積極，謹慎背后又有著怎樣的爭議？央企股權激勵何時迎來推廣？《國企》雜志特邀業(yè)界專家一同探討這個頗具爭議的話題。
爭議不應成為“否決票”
《國企》：前不久中國北車嘗試股權激勵再次引來熱議，為什么對普通國企和民營企業(yè)來說非常普遍的股權激勵在央企卻會引發(fā)持久爭議？您對這些爭議如何看待？
張政軍：爭議是多方面的，但不能因為爭議而否定央企股權激勵的重要性和必要性。首先，外界對央企股權激勵的一個疑問是，不少央企處于自然壟斷或者限制進入的行業(yè)，難以判斷業(yè)績提升究竟是激勵帶來的，還是自然壟斷地位或者行業(yè)內競爭不充分帶來的。同時，一些行業(yè)的企業(yè)，有的價格受到國家管制，有的承擔較多社會責任，可能會影響企業(yè)效益，甚至導致企業(yè)虧損，實際上難以衡量企業(yè)業(yè)績與經(jīng)理層努力程度和專業(yè)程度的關系，更談不上用股權來長期激勵高管。國資委應根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟屬性、功能和行業(yè)管制等具體情況作區(qū)分，比如把不同企業(yè)分成特殊目標、公共產(chǎn)品、戰(zhàn)略重要和完全競爭等類別，對前三類企業(yè)將特殊目標、公益目標等設置為觸發(fā)激勵的前提條件，然后將企業(yè)績效和薪酬相掛鉤。但對于水泥、建材、工程等完全競爭企業(yè)，應盡快推行股權激勵。
其次，公眾擔心股權激勵會讓本身已經(jīng)很高的央企高管薪酬水平上再上一個臺階。這種看法不成熟。在良好監(jiān)管下進行適當設計的股權激勵方案，不會也不應該成為給央企高管盲目發(fā)福利、漲薪酬的手段。應站在較高的角度去看這個問題，如果能夠將企業(yè)管理層的收益和企業(yè)發(fā)展成長捆綁在一起，付出少量成本，可能帶來的是企業(yè)大的發(fā)展。
最后，外界還擔心股權激勵容易導致國有資產(chǎn)流失。應該說，在公司治理不完善、董事會權責沒落實、監(jiān)管不到位的情況下，確實有了股權也不見得能夠發(fā)揮激勵作用。但是我們應該看到另一面，如果因為激勵不足、企業(yè)經(jīng)營不善、投資風險估計不足導致虧損，不也是一種國有資產(chǎn)流失嗎？這些擔心完全可以在技術層面通過規(guī)范制度設計和方案設計去規(guī)避。北車這次的股權激勵草案為經(jīng)營者提供的是一種期權，并不一定會提升高管薪酬，其收益完全取決于管理者對企業(yè)長期發(fā)展做出的努力，與企業(yè)發(fā)展是共贏的，不會造成國資流失。
包明華：第一，近幾年來對央企老總薪酬問題一直爭議不斷，加之股權激勵被很多人誤解為給老總的福利和薪酬，所以央企股權激勵才會引發(fā)爭議。實際上爭議的核心是沒有真正理解股權激勵的實質。股權激勵曾經(jīng)在2008年被叫停，原因在于當時很多企業(yè)的激勵方式不規(guī)范，但我們不能因噎廢食。
第二，有觀點籠統(tǒng)認為所有資源性央企都不能實施股權激勵，但是股權激勵的基礎不是跟其他企業(yè)比，而是同一企業(yè)同等條件下將現(xiàn)在和未來的經(jīng)營狀況相比。就算是企業(yè)壟斷所得的收益，仍然可以比較。但是也需要考慮一些特殊的企業(yè)，比如石油類企業(yè)的營利水平主要取決于國際市場原油價格和國家的原油價格控制，最后才是企業(yè)努力。我們需要研究清楚企業(yè)業(yè)績多少是取決于經(jīng)營，適合采取股權激勵的前提是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的百分之八十是由管理者決定的。
左大培：一般批評集中在國企私有化和加大收入差距。當年國企改制、管理層MBO的時候就曾經(jīng)出現(xiàn)國有資產(chǎn)流失，這樣的擔心和批評是有道理的。但不能因此就不搞股權激勵，我們只能加強制度設計。
至于壟斷央企是否能實施股權激勵，據(jù)我看，說央企壟斷就是一個偽命題，在很多行業(yè)都不成立，比如中石油、中石化是寡頭競爭，南車北車有很多國際競爭對手。這需要國資委做調研，企業(yè)的競爭性有多大，壟斷性有多高？壟斷性越高，股權激勵就應該越小。
高繼紅：壟斷性央企不適合股權激勵。第一，壟斷性國企的業(yè)績主要取決于國家壟斷性資源和政策，激勵經(jīng)營者個人有失公平。第二，壟斷性國企的使命不應是逐利，而應承擔特定的社會責任。股權激勵可能會淡化責任，強化逐利性，背離了壟斷性國企存在的初衷，也會對社會造成很大危害。
在發(fā)達國家，對于壟斷性國企大多未實施股權激勵。日本多數(shù)國企分布在鐵路、郵政、電信、基礎設施等公共事業(yè)，以及金融、煙草、鹽業(yè)等壟斷行業(yè)，管理高度集權，沒有股權激勵。競爭性央企可以推股權激勵，但在股權分配比例、業(yè)績指標設置上要慎重。
《國企》：那么股權激勵究竟有何作用？對央企是否必要？
張政軍：央企施行股權激勵很有必要。首先，上市公司的股價變化能較好地反映企業(yè)績效和發(fā)展?jié)摿?，上市公司對公司?jīng)營層進行股權或期權激勵是國際通行舉措，也是最有效的激勵措施之一。央企也是企業(yè)。
其次，央企作為很多行業(yè)的排頭兵，參與國際競爭也需要股權激勵。國際競爭拼的就是配置資源、開拓市場的能力，而聚集優(yōu)秀的管理人才、調動他們的長期積極性對提高競爭力至關重要。
最后，現(xiàn)在對國企管理者的業(yè)績考核采用企業(yè)規(guī)模、利潤、收益率等財務指標，偏重短期激勵。一個企業(yè)的經(jīng)營績效往往是以前多年在制度變革、戰(zhàn)略規(guī)劃和調整、組織效率提高、技術創(chuàng)新、工藝流程改進等方面積累基礎上體現(xiàn)出來的。股權激勵是長期激勵，鼓勵管理層面對長期發(fā)展。
高繼紅：股權激勵最核心的作用是解決委托結構下的內部人控制問題。國有企業(yè)本質上也是企業(yè)，這一原理同樣適用。
路明：以創(chuàng)業(yè)板開啟為標志，大批中小成長型企業(yè)成功上市，同時行業(yè)高端人才通過所持股權的資本增值身價暴漲。對企業(yè)來講，“人才的市值時代”已經(jīng)到來，“核心人才越來越貴”已成為不爭的事實。120分位的激勵水平來的就是120分位的人，60分位的激勵水平來的就是60分位的人。在這個大背景下，股權激勵已成為當今中國企業(yè)成長過程中無法回避的戰(zhàn)略性命題，對于國企也一樣。因此，國務院國資委2010年底在部分央企開展分紅權激勵試點，是央企循序漸進完善人才激勵體系、爭奪核心人才的重要舉措，對于全面提升央企競爭力、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值具有重要意義。
包明華：股權激勵能夠把企業(yè)利潤最大化和管理者個人收入最大化有機結合，是最好的一種激勵方式。首先，股權激勵省成本。比如股票期權，行權時間內股價上漲的錢不是企業(yè)的稅后利潤，而是市場支付的。其次，股權激勵效果好。西方發(fā)達國家80%以上的大型跨國公司是強制性股權激勵。比如聯(lián)想的神州數(shù)碼之前的經(jīng)營狀況很差，后來讓管理者持股，效益突飛猛進，柳傳志就要求在聯(lián)想控股全面推行。最后，央企都已建立了多元化股權結構，作為企業(yè)，不能禁止管理者和員工追求自身利益最大化。
左大培：股權激勵保證企業(yè)經(jīng)營者的利益和股東利益一致，促進他們謀求企業(yè)長期發(fā)展?，F(xiàn)在有質疑國企研發(fā)工作做得不好，很大程度上在于領導的長遠意識不強，因此有長遠激勵是好事。
需激勵也需約束
《國企》：經(jīng)過多年的發(fā)展，您覺得現(xiàn)在的央企股權激勵實踐存在哪些問題？
高繼紅：現(xiàn)在央企股權激勵仍在試水。第一，為了規(guī)避社會對公平性的質疑，目前限制首次激勵額度不多于總股份比例的1%，股權激勵收益不超過高管年薪的40%，激勵力度過小。第二，不應一刀切，應根據(jù)不同企業(yè)設置不同標準。第三，業(yè)績指標設置不當。目前有些企業(yè)業(yè)績指標設置過低，成了高管的造富工具；有些企業(yè)則設置過高，導致股權激勵計劃流產(chǎn)。
路明：2010年底國資委提出的分紅權激勵允許“所有權與分紅權分離”，是一次很好的探索和嘗試。但目前最迫切需要解決的是約束過度、激勵不足的問題。國資委和財政部規(guī)定，激勵對象股權激勵收益占股權激勵授予時薪酬總水平（含股權激勵收益）的最高比重原則上不超過40%，股權激勵實際收益超出上述比重的，尚未行權的股權不再行使或將行權收益上交公司。同時，也規(guī)定了嚴格的業(yè)績考核指標制定。這些規(guī)定導致國有上市公司股權激勵的效果非常差，甚至成了食之無味棄之可惜的雞肋，管理層推出股權激勵的意愿不強，“還不如拿業(yè)績現(xiàn)金提成”。近幾年很少見到有國有上市公司推出股權激勵計劃，原因也在于此。
在實際操作中，股權激勵通常的激勵邏輯是：業(yè)績考核（橫縱向對標）公司業(yè)績增長高激勵水平下的公司/股東股權投入激勵對象個人收益實現(xiàn)。因此，股權激勵作為長效人才激勵機制，需要激勵與約束相結合，才能保證公司的良性運轉，進而實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。對于國企上市公司股權激勵來講，在嚴格業(yè)績考核的同時，要有高激勵水平的保證。而激勵水平的確定需要對企業(yè)所處行業(yè)、所在區(qū)域的整體激勵水平進行系統(tǒng)梳理，重點進行行業(yè)內標桿企業(yè)的激勵水平比對，判斷企業(yè)在行業(yè)中的總體激勵水平，從而為確定股權激勵水平提供參考依據(jù)。
《國企》：未來如何豐富和完善央企股權激勵制度？
左大培：為規(guī)避社會質疑，需要在制度設計上多加注意。第一，制度設計合法合規(guī)，操作流程必須透明，不能暗箱操作。要對所有股東負責，尤其是上市公司，要通過網(wǎng)絡征集普通股民意見，再開股東大會征得股東同意。第二，只能針對已經(jīng)正式采取了股份公司形式的國企。第三，股權激勵必須真正為國有資產(chǎn)保持增值服務，不能私有化。第四，央企要禁止經(jīng)營者持大股。第五，要嚴格控制數(shù)額，防止收入分配差距過大。
路明：目前，由于治理機制不健全、資本市場不完善、行業(yè)不成熟、企業(yè)市場化程度不高以及國企自身還存在諸多問題，股權激勵不可能大面積鋪開。因此，國企股權激勵應本著“循序漸進、穩(wěn)步推進”的原則，可先在競爭性行業(yè)和高新技術行業(yè)（比如國家七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)）選取一批優(yōu)質國企進行股權激勵改革試點，改革方向重點在激勵與約束的平衡，即將激勵對象個人收益與業(yè)績指標增長掛鉤浮動。在試點中逐步積累經(jīng)驗，擴大范圍。
高繼紅：完善股權激勵制度的關鍵是完善央企治理結構，使企業(yè)的所有者能真正監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營者。我們也可以借鑒國外的一些有效的做法，充分發(fā)揮監(jiān)事會的作用。如德國國有企業(yè)是由股東大會選舉出監(jiān)事會，其中普通職工、管理人員和國家代表有一定的比例要求，再由監(jiān)事會選出董事會。董事會直接向監(jiān)事會負責，也向股東大會負責，監(jiān)事會對董事會直接行使監(jiān)督權。而在我國，監(jiān)事會在形式上與董事會并列，在實際中監(jiān)事會地位低于董事會。
公司股權激勵流程范文第2篇
商業(yè)模式立體化
商業(yè)模式貫穿于整個企業(yè)的產(chǎn)品服務和信息流體系。好的商業(yè)模式帶給企業(yè)的不僅僅是單純的利潤增長，更多的是企業(yè)文化的沉淀和企業(yè)內在價值的提升。2010年，企業(yè)對商業(yè)模式的探索呈現(xiàn)出立體化趨勢，價值鏈定位、業(yè)務系統(tǒng)、盈利模式等構成商業(yè)模式的重要因素在這個階段都有不同程度的發(fā)展。
產(chǎn)業(yè)鏈整合與細分齊頭并進。2010年，國企和民營企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈范圍內的運作呈兩極化趨勢，國企在整個過程中扛起了產(chǎn)業(yè)鏈整合大旗。以中糧集團為例，集團公司2010年在全國各地原有資產(chǎn)的基礎上加快投資整合步伐，投資范圍從飼料加工、畜禽養(yǎng)殖到屠宰加工、深加工到冷鏈配送，持續(xù)推動了糧油食品的“從田間到餐桌”的全程“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略。在“全產(chǎn)業(yè)鏈模式”下，公司以消費者和客戶需求為向導，覆蓋面從農產(chǎn)品原料到終端消費產(chǎn)品，通過全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關鍵環(huán)節(jié)的有效控制，縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期，節(jié)約了中間成本，有效的提升了企業(yè)整體競爭力。
相對于國企的“全產(chǎn)業(yè)鏈”式擴張，民營企業(yè)利用其“短小精悍”的優(yōu)勢積極探索專業(yè)技術、合理規(guī)劃資金投向，在細分行業(yè)中大放光彩。廣州國光長期專注于揚聲器和音響產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)，成為國內為數(shù)不多的能進入專業(yè)高保真，監(jiān)聽音箱等高端領域的企業(yè)，四維圖新憑借其新興通信技術一躍成為中國第一。全球第五大導航電子地圖供應商。從產(chǎn)品的細分到業(yè)務的細分，使龍頭企業(yè)更聚焦于自身的專利技術研究，也使得優(yōu)質資源、資本將進步向優(yōu)勢企業(yè)靠攏。
輕資產(chǎn)模式備受青睞。相對于傳統(tǒng)企業(yè)看重實物資產(chǎn)的特點，輕資產(chǎn)模式更看重的是企業(yè)的無形資產(chǎn)，如核心技術、流程管理、治理制度、企業(yè)品牌等。這種資產(chǎn)占用企業(yè)資金極少的特點也正是輕資產(chǎn)模式備受資本市場青睞的原因。如美邦服飾，巨星科技等開始逐漸放棄自身原有模式，利用自身品牌及渠道優(yōu)勢，建立起輕資產(chǎn)品牌戰(zhàn)略。企業(yè)通過自身對市場需求的整合能力和快速反應，能夠有效的組織資源，以最少的有形資產(chǎn)投入，獲取最大的經(jīng)濟回報。
盈利模式縱橫延伸。上市公司盈利模式作為商業(yè)模式的重要組成部分在2010年取得了巨大發(fā)展，多數(shù)企業(yè)不僅僅局限于自身固定的盈利模式，開始積極探索企業(yè)自身盈利模式以外的贏利點，增值服務無疑在這個年度成為了企業(yè)的首選。立思辰的創(chuàng)新稱為盈利模式拓展的典范。作為首批創(chuàng)業(yè)板上市公司的一員，立思辰憑借多年經(jīng)驗總結出了四種不同的收費模式，有的放矢地針對不同的客戶：企業(yè)設備全購置型，全租賃型，半購置半租賃型和全外包型(客戶無需考慮設備的購買，由立思辰提供設備，但是服務單價比相對偏高)。這四種收費方式都是按照打印數(shù)量收費，區(qū)別在于優(yōu)化設備時的支付方式上，前期支付越高的企業(yè)，后期服務費用就越低廉，反之亦然。
股權激勵理性化
伴隨行業(yè)競爭加劇，上市公司間人才流動也日漸頻繁。鑒于此，上市公司紛紛推出股權激勵方案，方案的激勵機制較以前上市公司有較大的優(yōu)化，更為科學和理性。
股權激勵實施率大幅度提升。2010年，63家公司新公布股權激勵計劃，未實施終止的只有1家。而2009年公布的30份激勵計劃中未實施終止的有4家，2008年公布的61份激勵計劃中未實施終止的更有31家之多，2007年和2006年未實施終止的公司也分別有6家和10家。2010年實施股權激勵的公司在數(shù)量上比以往更多，實施率也比往年明顯增高很多。這一現(xiàn)象體現(xiàn)了上市公司在擬訂股權激勵方案時已經(jīng)不再跟風，而是出于自身真正的需求，上市公司也在這個過程中逐漸完成了由感性向理性的轉變。
民企漸成激勵主角。從推出股權激勵的上市公司類型來看，2006年實施股權激勵的公司中，央企6家、外企1家、地方國企14家、民營企業(yè)18家，民營企業(yè)約占公司總數(shù)的46％。2007年實施股權激勵的公司中，民營企業(yè)約占了公司總數(shù)的42％。這個比例在2008年和2009年分別上升至57％和79％。近一年來，民營企業(yè)更是成了絕對的主角，實施股權激勵的63家上市公司里有57家是民營企業(yè)，占公司總數(shù)的90％。
冷門行業(yè)激勵升溫。在經(jīng)歷了前幾年房地產(chǎn)、信息設備、醫(yī)藥生物等行業(yè)實施股權激勵的熱浪之后，2010年諸如公共事業(yè)，紡織服裝業(yè)等冷門行業(yè)也開始逐漸探索激勵計劃。相對于往年熱點突出的局面，這一年來公布股權激勵計劃的公司的行業(yè)分布已趨于平均化。
方案設計凸顯理性。2010年公布的激勵方案在內容和形式等上呈現(xiàn)出了更多的理性
一是，激勵覆蓋面有所擴大。相對于過去激勵對象較少、激勵覆蓋面較窄的現(xiàn)象，2010年推出的股權激勵方案在激勵范圍上有所擴大，除了公司管理層，更多方案涉及到公司的技術人員及核心員工。
二是，考核條件更加嚴格。大多數(shù)上市公司主要以凈利潤增長率，凈資產(chǎn)收益率為業(yè)績目標。數(shù)據(jù)顯示，早期公布的股權激勵方案中大多要求凈資產(chǎn)收益率在10％左右，而年均凈利潤增長率多在10％-25％之間。而最近公布的激勵方案中考核條件有明顯的提高，如2010年6月公布激勵方案的路翔股份，在考核條件方面規(guī)定2011-2013年，加權平均凈資產(chǎn)收益率不低于10％、11％、12％，并以2009年凈利潤為基數(shù)，2011-2013年凈利潤增長率達到或超過40％、80％、120％。
過去的考核條件通常以凈利潤增長率為考核指標，而企業(yè)單期的凈利潤高增長率只能說明企業(yè)在當期內業(yè)績有爆發(fā)式的增長，不能全面地反映企業(yè)的成長價值。近年來上市公司在擬定激勵方案時逐步引入“復合增長率”的概念，作為一個長期時間基礎上的核算指標，復合增長率能夠更準確地說明企業(yè)的潛力和預期，更全面的反映出企業(yè)的成長價值。
公司股權激勵流程范文第3篇
虛擬股權激勵是在不用大幅度增加薪資福利的情況下，對公司核心員工的最佳激勵方式。
虛擬股權激勵主要有以下幾個特點：
第一，股權形式的虛擬化。虛擬股權不同于一般意義上的企業(yè)股權。公司為了很好地激勵核心員工，在公司內部無償?shù)嘏砂l(fā)一定數(shù)量的虛擬股份給公司核心員工，其持有者可以按照虛擬股權的數(shù)量，按比例享受公司稅后利潤的分配。
第二，股東權益的不完整性。虛擬股權的持有者只能享受到分紅收益權，即按照持有虛擬股權的數(shù)量，按比例享受公司稅后利潤分配的權利，而不能享受普通股股東的權益（如表決權、分配權等），所以虛擬股權的持有者會更多地關注企業(yè)經(jīng)營狀況及企業(yè)利潤的情況。
第三，與購買實有股權或股票不同，虛擬股權由公司無償贈送或以獎勵的方式發(fā)放給特定員工，不需員工出資。
作為股權激勵的一種方式，虛擬股權激勵既可以看作是物質激勵，也可以看作是精神激勵。
虛擬股權激勵作為物質激勵的一面，體現(xiàn)在享有一定股權的員工可以獲得相應的剩余索取權，他們會以分紅的形式按比例享受公司稅后利潤的分配。
虛擬股權激勵作為精神激勵的一面，體現(xiàn)在持股的員工因為享有特定公司“產(chǎn)權”，以一種“股東”的身份去工作，從而會減少道德風險和逆向選擇的可能性。同時，因為虛擬股權的激勵對象僅限于公司核心員工，所以持股員工可以感覺到企業(yè)對其自身價值的充分肯定，產(chǎn)生巨大的榮譽感。
對于那些經(jīng)營業(yè)績不錯，但是短期內又無法拿出大筆資金來激勵核心員工的企業(yè)，不妨可以嘗試一下虛擬股權激勵制度，會收到意想不到的良好效果。
在無須大幅度增加薪資福利的情況下，作為對公司核心員工的最佳激勵方式，虛擬股權激勵，作為長期激勵的方案，已被越來越多的企業(yè)所采用。咨詢顧問在給企業(yè)設計長期激勵方案時，虛擬股權激勵方案也通常成為首選。
虛擬股權激勵方案設計步驟如下：
步驟一：確定股權激勵的對象及其資格條件
企業(yè)首先要明確，激勵對象是針對全體員工，還是只對部分核心員工。為了保證虛擬股權在精神激勵方面的效果，此激勵手段比較適宜只針對核心員工。這可以讓公司所有員工明確意識到，只有公司的優(yōu)秀人才，才能享受到虛擬股權。它代表了一種“特權”。如果其他員工想獲得這種“特權”，就必須努力工作，取得高績效，努力讓自己成為核心員工。
虛擬股權激勵的對象范圍及資格條件可以界定為：
1.高級管理人員：具有一年（含）以上本公司工作服務年限，擔任高級管理職務（總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理等）或有高級職稱的核心管理層（如營銷總監(jiān)、財務總監(jiān)等）；
2.中層管理人員：具有二年（含）以上本公司工作服務年限，擔任中層管理職務（如高級監(jiān)理、人力資源經(jīng)理等）的人員；
3.骨干員工：具有三年（含）以上本公司工作服務年限，并獲得兩次以上“公司優(yōu)秀員工”稱號的員工，或者擁有獨特專業(yè)技能、處于關鍵技術崗位的骨干員工（如高級企劃、培訓師等）。
步驟二：確定虛擬股權激勵對象的當期股權持有數(shù)量
確定虛擬股權持有數(shù)量時，一般可以把持有股權分為職位股、績效股和工齡股等，根據(jù)公司具體情況劃分等級和數(shù)額。換句話說，根據(jù)虛擬股權激勵對象所處的職位、工齡長短以及績效情況，來確定其當年應持有的虛擬股權數(shù)量。
第一，確定職位股。
這是指公司根據(jù)虛擬股權激勵對象在公司內所處不同職位而設定的不同股權數(shù)量。一般來說，在同一個層次的激勵對象，其職位股權可有所不同，但波動應控制在一個較小范圍內。
可每年年初，對于上述三類虛擬股權激勵對象，先根據(jù)其所處職位確定他們的職位股基數(shù)。
第二，確定績效股。
這是指公司根據(jù)股權享有者的實際個人工作績效表現(xiàn)情況，決定到年底是否追加和追加多少的績效虛擬股權。
每年年初，公司可預先確定三種股權享有者的年度考核績效指標；每年年末，根據(jù)績效實際完成情況，按比例分別確定最終增加的股權數(shù)量（增加股權數(shù)量＝本人職位股基數(shù)×績效完成程度×50%）。另外，公司應規(guī)定一個享有績效虛擬股權的最低績效完成比例限制。例如，當年績效完成情況低于90%的人員，取消其享有當年績效股的資格。
第三，確定工齡股。
可以依據(jù)員工在本公司工作服務年限，自勞動合同簽訂后員工到崗之日起至每年年末，按照每年100股的標準增加股權數(shù)量。
第四，計算股權數(shù)額。
將上述三類股權累加，為該股權享有者的當年股權數(shù)額。
需要補充說明的是，遇到特殊情況，如對公司有特別重大貢獻者，其具體虛擬股權數(shù)量的確定可由公司人力資源部門上報，交由公司最高管理層或公司薪酬考核委員會決定。
步驟三：確定股權持有者的股權數(shù)量變動原則
由于職位和績效等因素的變動，使得持有人的股權數(shù)量會發(fā)生改變。職位變動時，職位股的虛擬股權基數(shù)隨之調整；隨著員工工齡的增加，其工齡股也會逐漸增加。對于員工離職的情況，非正常離職（包括辭職、辭退、解約等）者虛擬股權自動消失；正常離職者可以將股權按照一定比例折算為現(xiàn)金發(fā)放給本人，也可按照實際剩余時間，到年終分配時參與分紅兌現(xiàn)，并按比例折算具體分紅數(shù)額。如果股權享有者在工作過程中出現(xiàn)降級、待崗處分等處罰時，公司有權減少、取消其分紅收益權即虛擬股權的享有權。
步驟四：確定虛擬股權的性質轉化原則
根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展狀況和股權享有者的崗位變動情況，公司必然會面臨虛擬股權的性質轉化問題。原則上講，虛擬股權持有者可以出資購買自己手中的虛擬股權，從而把虛擬股權轉換為公司實有股權。在轉讓時，公司對于購股價格可以給予一定的優(yōu)惠。
在公司虛擬股權的性質轉化時，可以原則規(guī)定，經(jīng)虛擬股權享有者申請，可以出資購買個人持有的不低于50%的股權，將其轉換為實有股權，公司對于購股價格給予不高于實有股權每股凈資產(chǎn)現(xiàn)值的9折優(yōu)惠。
另外，一些特殊情況下，也可經(jīng)公司領導層協(xié)商之后，將員工持有的虛擬股權轉換為干股（即公司的設立人或者股東依照協(xié)議無償贈予非股東的第三人的股份），從而讓股權享有者獲得更大的股東權利，既可以享受到類似于虛擬股權的分紅權，而且還可以享有表決權和股權的離職折現(xiàn)權。
步驟五：確定虛擬股權的分紅辦法和分紅數(shù)額
首先在公司內部建立分紅基金，根據(jù)當年經(jīng)營目標實際完成情況，對照分紅基金的提取計劃，落實實際提取比例和基金規(guī)模，并確定當年分紅的基金規(guī)模的波動范圍。
如果分紅基金在利潤中的提取比例，是以前一年的獎金在公司凈利潤中所占比例為參照制訂的，為了體現(xiàn)虛擬股權的激勵性，可以把分紅基金提取比例的調整系數(shù)定為1～1.5。
假如在實行虛擬股權激勵制度的上一年度，公司凈利潤為114萬元，上年年終獎金總額為6.58萬元，則
首次分紅基金提取比例基準＝（首次股權享有者上年年終獎金總額÷上一年公司凈利潤）×（1～1.5）
＝（6.58÷114）×（1～1.5）=5.8%×（1～1.5）
則最高線：5.8%×1.5＝8.7%
中間線：5.8%×1.3＝7.5%
最低線：5.8%×1.0＝5.8%
而首次分紅基金＝虛擬股權激勵制度的當年公司目標利潤（例如200萬元）×首次分紅基金提取比例，分別對應如下：
最高線：200×8.7%＝17.4萬元
中間線：200×7.5%＝15萬元
最低線：200×5.8%＝11.6萬元
另外，在實際操作中，公司本著調劑豐歉、平衡收入的原則，還可以在企業(yè)內部實行當期分紅和延期分紅相結合的基金分配原則，這樣可以有效地減少經(jīng)營的波動性對分紅基金數(shù)額變動所帶來的影響。
假設公司當年分紅基金數(shù)額為15萬元，其將當年分紅基金的85％用于當年分紅兌現(xiàn)；當年分紅基金的15％結轉下年，累加到下年提取的分紅基金；以后每年都按照這個比例滾動分紅基金。
步驟六：確定虛擬股權的每股現(xiàn)金價值
按照以下公式計算出虛擬股權每股現(xiàn)金價值：
虛擬股權每股現(xiàn)金價值＝當年實際參與分配的分紅基金規(guī)模÷實際參與分紅的虛擬股權總數(shù)。
首先，應確定參與分紅的股權總數(shù)，即加總所有股權享有者當年實際參與分紅的股權數(shù)量，得出參與分紅的股權總數(shù)。然后，按照上述公式，計算出每股現(xiàn)金價值。
實行虛擬股權激勵制度的第一年，假定其當年實際分紅基金數(shù)額為12.75萬元，而當年實際參與分紅的虛擬股權總數(shù)為115800股，所以根據(jù)公式，其當年虛擬股權每股現(xiàn)金價值＝127500元÷115800股＝1.10元/股。
步驟七：確定每個虛擬股權持有者的具體分紅辦法和當年分紅現(xiàn)金數(shù)額
將每股現(xiàn)金價值乘以股權享有者持有的股權數(shù)量，就可以得到每一個股權享有者當年的分紅現(xiàn)金數(shù)額。
若某員工持有的股權總數(shù)為5800股，則其當年可拿到的虛擬股權分紅數(shù)額＝1.10元/股×5800股＝6380元。
員工應按照“當年分紅兌現(xiàn)：結轉下年＝90％：10％”的比例結構滾動分配分紅現(xiàn)金。即當年發(fā)放分紅現(xiàn)金的90%部分，剩下的10%部分計入個人分紅賬戶，然后結轉到虛擬股權享有者下年的分紅所得中。
步驟八：在公司內部公布實施虛擬股權激勵計劃的決議
公司股權激勵流程范文第4篇
隨著上市公司專項治理完成，醞釀許久的各類股權激勵方案爭相而出。據(jù)國際著名人力資源管理咨詢公司美世統(tǒng)計，截至2008年2月5日，董事會公布了股權激勵計劃的A股上市公司已達80家左右，近期更是以平均每天一家的頻率在遞增。
但令人眼花繚亂的“中國式激勵”，自面世起便伴生著巨大的市場爭議。近期處于輿論風口浪尖的事件主要有：
1月31日，伊利股份（上海交易所代碼：600887）公告，由于計提股權激勵的會計損益，導致公司全年虧損，被市場指為“利益獻高管，損失留給公眾投資者”的典型案例。
2月15日，中糧地產(chǎn)（深圳交易所代碼：000031）公告停牌，研究注入資產(chǎn)等事項。而就在一個月前，該公司先行推出了高管激勵計劃。有人士指出，激勵先行這一做法與公司高管在重大利好公布前買進股票并無實質差異。
更引人矚目的是，高管辭職套現(xiàn)風潮乍起。據(jù)媒體報道，截至2月20日，已有包括三花股份、新和成、德豪潤達、科華生物、山河智能、天邦股份、海翔藥業(yè)、思源電氣等在內的多家中小板公司高管主動辭職套現(xiàn)。
風行海外的股權激勵，正在日益激發(fā)越來越多國人的財富夢想。但如何在長期激勵的同時，實現(xiàn)公司價值最大化和股東等利益相關人權益的最大化，這一問題在中國可能尤為復雜。
「工具偏好
股權激勵工具一般可分為股票期權、限制性股票、業(yè)績股票，以及股票增值權和虛擬股票。
所謂股票期權，是指上市公司授予激勵對象在未來一定期限內以預先確定價格，購買本公司一定數(shù)量股票的權利；激勵對象有權行使這種權利，也有權放棄，但不得用于轉讓、質押或者償還債務。
而限制性股票，則是指企業(yè)授予激勵對象一定數(shù)量的股票，激勵對象一般不能立即獲取，只有在工作年限符合激勵計劃規(guī)定的情況下，才可以免費或支付低價分期獲得股票。
美國人力資源管理咨詢機構韜睿咨詢公司的高級咨詢顧問柴敏剛表示，從已披露方案來看，70％以上的中國公司依然以股票期權為主。25％的公司則選擇了限制性股票，但大多附加了業(yè)績指標，綜合了限制性股票和業(yè)績股票的特點。
柴敏剛認為，就股東而言，應該考慮股票期權和限制性股票的不同。比如公司的股價已經(jīng)很高時，再使用期權激勵意義有限，而公司的財務負擔卻會加重，此時，很多公司多會轉而使用限制性股票。但對于剛上市或者增長空間大的企業(yè)，使用期權激勵更符合股東利益。
申銀萬國證券研究所業(yè)務發(fā)展總監(jiān)王文芳介紹，很多企業(yè)仍選擇單一的期權方式，主要是因為設計和操作都比較簡單。
如果使用限制性股票，往往開始就要交錢，還有兩年鎖定期，期間要進行股權登記，一旦發(fā)生離職、工傷或病故還要變更登記，在操作中涉及比較多瑣碎問題。但期權只有在行權時才涉及真正的股權變更。
此外，依據(jù)國際慣例，限制性股票通常是全部贈與，但在國內，往往是公司和個人對半支付。期間如果行業(yè)性風險或系統(tǒng)性風險導致股票價值下跌，損失過半，個人非但無法受到應有激勵，還會因為不可抗力遭受損失。
據(jù)了解，目前國內僅有幾家公司采取組合運用方式，但更多是出于解決行權資金考慮。
如廣州國光電器股份有限公司（深圳交易所代碼：002045），將股票期權與股票增值權組合使用，股票增值權以現(xiàn)金行權，用行權資金實現(xiàn)股票期權的行權，解決資金來源。
此外，黃山永新股份有限公司（深圳交易所代碼：002014）也采取了限制性股票加股票期權組合模式。
王文芳表示，不同模式組合作用不同。限制性股票主要是為了達到留住公司核心員工的目的，而期權則是“一本萬利”，且隨時可以在股票市場兌現(xiàn)，因此，對于吸引新員工加盟比較有利，激勵意義也更大些。
「道德及定價風險
怡安（亞太）咨詢有限公司北京分公司負責人田文智坦承，盡管期權的造富效應令人憧憬，但其包含的風險同樣不容小覷，首當其沖的便是道德風險。
據(jù)知情人士透露，在2006年底2007年初，有上市公司的老總在股權激勵方案公布前夕致電基金經(jīng)理，要求幫忙打壓股價，以幫助公司確定一個低廉的行權價格。
2007年底2008年初出現(xiàn)的高管“辭職套現(xiàn)”風潮，則暴露出了制度缺陷的深層問題。不少上市公司的高管年薪高達數(shù)十萬元，但與股票套現(xiàn)后馬上成為千萬富翁、億萬富翁相比，股票套現(xiàn)的吸引力顯然更大。
證監(jiān)會新聞發(fā)言人2月25日表態(tài)稱，對上市公司高管違規(guī)買賣本公司股票行為將始終保持高壓態(tài)勢，以有效“遏制其頻發(fā)勢頭”。但高管“辭職套現(xiàn)”風波卻被業(yè)界和投資者視為“制度有空子可鉆”，這些高管的行為雖貌似不違規(guī)，但卻有損股東及投資人利益。
根據(jù)《公司法》第142條規(guī)定：“公司董事、監(jiān)事、高級管理人員在任職期間每年轉讓的股票不得超過其所持有本公司股票總數(shù)的百分之二十五”。
《上市公司董事、監(jiān)事和高級管理人員所持本公司股份及其變動管理規(guī)則》也規(guī)定，“董事、監(jiān)事和高級管理人員離職后半年內”，所持本公司股份不得轉讓。
如此一來，上市公司高管在辭職且離職時間滿半年后，就完全可以不受上述條款約束。
此外，微軟、惠普等公司都曾因股權激勵出現(xiàn)利潤的大幅下降甚至虧損，如今，這種現(xiàn)象在中國已露出了苗頭。
1月31日，伊利股份預虧公告，這家公司也成為國內首例因為股權激勵而導致公司虧損的案例。
2006年11月，伊利股份披露股票期權激勵計劃，共授予激勵對象5000萬股股票期權，標的股票總數(shù)占當時總股本9.681％，行權價格為13.33元。2007年11月，由于實施利潤分配和發(fā)行認股權證，股票期權數(shù)量調整為6447.9843萬股，行權價格調整為12.05元。
上海榮正投資咨詢有限公司董事長兼首席合伙人鄭培敏表示，伊利的方案既然通過了相應的審批程序，那么，他們選擇一次性攤入成本，從法理上來講，無可厚非。
鄭培敏認為，伊利的問題在于“過度激勵”。一次激勵幅度已經(jīng)接近10％的上限，且行權價格較低，使得期權成本過大，最后只得作出“長痛不如短痛的無奈選擇”。
柴敏剛則認為，國內企業(yè)股權激勵估值有一定難度。理由是國內的股權激勵往往附帶不少限制性條款，此類條款越多，估值難度越大。如授予日和公布日之間存在時差，按照規(guī)定要以公平的市場價格授予，但材料遞交和備案需要一定時間，導致二者的時間差。
如果以授予日為參照決定行權價格，則可以保證行權價格與市場價格一致。但如果公告日就決定了行權價格，而公告日與授予日又有一段時差，如果授予日股票價格大漲，那么，企業(yè)能否承受得了這樣的成本？恐怕值得考慮。
伊利案例還促使市場不得不再次審視股權激勵面臨的會計問題。深圳證券交易所公司部副總監(jiān)段亞林直言，目前，上市公司股權激勵過程中還有一個比較重要但一直沒有得到解決的問題，即股權激勵如何進行會計入賬。
據(jù)了解，目前相關規(guī)定只是原則上要求計入成本，扣除利潤?！暗芏嗥髽I(yè)并不理解，也不按規(guī)定執(zhí)行?！倍蝸喠终f。
比如，企業(yè)當前股價是10元/股，約定的行權價格是10元/股，很多企業(yè)就會認為這部分期權是沒有成本，不需要扣除利潤，但事實上，這部分股權是有內涵價值的，不計入成本并不合理。段亞林認為，證監(jiān)會應該明確如何計算，怎樣沖減利潤，在這方面，國外有很詳盡的規(guī)定，甚至達數(shù)百頁之多。
此外，在實際操作中，有的公司即使按規(guī)定將股權激勵計入成本，也會利用多種技術指標，調整到有利于自己的方向，比如調整波動率等。
美世亞洲區(qū)高管薪酬和股權激勵咨詢業(yè)務總監(jiān)鄭偉同樣認為股權激勵，特別是有業(yè)績限制性條件的期權如何入賬，需要豐富的專業(yè)知識和經(jīng)驗。
比如，一家上市公司的股票期權激勵方案規(guī)定，行權時的業(yè)績條件為“凈資產(chǎn)回報率需達12％”，一旦無法達到，期權就會被沒收。根據(jù)國際會計準則，在估算期權會計成本時必須加以折算，將因為業(yè)績不達標的可能性因素考慮進去。如果僅僅按照原來的期權定價公式簡單入賬，企業(yè)成本就會偏高。
「股票與錢來自何處？
按照證監(jiān)會此前規(guī)定，企業(yè)用于股權激勵的股票可以來自定向增發(fā)、回購或者證監(jiān)會規(guī)定的其他方式。而多數(shù)上市公司在披露方案時表示，將采取回購或增發(fā)方式，給自己預留選擇空間。
柴敏剛告訴《財經(jīng)金融實務》記者，回購的優(yōu)點在于不會對現(xiàn)有股東造成股份攤薄，但問題在于，公司得拿真金白銀去買股票。而增發(fā)的優(yōu)點在于公司不用花錢，但會對現(xiàn)有股東股份造成攤薄。
目前，證監(jiān)會和交易所尚未對股權激勵涉及的增發(fā)流程作出明確規(guī)定，很多公司往往傾向于采取回購措施。但回購價格如遇股價較高時段，企業(yè)成本就會抬升，且回購來的股票按照規(guī)定，需要在一年內授出。所以，多數(shù)公司只能選擇在員工行權時回購，且需預測有多少員工會行權?；刭彽淖杂啥炔淮?，難度不小。
歷史上，萬科的回購計劃獲得管理層認可。而另一家金融企業(yè)則選擇了定向增發(fā)且增發(fā)比例較高，由于擔心此舉對現(xiàn)有股東會造成較大的攤薄，在監(jiān)管層審批時出現(xiàn)了爭議，擱置了一年多后目前仍無進展。
此外，大股東轉讓也是一種方式，但國企基本不采用這種方式解決股票來源問題。鄭偉解釋，在股權分置改革實施前，類似做法較多。比如，最近披露方案的獐子島和潯興股份，其股權激勵的股票來源都是大股東轉讓。但其中有些問題值得關注，例如，此舉是否算贈與，由誰來繳稅等。
擺在國內公司面前的另一個棘手問題是，高管行權資金來源。為防止管理層行權時出現(xiàn)利益輸送現(xiàn)象，有關辦法明確規(guī)定，“上市公司不得為激勵對象按照股權激勵計劃獲取有關權益提供貸款以及其他任何形式的財務資助，包括為其貸款提供擔保?！?/p>
柴敏剛表示，國內企業(yè)高管的行權資金來源通常有四個渠道：一是授予人自籌資金；二是企業(yè)通過提取股權激勵基金來購買股票，這一措施能否實施取決于股東是否愿意把原本可以拿來分紅的錢（即使不分紅，每股EPS也會增加）拿一部分出來作為基金；三是通過信托方式墊資，如最近實施股權激勵的東百股份；四是一種變通之計，但用得較少。如股價從10元漲到20元，獲授員工可以支付10元認購，也可以不出錢，從公司得到半股。通過股票增值解決資金問題。但投資者能否接受是個問題，因為人們會覺得受益人分文未出。
據(jù)了解，當前，多數(shù)公司的方案仍以自己籌措，或以提取股權激勵基金為主。
比如，湖南華菱管線股份有限公司（深圳交易所代碼：000932，下稱華菱管線）最新披露的激勵草案中提到，國內高管的購股資金將由公司和個人按1∶1比例分別承擔。公司以該期限制性股票授予時，相應業(yè)績年度的超額凈利潤為基數(shù)，提取一定比例的購股資金，同時要求激勵對象自籌部分資金。
「國際化挑戰(zhàn)
對中國上市公司而言，國際化帶來的股權激勵新課題同樣值得關注。華菱管線在推出激勵計劃草案時即充分考慮到了國內外高管的不同情況。
根據(jù)草案，華菱管線擬對米塔爾鋼鐵公司派駐的外籍高管實施股票增值權激勵計劃，并將參照對國內高管的限制性股票激勵計劃中有關考核的規(guī)定，由華菱管線以現(xiàn)金方式，支付行權時華菱管線股票市價和行權價的價差。外籍高管的激勵計劃分兩次授予，并且首期計劃共圈定了三名激勵對象。
柴敏剛告訴《財經(jīng)金融實務》記者，中國企業(yè)要走國際化道路，對其全球員工實施股權激勵，須充分研究有關國家法律。如在美國，外國企業(yè)不能隨便對其雇員實施股權激勵，否則可能涉嫌非法集資。
公司股權激勵流程范文第5篇
員工持股計劃更大的意義還在于,能從員工內部監(jiān)督上市公司運作,因為現(xiàn)在擺在明面上的員工持股計劃與員工股權激勵計劃所涉及的標的股票總數(shù)累計均不得超過公司股本總額的10%,但是員工可以在二級市場自由買賣,最后員工持股可以達到15%甚至20%,這足以影響整個投票決定。董事會或者公司高管做出了某項決定,如果得不到員工的認同很有可能在股東大會被否掉,員工可以將意見匯總至職工監(jiān)事,該決策甚至連監(jiān)事會層級也過不了。《證券法》規(guī)定,對持有公司5%以上比例股份的股東已經(jīng)擁有單獨的提案權,提案可以上報股東大會上進行正式提議,也可以讓董事會對提案做出說明和回答,如果員工持股計劃的正式實施,員工也將擁有單獨提案權。在此情境之下,公司管理層面臨雙向監(jiān)督——上有證券監(jiān)管部門,下有內部持股員工,這是利大于弊的事情。
公司治理對員工而言集中在約束和激勵兩大問題,約束的機制現(xiàn)在國內已經(jīng)較為成熟,而工資、獎金、福利這些激勵措施是比較初級的,員工持股是更加完善的激勵方式。
就寶新能源而言,我們強調“用事業(yè)的發(fā)展吸引人、優(yōu)厚的待遇留住人、和諧的感情溫暖人”。但是“事業(yè)發(fā)展吸引人”許諾不能普及所有人,并非所有員工都能在公司實現(xiàn)平臺的提升,從基礎崗位升至管理層。但是員工持股計劃可以最大程度上讓員工親身參與并感受到事業(yè)的發(fā)展的成果,實現(xiàn)切實的分享。
這次《暫行辦法》規(guī)定,上市公司根據(jù)員工意愿,將應付員工工資、獎金等現(xiàn)金薪酬的一部分委托資產(chǎn)管理機構管理,通過二級市場購入本公司股票并長期持有,股份權益按約定分配給員工的制度安排。強調的是自愿加入員工持股計劃,公司應當充分尊重員工意愿,不能強制攤派。
我認為,敢推出員工持股計劃的上市公司一定對自己特別有信心,如果公司的經(jīng)營已經(jīng)度日如年,不可能花大力氣推進員工持股計劃。但也要考慮的一種情況是,持股計劃凍結的時間太長,有36個月,員工可以選擇別的投資渠道,會出現(xiàn)認購不足這種情況。但這并不是一件壞事,可以促進管理層必須切切實實將公司規(guī)劃好,推出有效的措施將各方面事情做好,只有這樣才能說服員工。員工是最清楚公司狀況的“投資者”,公司如果提出宏偉的計劃,但是沒有任何舉措,公司原有制度不行,生產(chǎn)流程和工藝也很糟糕……員工是不會相信進而選擇持股的。
