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采購績效考核方案范文第1篇

關(guān)鍵詞:人力資源管理 績效考核

績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員的行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過程。是人力資源管理的核心問題之一，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)所必須進(jìn)行的一種管理行為。但在具體的實(shí)施過程中，有相當(dāng)一部分企業(yè)績效考核的效果卻不是很理想。根據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心對中國企業(yè)人力資源管理的調(diào)查報(bào)告顯示:在1044家實(shí)施人員績效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計(jì)才20%。這些數(shù)字說明人員績效考核是一個(gè)令企業(yè)頭痛的工作，它的有效性還有待于提高。本文只在分析績效考核低效的原因，并給出相應(yīng)的對策和建議，幫助企業(yè)建立高效的績效考核制度。

一、績效考核低效的原因分析

1.考核目的不明確。目前許多企業(yè)沒有明確績效考核目的，一些企業(yè)在管理中不能發(fā)揮績效考核對員工的業(yè)績評(píng)定與認(rèn)可作用，也無法實(shí)現(xiàn)它對員工的激勵(lì)或是懲戒作用，因而績效考核也就喪失了它作為管理手段的作用。

2.考核原則不明確。有些企業(yè)在考核的時(shí)候只針對基層和中層員工，企業(yè)高管卻不參加考核，就是參加也是流于形式，礙于企業(yè)內(nèi)部的上下級(jí)關(guān)系敷衍了事。還有些企業(yè)在考核時(shí)只是上級(jí)對下級(jí)打分，上級(jí)考核者對員工的印象記私人交情等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果。

3.缺乏有效的考核方案。許多企業(yè)在制定考核方案時(shí)沒有結(jié)合本企業(yè)崗位的實(shí)際情況，往往照搬其他企業(yè)現(xiàn)成的考核方案，最后導(dǎo)致在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定、以及權(quán)重設(shè)置等方面與企業(yè)的實(shí)際情況脫節(jié)。目前已經(jīng)有很多比較成熟的業(yè)績考核方法和技術(shù)，但遺憾的是，我國大多數(shù)企業(yè)并沒有重視和適當(dāng)?shù)倪x擇、組合運(yùn)用這些成熟的評(píng)價(jià)方法和技術(shù)。

4.考核程序形式化。如果員工認(rèn)為績效考核知識(shí)管理當(dāng)局的一種形式化的流程，他們就會(huì)將績效考核與“浪費(fèi)時(shí)間”、“流于形式”等評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起。另外，考核的形式化必然會(huì)帶來拙劣的績效考核結(jié)果，最終導(dǎo)致士氣的降低和生產(chǎn)率的下降，不利于企業(yè)的成功與發(fā)展。

5.考核結(jié)果無反饋。大部分企業(yè)雖然在日常工作中實(shí)施了績效考核，但是考核結(jié)果通常只是作為人力資源部門和企業(yè)高級(jí)管理人員的“秘密”文件。還有些企業(yè)只是盲目的效仿其他企業(yè)進(jìn)行績效考核，企業(yè)內(nèi)部沒有較高專業(yè)水平人員具體實(shí)施，考核者未能真正了解人力資源考核的意義，考核結(jié)果大多也無法反饋給被考核員工。

二、提高績效考核有效性的途徑

1.明確績效考核的目的?？冃Э己说哪康目煞譃槲孱?(1) 作為晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)。(2) 作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。(3) 作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。(4) 作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)。(5) 考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。明確了績效考核的目的后，績效考核工作才可能圍繞這個(gè)目的有條不紊的展開。

2.明確績效考核的原則。在考核原則中應(yīng)該要求對企業(yè)的高、中、低層員工均要進(jìn)行考核，但在側(cè)重點(diǎn)上應(yīng)有所區(qū)分。比如對基層工作人員來說，考核重點(diǎn)應(yīng)放在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績上;對高級(jí)管理人員考核應(yīng)注重履行職責(zé)和企業(yè)整體效益上。同時(shí)，考核還應(yīng)實(shí)事求是、客觀公正，保持一定的透明度，避免黑箱操作。

3.績效考核方案的制定要合理。制定績效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的，考核人員要完全站在“第三者”的角度考核?？己藰?biāo)準(zhǔn)、方法和體系應(yīng)該根據(jù)實(shí)際崗位而制定。具體的考核方法主要有:(1)常規(guī)方法。(2)行為評(píng)價(jià)法。(3)工作成果評(píng)價(jià)法。(4)360度評(píng)價(jià)法。

4.完善績效考核程序。一般來說，績效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級(jí)考核的。通常一個(gè)完備的考核程序應(yīng)具備以下內(nèi)容:確定考核目的;確定考核標(biāo)準(zhǔn)和范圍;選擇考核方法;選定考核時(shí)機(jī)或時(shí)間;組織考核;整理考核結(jié)果和進(jìn)行考核結(jié)果的應(yīng)用與反饋。

5.重視考核結(jié)果的反饋。反饋對績效考核來說是不可或缺的一環(huán)，一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態(tài)，哪些做得還可以，哪些還需要改進(jìn)。另一方面，從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業(yè)及時(shí)對考核方案做出修正。

三、結(jié)束語

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理在企業(yè)中的地位越來越重要?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理中的重要一環(huán)，對于企業(yè)的影響也是舉足輕重的。有效的績效考核能提高員工的滿足感和成就感，充分調(diào)動(dòng)他們工作的積極性。所以企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)和完善績效考核體系中的每個(gè)環(huán)節(jié)，將考核落到實(shí)處，真正發(fā)揮績效考核的作用，更有效地推動(dòng)我國企業(yè)管理水平和業(yè)績的提高。

參考文獻(xiàn)

采購績效考核方案范文第2篇

【關(guān)鍵詞】績效考核；民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)；管理方案

【中圖分類號(hào)】R-0 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】B 【文章編號(hào)】1671-8801（2015）05-0221-02

一、民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)在市場中的目標(biāo)分析

就民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)而言，想要占據(jù)更大的市場份額就需要建立一個(gè)完善的有效的管理體系，對于人力資源、資金資源等各種資源進(jìn)行有效的配置，讓績效管理能夠成功的實(shí)施起來。

從調(diào)查中可以看到，現(xiàn)在民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)中很多的醫(yī)護(hù)人員在素質(zhì)上都相對較低，其管理水平也有限。因此，想要擴(kuò)大其市場份額，最先需要解決的就是人員管理及素質(zhì)上的問題，需要先建立一支高素質(zhì)，高水平的醫(yī)護(hù)人員隊(duì)伍，同時(shí)需要引進(jìn)大量的技術(shù)全面的人才，要能夠樹立好民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的口碑才是最好的證明。

在資金資源上，所要注意的是兩方面，引資和用資。其中引資問題非常的重要，因?yàn)槊駹I醫(yī)療機(jī)構(gòu)沒有專門的管理團(tuán)隊(duì)，在引資上常常會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，這都會(huì)對其以后的發(fā)展帶來極大的影響。所以，這就需要民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)通過擴(kuò)大引資來降低成本，再從投資方向及其他管理的角度來達(dá)到成本控制，只有加強(qiáng)成本控制才能實(shí)現(xiàn)市場戰(zhàn)略目標(biāo)最為有力的保障。

物資資源中包含了醫(yī)療設(shè)備和一些后勤物資，在民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)中，只有擁有先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備和技術(shù)人才才能在如今激烈的市場斗爭中占據(jù)一席之地，但是在進(jìn)行醫(yī)療設(shè)備采購的過程中需要加強(qiáng)其采購的成本，在使用的過程中需要加強(qiáng)管理，這樣能夠延長設(shè)備在使用上的壽命，降低其發(fā)生故障的幾率；后勤物資的采購?fù)瑯有枰龊霉芾砉ぷ?，使其減少不正常的耗損及庫存的成本。

信息資源作為運(yùn)營中非常重要的一個(gè)因素，其能夠有效的幫助民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)在市場中占據(jù)一席之地。在宣傳上需要通過科學(xué)的手段來將民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的相關(guān)信息深入到普通民眾的心中，讓其能夠在身體不舒服的時(shí)候第一時(shí)間想到的就是此機(jī)構(gòu)，這就成功的將民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的知名度提到了非常高的位置上，同時(shí)作為民營機(jī)構(gòu)可以通過下鄉(xiāng)義診等利民措施加強(qiáng)民眾對機(jī)構(gòu)的信息，提高自己的聲譽(yù)。而民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的內(nèi)部方面，也需要能夠?qū)崿F(xiàn)上情下達(dá)，卞情上報(bào)，讓管理能夠?qū)崿F(xiàn)無障礙。而對于外部其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)的信息，也需要能夠及時(shí)的掌握，俗話說“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”；并且要關(guān)注國家有關(guān)部門的相關(guān)政策動(dòng)向，要能夠爭取獲得相關(guān)部門的支持，這樣會(huì)讓其在市場競爭中占據(jù)有利地位。

二、績效考核體系的建設(shè)

民營企業(yè)想要在如今激烈的市場競爭中存活下來，依靠上述中的幾個(gè)方面也還是不夠的，還需要能夠在人力資源績效管理中取得相應(yīng)的成績。

（一）績效管理培訓(xùn)

因?yàn)槊駹I醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)護(hù)人員大多都是剛剛步入工作崗位的新手，少數(shù)是從公立醫(yī)院跳槽出來的，所以，大多數(shù)的醫(yī)護(hù)人員對于管理學(xué)知識(shí)可以說的完全不懂，更不用說用現(xiàn)代化管理理念去進(jìn)行管理了。他們所接觸到的所了解到的都是已經(jīng)被時(shí)展所淘汰下來的考核體系。因?yàn)檫@一體系是公立醫(yī)院最為常用的，所以大家都會(huì)有所了解，但是這一體系之所以會(huì)被淘汰，是因?yàn)槠錄]有能夠真正的發(fā)揮出考核的作用，只要沒有出現(xiàn)重大的醫(yī)療事故在考核中都會(huì)予以通過，因此，就算是從公立醫(yī)院出來的人員也不能真正的了解到考核的意義。所以，這就需要對其進(jìn)行績效管理的培訓(xùn)，讓其能夠明確了解到考核在醫(yī)療機(jī)構(gòu)中的重要意義。

對于其人員的培訓(xùn)可以分為三步，先是對管理層的主要領(lǐng)導(dǎo)等進(jìn)行培訓(xùn)，然后由領(lǐng)導(dǎo)對其管理層成員進(jìn)行宣講培訓(xùn)的方案，最后再對全體員工進(jìn)行會(huì)議研討。從這三個(gè)步驟來讓民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的全體員工能夠了解到現(xiàn)代化績效管理的概念，從思想上來對其進(jìn)行認(rèn)知，要先讓管理人員能夠清楚的認(rèn)識(shí)到績效管理在民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展中起到的重要作用才能夠找到正確的道路前進(jìn)。

（二）績效輔導(dǎo)

在績效管理中，績效輔導(dǎo)能夠?qū)嵉貦z驗(yàn)其管理理念的效能。因?yàn)獒t(yī)護(hù)人員在實(shí)際的績效考核工作中，無可避免會(huì)遇到一些大大小小的問題，這些問題在處理上相對會(huì)比較棘手，也有可能會(huì)對績效考核產(chǎn)生影響而讓員工產(chǎn)生質(zhì)疑，這都是需要管理人員能夠及時(shí)的幫助其排疑解惑的。這就需要管理層的領(lǐng)導(dǎo)干部能夠在績效考核期間要做到及時(shí)的了解醫(yī)護(hù)人員在工作中的狀況，能夠在最快時(shí)間內(nèi)找到不足之處進(jìn)行補(bǔ)救。比如醫(yī)療機(jī)構(gòu)的宣傳做的很到位，其門診部非常的忙碌，這就導(dǎo)致醫(yī)護(hù)人員的工作量急劇加大，并且是超負(fù)荷工作，這時(shí)，管理部門就需要能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)這一問題，盡快的解決由于人手不足導(dǎo)致的超負(fù)荷工作，避免勞累過度而影響其正常的運(yùn)營。在實(shí)施績效管理時(shí)，也會(huì)出現(xiàn)其他的問題，這都是由于沒有能夠考慮齊全導(dǎo)致的，所以遇到問題時(shí)需要及時(shí)的找管理人員進(jìn)行說明，這樣才能夠確保其不會(huì)影響績效。

三、考核結(jié)果的應(yīng)用

績效管理體系中很多企業(yè)都只是為了考核而考核，對于考核的結(jié)果都置之不理，這就沒法將其的作用發(fā)揮出來，因此，在民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績效考核中，應(yīng)該將其有效的利用起來，對于考核的結(jié)果可以用在對醫(yī)護(hù)人員的職位變動(dòng)上，也可以運(yùn)用到薪酬管理上等等，這都有助于提高醫(yī)護(hù)人員在工作上的積極性，促進(jìn)民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展。

結(jié)語

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制的不斷變化，我國民營經(jīng)濟(jì)在其發(fā)展中所占據(jù)的地位越來越重要。民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)為了能夠適應(yīng)如今激烈的市場競爭就必須要建立科學(xué)的現(xiàn)代化的管理體系，雖然績效考核體系還需要進(jìn)一步的完善，但是隨著實(shí)踐一步步來，會(huì)讓其更完善，推動(dòng)民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展，讓其能夠在如此激烈的競爭中存活下來，并擁有自身的優(yōu)勢發(fā)展下去。

參考文獻(xiàn)：

[1]李想； 景琳. 我國社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)績效考核發(fā)展研究[J]. 中國衛(wèi)生事業(yè)管理.2011（01）

采購績效考核方案范文第3篇

(一)庫存積壓嚴(yán)重

存貨在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中起著至關(guān)重要的作用，合理的維持存貨的庫存水平，至關(guān)重要。而傳統(tǒng)的采購模式和采購流程造成的庫存積壓嚴(yán)重。采購部門只是一個(gè)普通的職能部門，采購的目的就是為了補(bǔ)充庫存，采購部門制定的采購計(jì)劃很難適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。

(二)庫存成本高

傳統(tǒng)的采購模式必然造成了庫存成本高。過高的存貨資產(chǎn)會(huì)使大量資產(chǎn)積壓在庫存中而得不到有效利用必然會(huì)導(dǎo)致公司其他方面資金不足，長期發(fā)展下去會(huì)使企業(yè)面臨資金短缺，后續(xù)發(fā)展無力。

(三)呆滯品庫存高

庫存是萬惡之源，過多的庫存對于一個(gè)制造企業(yè)來說，絕對是一大罪惡，尤其是一大堆難以消化的呆滯品，呆滯品致使成本增加，資金積壓，直接影響了企業(yè)資產(chǎn)的運(yùn)作效率。

(四)缺貨現(xiàn)象嚴(yán)重

對于一個(gè)生產(chǎn)型制造企業(yè)來講，缺貨現(xiàn)象的存在都是致命的。企業(yè)的庫存量過大，會(huì)造成庫存積壓，而庫存量不足又會(huì)造成庫存缺貨現(xiàn)象的發(fā)生，影響企業(yè)的發(fā)展，因此合理控制庫存量致關(guān)重要?？傊?，通過對制造企業(yè)庫存管理現(xiàn)狀及問題分析，歸納起來主要存在如下幾方面問題：首先，采購量大，采購頻次高，造成企業(yè)目前庫存積壓嚴(yán)重，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)營效益。其次，庫存周轉(zhuǎn)率低，影響了企業(yè)資金的使用效率，增加企業(yè)成本，最終使得企業(yè)競爭力下降，說明了企業(yè)在庫存管理方面存在著嚴(yán)重的問題。

二、企業(yè)庫存管理存在問題的原因

(一)采購模式不合理

首先，企業(yè)采購流程執(zhí)行力不夠。在傳統(tǒng)的采購模式下，采購部門制定的采購計(jì)劃很難適應(yīng)生產(chǎn)的需求，大部分采購人員不按流程辦事，為了方便經(jīng)?？拷?jīng)驗(yàn)進(jìn)行采購，在不確定的情況下，對一些材料進(jìn)行估計(jì)采購。其次需求波動(dòng)大，預(yù)測不準(zhǔn)確。再次，采購模式會(huì)造成停工待料，加大企業(yè)的采購成本，影響企業(yè)生產(chǎn)效率。

(二)供應(yīng)商管理機(jī)制不健全

首先在規(guī)范供應(yīng)商準(zhǔn)入制度方面，雖然在現(xiàn)有的供應(yīng)商管理制度中有一定的管理內(nèi)容，只要具備一些基本條件，取得相關(guān)的資質(zhì)，就可以成為候選的供應(yīng)商。在公開招標(biāo)的過程中，存在暗箱操作的風(fēng)險(xiǎn)，更多的時(shí)候是以價(jià)格的最低作為甄選供應(yīng)商的首要標(biāo)準(zhǔn)，從而使得供應(yīng)商的準(zhǔn)入機(jī)制流于形式。其次并沒有對劃分完的供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，分類考核，使得供應(yīng)商管理效果不佳。再次，缺乏與供應(yīng)商的信息溝通，不能及時(shí)的跟蹤供應(yīng)商的生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)狀況，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)工藝需求發(fā)生變化時(shí)，供應(yīng)商無法進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。最后，忽略了與供應(yīng)商之間關(guān)系的建立與維護(hù)，這無疑增加了企業(yè)的運(yùn)營資金成本。

(三)物料管理方法存在缺陷

物料管理是企業(yè)庫存管理的重要組成部分，是供應(yīng)鏈中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它影響著企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃與控制活動(dòng)。歸其原因主要有如下幾方面：無法對采購原料的品種進(jìn)行分類管理。在現(xiàn)有的庫存管理制度上，更關(guān)注的是企業(yè)物資出入庫的管理。安全庫存預(yù)警機(jī)制不完善。目前，在采購的過程中沒有根據(jù)不同的物料建立安全預(yù)警機(jī)制，容易造成缺貨從而影響生產(chǎn)的正常進(jìn)行。盤點(diǎn)管理不嚴(yán)，對盤點(diǎn)出現(xiàn)的盈虧原因不做分析，使得盤點(diǎn)這項(xiàng)工作流于形式。

(四)庫存管理考核機(jī)制不健全

目前企業(yè)績效考評(píng)人為因素太多，未能調(diào)動(dòng)員工的積極性，員工的晉升與提抜也未能體現(xiàn)出績效的相關(guān)性。分析原因如下：指標(biāo)不具體，不能有效的指導(dǎo)行為?？己藰?biāo)準(zhǔn)人為性較大，被考核人員對自己具體被考核的項(xiàng)目不清楚，對自己被期望做什么一無所知。缺乏員工的參與度。在考核評(píng)估打分方面，人為性較大，對于分?jǐn)?shù)之間不能準(zhǔn)確的界定，在實(shí)施過程中只能主觀的評(píng)估，根據(jù)不同的考核項(xiàng)目主管打分為標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常是根據(jù)被考核者的感覺與印象打分，易看表面，使得考核打分失效。同時(shí)主管打分的標(biāo)準(zhǔn)，缺乏員工的自我評(píng)估，使得考評(píng)工作流于形式，影響了一部分員工的積極性?？己藘H是對員工的個(gè)人表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，缺少將個(gè)人業(yè)績與部門及企業(yè)整體績效考核的協(xié)同性?？荚u(píng)結(jié)果的運(yùn)用單一，缺乏激勵(lì)性。

三、庫存管理的優(yōu)化方案

企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式是解決庫存管理現(xiàn)狀的有效途徑，這就要求企業(yè)從供應(yīng)鏈的整體思想出發(fā)，進(jìn)行企業(yè)庫存管理方案的優(yōu)化。通過實(shí)施正確的庫存管理方法，降低企業(yè)平均資金占用水平，提高存貨及資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，最終提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，以解決企業(yè)庫存成本高、周轉(zhuǎn)率低、呆滯品庫存高等現(xiàn)象。首先根據(jù)企業(yè)庫存管理的目標(biāo)，庫存管理方案的優(yōu)化主要從采購流程、供應(yīng)商的管理、物料管理、整個(gè)供應(yīng)鏈的績效考核標(biāo)準(zhǔn)等方面進(jìn)行。在采購流程方面，明確了供應(yīng)鏈環(huán)境下采購模式的特點(diǎn)，通過制定采購戰(zhàn)略目標(biāo)，在對物料細(xì)分的情況下，制定企業(yè)的采購模式，完善采購渠道與采購職能部門的劃分來規(guī)范采購流程，增強(qiáng)采購流程的執(zhí)行力。通過對采購流程的優(yōu)化，解決了企業(yè)采購流程執(zhí)行力不夠的問題。其次在對企業(yè)供應(yīng)商管理方面，設(shè)計(jì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選擇方式，加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理與控制，與供應(yīng)商建立雙贏的合作機(jī)制。在供應(yīng)鏈的管理思想指導(dǎo)下，逐步健全供應(yīng)商的構(gòu)建與評(píng)價(jià)體系，通過對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理與供應(yīng)商建立相應(yīng)的合作關(guān)系，并采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，從而降低企業(yè)的運(yùn)營總成本。再次在對企業(yè)庫存物料管理方面，首先建立物料清單，運(yùn)用ABC分類法進(jìn)行物料管理，使庫存結(jié)構(gòu)合理化的同時(shí)，降低管理成本。然后再根據(jù)不同類別的物料設(shè)計(jì)不同的管理方式，以解決庫存成本高的現(xiàn)象同時(shí)對部分物料設(shè)置安全庫存量以防止因缺貨造成的生產(chǎn)中斷。通過對庫存材料的管理，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。最后在對企業(yè)庫存管理績效考核方面，建立績效考核體系，細(xì)化考核指標(biāo)，并靈活運(yùn)用考核結(jié)果，采取激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)員工的積極性以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的考核協(xié)同性。

四、結(jié)束語

采購績效考核方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效考核 問題 現(xiàn)狀 未來發(fā)展

本文受到“財(cái)政部全國會(huì)計(jì)領(lǐng)軍（后備）人才（行政事業(yè)類）培養(yǎng)項(xiàng)目（項(xiàng)目號(hào)2013XZ2013004）的資助。

目前，我國醫(yī)院績效大部分采用的是以科室收支結(jié)余為基礎(chǔ)的考核體系，在醫(yī)院管理不斷精細(xì)化、現(xiàn)代化的今天，這套體系已不再適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展，在國家衛(wèi)計(jì)委近期出臺(tái)的“九不準(zhǔn)”中，也明確規(guī)定了醫(yī)護(hù)人員的個(gè)人收入不準(zhǔn)與藥品收入、醫(yī)學(xué)檢查收入掛鉤，不準(zhǔn)開單提成等內(nèi)容，所以醫(yī)院需要設(shè)計(jì)出一套既符合上級(jí)要求，把“九不準(zhǔn)”中的各項(xiàng)要求相應(yīng)落實(shí)到績效考核標(biāo)準(zhǔn)中，科學(xué)、合理地分配醫(yī)護(hù)人員的薪酬待遇，又能夠提高醫(yī)護(hù)人員的工作積極性，降低醫(yī)療成本，推動(dòng)醫(yī)院現(xiàn)代化管理進(jìn)程的績效考核體系，是醫(yī)院高層管理人員面臨的首要管理難題。

一、醫(yī)院績效考核的發(fā)展歷史

在改革開放初期，我國對傳統(tǒng)的工資制度進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，推行了工資與效益掛鉤的管理制度。此時(shí)，國家不再對醫(yī)院內(nèi)部的工資分配方式作統(tǒng)一的規(guī)定，醫(yī)院的獎(jiǎng)金發(fā)放可以與收入掛鉤，但是掛鉤比例由主管部門決定。到1992年我國確立了以市場經(jīng)濟(jì)為主的經(jīng)濟(jì)體制后，醫(yī)院的工資體系也開始發(fā)生了變化，醫(yī)院有了更多的獎(jiǎng)金分配自，可以在規(guī)定范圍內(nèi)自主決定工資的增長水平。

隨著國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國民生活水平的提高，保健意識(shí)的增強(qiáng)，尤其是醫(yī)保制度的改革，提高居民看病報(bào)銷比例以后，居民衛(wèi)生服務(wù)需求得到了釋放，各地醫(yī)院（尤其是大型三甲醫(yī)院）都出現(xiàn)了一號(hào)難求的現(xiàn)象，醫(yī)院的工作量增長較快，例如我院從2009年到2013年，五年內(nèi)年門診量及年均床日增幅均超過40%，新的門診大樓及住院大樓啟用不久就超出了當(dāng)初設(shè)計(jì)的最大接待能力。為更好地激勵(lì)醫(yī)護(hù)人員工作積極性，各醫(yī)院的績效考核從上世紀(jì)90年代末開始改為以科室收支結(jié)余為分配基礎(chǔ)。這種方案實(shí)行初期效果非常明顯，醫(yī)院工作量迅猛增長，收入增幅保持較長時(shí)間保持在20%以上。隨著醫(yī)院現(xiàn)代化管理改革的推進(jìn)，原有的考核方案已凸顯出諸多弊端。

二、現(xiàn)行績效考核方案存在的問題

（一）沒有體現(xiàn)出醫(yī)院在收入和支出的內(nèi)涵差異

在以科室收支結(jié)余為主的績效考核方案中，科室績效工資總量=（科室收入-科室支出）*k%，考核的內(nèi)容中，科室收入不能體現(xiàn)出不同的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，所包含的不同的技術(shù)水平、勞動(dòng)強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)程度等差別；科室支出也不能反映哪些支出是合理的，哪些支出是浪費(fèi)。而且科室的各項(xiàng)收支中僅有k%計(jì)入了考核，所以各科在人員和物質(zhì)管理上表現(xiàn)得較為松散，不斷提出增加人員、購買設(shè)備的申請，醫(yī)用耗材、辦公用品等消耗品的領(lǐng)用和使用管理不到位，存在大量浪費(fèi)現(xiàn)象，造成了醫(yī)院成本增加，利潤率下降。

（二）沒有體現(xiàn)出工作量的大小，職工整體收入差距不大

中國的企業(yè)改革從開始?xì)v經(jīng)30多年，職工的思想認(rèn)識(shí)、企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制等均已日臻成熟，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的分配體制已深入人心。相對企業(yè)而言，醫(yī)院改革步伐邁得緩慢得多。為保證公立醫(yī)院的公益性，從醫(yī)療服務(wù)價(jià)格的確定、藥品的采購、大型設(shè)備購置等方面醫(yī)院均沒有太多的自，為減少醫(yī)院職工收入差距過大、貧富分配不均的情況，部分省份主管部門還規(guī)定了院長的獎(jiǎng)金系數(shù)、獎(jiǎng)金增長比例等指標(biāo)，保證職工總體收入差距不會(huì)過大，收入水平表現(xiàn)出一種比較“和諧”的狀態(tài)。在這種績效考核模式下，醫(yī)院職工的收入與工作量不會(huì)完全匹配，大量的勞動(dòng)并沒有獲得相應(yīng)的收入，對勞動(dòng)強(qiáng)度較大的工作人員的積極性造成了一定影響。

下面圖一和圖二是某醫(yī)院2013年收支和各科工作量與獎(jiǎng)金發(fā)配的波動(dòng)情況表：

圖一：

圖二：

圖一是某院2013年各月份全院收入、毛利與績效分配的波動(dòng)對比圖，圖二是2013年某院各科室工作量人均績效分配的波動(dòng)對比表。從以上兩個(gè)圖表我們可以看出，績效工資不論是每月的分配總量還是各科室人均總量都呈現(xiàn)相對平穩(wěn)的狀態(tài)，與收入、毛利或是門診、住院工作量的增減變化關(guān)系不大。此外，現(xiàn)在工資結(jié)構(gòu)中，固定發(fā)放的主要體現(xiàn)職稱職務(wù)情況、物價(jià)水平等因素的基礎(chǔ)性績效工資占工資總額比重的70%左右，而體現(xiàn)工作量和實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)率等根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資僅占總額的30%左右。在這種分配模式下，職工的工作積極性很難有太大的改變。

（三）醫(yī)院HIS系統(tǒng)考核數(shù)據(jù)不精細(xì)

醫(yī)院信息特點(diǎn)是信息量大、增長快速、需求復(fù)雜，在醫(yī)療、護(hù)理、財(cái)務(wù)、后勤物質(zhì)、醫(yī)保等多部門數(shù)據(jù)都要實(shí)現(xiàn)共享及交換，這需要醫(yī)院在信息化建設(shè)方面有大量的投入，包括人員投入和資金投入。在美國，大部分醫(yī)院信息化支出占到了醫(yī)院總收入的3-4%，而我國超過48%的醫(yī)院信息化投入占醫(yī)院總收入不到0.5%。信息化建設(shè)投入的不足，導(dǎo)致醫(yī)院在信息化建設(shè)緩慢，管理精細(xì)化程度低，在醫(yī)護(hù)人員的工作量、醫(yī)療成本等方面無法實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確計(jì)量，在核算醫(yī)護(hù)人員的績效時(shí)只能籠統(tǒng)的進(jìn)行計(jì)算。

采購績效考核方案范文第5篇

一、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的建立

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indicator ―KPI）體系是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，也是衡量公司及各部門目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。

為配合企業(yè)KPI績效管理體系的建立，保證組織實(shí)際經(jīng)營管理行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一，使績效考核有據(jù)可依，有必要編制企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫，并制定與KPI指標(biāo)掛鉤的考核體系?；诟咝录夹g(shù)企業(yè)的行業(yè)背景及運(yùn)營特點(diǎn)，KPI指標(biāo)體系可分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)指標(biāo)、生產(chǎn)管理指標(biāo)、技術(shù)設(shè)計(jì)指標(biāo)、質(zhì)量管理指標(biāo)、市場營銷指標(biāo)、人力資源指標(biāo)、采購供應(yīng)指標(biāo)等幾大類。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核表格式如表1所示：

表1中，A、B、C、D、E分別代表卓越、優(yōu)秀、稱職、需改進(jìn)、不稱職，C項(xiàng)中涉及的各項(xiàng)指標(biāo)是與的關(guān)系，即各項(xiàng)指標(biāo)都滿足才符合C項(xiàng)，A、B、D、E中涉及的各項(xiàng)指標(biāo)是或的關(guān)系，即滿足其中的某一項(xiàng)或幾項(xiàng)指標(biāo)就符合選項(xiàng)，A、B、D、E中分?jǐn)?shù)的取值根據(jù)實(shí)際情況按線性規(guī)律取值。

二、關(guān)鍵績效考核流程

如圖1所示，績效打分時(shí)間建議為考核周期結(jié)束下一個(gè)月第一個(gè)工作周至第二個(gè)工作周；在績效考核周的第一周內(nèi)，員工向部門經(jīng)理提交個(gè)人績效考核表；在績效考核周的第一周內(nèi)，部門經(jīng)理經(jīng)過打分之后，向行政人事部提交績效考核成績表；行政人事部經(jīng)過計(jì)算匯總之后，將績效考核成績單提交給總經(jīng)理，由總經(jīng)理審核。

三、基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)

為通過有效的薪酬體系設(shè)計(jì)，激勵(lì)企業(yè)員工，應(yīng)本著公平、公正、公開的原則，將薪薪酬結(jié)構(gòu)合理化、規(guī)范化，使薪酬真正成為激勵(lì)員工成長，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的重要手段之一。

員工的薪酬包括三個(gè)部分：基本年薪（月度崗位工資、工齡工資、各類補(bǔ)貼年度總和）、年終（中）獎(jiǎng)金、其他獎(jiǎng)勵(lì)（專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、月度全勤獎(jiǎng)勵(lì)、各種扣款），基本年薪固定按月發(fā)放，與當(dāng)月出勤日掛鉤；年終（中）獎(jiǎng)金是在公司超額完成總利潤目標(biāo)的情況下，與公司總體目標(biāo)、部門目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)掛鉤考核兌現(xiàn)。具體薪酬結(jié)構(gòu)如圖2所示：

圖2說明如下：S表示員工年工資額；SU表示基礎(chǔ)工資，由月度崗位工資S0、補(bǔ)貼St、工齡工資Sg構(gòu)成。崗位工資S0依據(jù)月考勤情況計(jì)發(fā)。依據(jù)月基本工資得到的日基本工資來作為缺勤工資和員工加班工資的基數(shù)；SV表示年終（中）獎(jiǎng)金，根據(jù)各季度考核打分進(jìn)行發(fā)放。崗位季度標(biāo)準(zhǔn)考核得分總量與部門或崗位KPI目標(biāo)完成情況掛鉤定量考核；Sg表示工齡工資，按工齡年限和年工齡價(jià)值計(jì)算；St表示補(bǔ)貼，包括交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、職稱補(bǔ)貼等；Sw表示其它部分，主要包含全勤獎(jiǎng)、扣款、獎(jiǎng)懲等其它部分；Sz表示其他專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，有重大貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。

四、基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的企業(yè)員工激勵(lì)方案

（一）激勵(lì)方案設(shè)計(jì)思路 基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的高新企業(yè)員工激勵(lì)方案的主要思路在于建立與業(yè)績掛鉤的考核、激勵(lì)體系，激勵(lì)公司全體員工長期奮斗，使員工的個(gè)人利益與公司整體利益掛鉤，激勵(lì)他們?yōu)楣緞?chuàng)造更多價(jià)值并追求業(yè)績的持續(xù)發(fā)展，保持公司整體高效運(yùn)作。重點(diǎn)在于對年終（中）獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)，即“活”工資的設(shè)定，使其與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核掛鉤。

激勵(lì)框架構(gòu)成如下：員工激勵(lì)＝基礎(chǔ)激勵(lì) + 專項(xiàng)激勵(lì) + 評(píng)優(yōu)激勵(lì)。其中基礎(chǔ)激勵(lì)為員工激勵(lì)的主體部分?；A(chǔ)激勵(lì)包括部門年終（中）獎(jiǎng)金激勵(lì)和員工年終（中）獎(jiǎng)金激勵(lì)。部門年終（中）獎(jiǎng)金激勵(lì)以以公司項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)凈利潤為分配依據(jù)，制定分配比例，根據(jù)各部門參與項(xiàng)目不同程度，按比例分配。項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)凈利潤虧損的，不參與激勵(lì)分配。員工年終（中）獎(jiǎng)金激勵(lì)以個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核結(jié)果為分配依據(jù)，按個(gè)人崗位KPI考核結(jié)果分配部門目標(biāo)年終（中）獎(jiǎng)。本文重點(diǎn)探討以個(gè)人年終（中）獎(jiǎng)金為主的激勵(lì)方案。

（二）個(gè)人年終（中）獎(jiǎng)金分配方法具體內(nèi)容如下：

（1）個(gè)人年終（中）獎(jiǎng)金計(jì)算。個(gè)人年終（中）獎(jiǎng)金（SV）計(jì)算公式如下：

SV = St × P × T；St =部門目標(biāo)年終（中）獎(jiǎng)/部門人數(shù)

式中，SV為個(gè)人年終（中）獎(jiǎng)金，SV個(gè)人目標(biāo)年終（中）獎(jiǎng)，P為年終（中）獎(jiǎng)金系數(shù)，T為考核期內(nèi)在崗工作時(shí)間系數(shù)。

（2）年終（中）獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P的確定。P值曲線如圖3所示：

計(jì)算公式如表2所示：

（三）案例分析假設(shè)某高新企業(yè)市場部所得年度獎(jiǎng)金總額為320000元，該部門有A、B、C、D、E、F6名員工。時(shí)間系數(shù)T均為1。

年度獎(jiǎng)金（Sv1實(shí)際）= 目標(biāo)年度獎(jiǎng)金（ St1目標(biāo)） ×年度獎(jiǎng)金系數(shù) P × 時(shí)間系數(shù)T

目標(biāo)年度獎(jiǎng)金（ Sv1目標(biāo)）＝320000/6＝53333元

當(dāng)X=0.8時(shí)，P=0.6，年度獎(jiǎng)金（ Sv1實(shí)際）= 53333×0.6=31999.8元；

當(dāng)X=0.9時(shí)，P=0.8，年度獎(jiǎng)金（ Sv1實(shí)際）=42666.4元；

當(dāng)X=1.0時(shí)，P=1.0，年度獎(jiǎng)金（ Sv1實(shí)際）= 53333元；

當(dāng)X=1.1時(shí)，P=1.3，年度獎(jiǎng)金（ Sv1實(shí)際）= 69332.9元；

當(dāng)X=1.2時(shí)，P=1.6，年度獎(jiǎng)金（ Sv1實(shí)際）= 85332.8元；

若部門中個(gè)人年度獎(jiǎng)金（ Sv1實(shí)際）之和大于或小于部門目標(biāo)年度獎(jiǎng)，由公司統(tǒng)一再分配差額獎(jiǎng)金。

高新企業(yè)員工激勵(lì)還可以采用專項(xiàng)激勵(lì)和評(píng)優(yōu)激勵(lì)等方式，如專項(xiàng)激勵(lì)可以由公司根據(jù)當(dāng)期業(yè)務(wù)重點(diǎn)制定當(dāng)期項(xiàng)目激勵(lì)方案。 評(píng)優(yōu)激勵(lì)用于激勵(lì)和表彰業(yè)績卓越的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，倡導(dǎo)高績效文化。分為部門評(píng)優(yōu)及TOP評(píng)優(yōu)，其中TOP評(píng)優(yōu)以財(cái)年為周期，按目標(biāo)完成率排名評(píng)選出年度業(yè)績最優(yōu)秀的Top Team和Top Person，并頒發(fā)專項(xiàng)獎(jiǎng)金。

參考文獻(xiàn)：

［1］湯孝錦：《關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中的應(yīng)用》，《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》2009年第11期。