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采購管理及流程范文第1篇

【關(guān)鍵詞】 全面風險管理； ERP； 采購流程； 內(nèi)部控制

一、風險管理與內(nèi)部控制

風險是對企業(yè)目標實現(xiàn)產(chǎn)生影響的事項發(fā)生的不確定性，危險和機會并存，是一個全面的概念。風險控制，就是企業(yè)根據(jù)風險應(yīng)對策略確保全面風險管理目標得以實現(xiàn)所采取的，針對企業(yè)在實現(xiàn)其既定目標過程中可能遭遇到的風險而制定和實施的，保證風險應(yīng)對方案或風險管理策略得到正確執(zhí)行的相關(guān)措施。

全面風險管理對企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，其關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，關(guān)系到企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)實施全面風險管理主要是來自外部的壓力和內(nèi)部的需要，長遠來看，起決定性作用的是內(nèi)部需要。

在風險管理方面，我國一些企業(yè)已經(jīng)進行了積極的探索和實踐，取得了初步成效。對如何控制和管理風險已經(jīng)由起初的認識風險、重視風險管理逐步轉(zhuǎn)入到如何建立全面風險管理體系。企業(yè)不可能一直處于無風險的環(huán)境中，因而要采取有效措施控制風險以求得生存與發(fā)展。風險管理和內(nèi)控機制建設(shè)的融合是一個必然的趨勢，我國現(xiàn)行的內(nèi)控體系逐步地向全面風險管理體系升級和完善也是一個必然的趨勢。

二、ERP環(huán)境下的采購業(yè)務(wù)流程

ERP管理系統(tǒng)的實施在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)不再圍繞某一業(yè)務(wù)功能或者職能部門運行。一個完整的ERP系統(tǒng)亦即是人力資源、財務(wù)、銷售、制作、分銷以及供應(yīng)鏈管理等的集成，實現(xiàn)了跨職能部門業(yè)務(wù)處理。

ERP管理系統(tǒng)的采購系統(tǒng)實際是由采購管理和應(yīng)付賬款兩個子系統(tǒng)構(gòu)成的，同時，采購作業(yè)與存貨管理也有著密切的關(guān)系，可以說，企業(yè)采購業(yè)務(wù)的成本在很大程度上取決于存貨管理的質(zhì)量。圖1為采購系統(tǒng)與其他相關(guān)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)關(guān)系。

無論對工業(yè)企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，采購環(huán)節(jié)都是企業(yè)價值實現(xiàn)的開始，采購成本的高低對企業(yè)最終的利潤有直接影響。因而采購子系統(tǒng)是ERP的重要組成部分之一，在保障信息正常流動、降低成本、提高資金利用率以及提升企業(yè)經(jīng)濟效益方面起著極其重要的作用。在ERP中，采購管理子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是從生產(chǎn)部門的物資需要出發(fā)、對企業(yè)的物資采購活動進行規(guī)劃的一系列活動，圖2即為ERP下采購/付款業(yè)務(wù)的一般流程。

ERP環(huán)境下的采購業(yè)務(wù)流程首先是根據(jù)采購計劃提出請購，經(jīng)審核后，按照ERP系統(tǒng)設(shè)定的請購價格錄入請購單并生成采購訂單，之后根據(jù)訂單內(nèi)容對供應(yīng)商發(fā)來的貨物進行數(shù)量上的點收和質(zhì)量上的驗收。驗收合格后的物資入庫，反之進行退貨處理。流程的具體描述為：

（一）請購

首先由倉庫管理部門提出訂貨要求，然后根據(jù)其要求編制請購單，再對請購單進行審批。審批過程是對該筆請購交易的認可過程，也是對該筆請購交易的控制過程。為了驗證該業(yè)務(wù)中庫存商品的種類、規(guī)格的正確性以及請購商品數(shù)量的可接受性，ERP系統(tǒng)通常設(shè)有庫存管理模塊，對庫存商品進行管理和控制。

（二）編制采購訂單

采購部門在收到請購單后，對經(jīng)過審批的請購單發(fā)出采購訂單。對每張采購訂單采購部門應(yīng)確定最佳供應(yīng)來源。對大額、重要采購項目應(yīng)采用競價方式確定供應(yīng)商，以保證供貨的質(zhì)量、及時性和成本的低廉。

（三）驗收商品

驗收部門代表企業(yè)接收供應(yīng)商發(fā)運來的商品，應(yīng)當逐一比較所收商品與采購訂單的要求是否相符，并編制收貨報告。

（四）儲存已驗收的商品

單獨設(shè)立存放商品的存儲區(qū)，確保實物資產(chǎn)的安全與完整。在ERP系統(tǒng)中預(yù)設(shè)定期盤點提醒模塊，同時，應(yīng)由不同的部門來履行對已經(jīng)到期商品的盤點工作。

（五）對采購發(fā)票的處理

通過采購入庫單與采購發(fā)票的比較，把采購入庫業(yè)務(wù)與采購發(fā)票業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，也把物流與資金流聯(lián)系在一起，即“采購結(jié)算”。

（六）對付款業(yè)務(wù)的處理

通過采購發(fā)票與付款單的核銷，更新與供應(yīng)商的往來賬，同時把采購發(fā)票業(yè)務(wù)與采購付款業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，生成記賬憑證轉(zhuǎn)總賬系統(tǒng)。

三、風險管理視角下的ERP采購流程主要風險及其控制措施

采購與付款業(yè)務(wù)對實現(xiàn)財務(wù)會計報告真實可靠和資產(chǎn)安全完整性有重要影響，對其進行風險控制至關(guān)重要。這需要企業(yè)管理層把風險控制作為全面風險管理的一個重要環(huán)節(jié)，針對企業(yè)在采購與付款循環(huán)中可能遇到的風險而制定相關(guān)措施并加以可靠實施，保證風險應(yīng)對方案或風險管理策略得到正確執(zhí)行。由于風險分為可控風險與非可控風險，因而企業(yè)應(yīng)當（也只能）對可控風險采取適當?shù)木哂嗅槍π缘拇胧┛刂?，確保將剩余風險控制在可接受水平之內(nèi)。以下主要從采購業(yè)務(wù)流程風險和采購技術(shù)架構(gòu)風險兩方面來進行分析。

（一）采購業(yè)務(wù)流程方面的風險

基于ERP中的采購流程，不同環(huán)節(jié)主要有如下幾種風險：

1.訂購物資過程中的風險。例如前期研究、信息的反饋、資金供應(yīng)等會影響采購計劃。在此情況下，企業(yè)可采取如下控制措施：

（1）作為經(jīng)濟訂貨量（EOQ）等傳統(tǒng)系統(tǒng)的補充，利用信息技術(shù)建立存貨水平檢測系統(tǒng)來監(jiān)控存貨水平。對大宗采購必須做各種采購數(shù)量對成本影響的成本分析。

（2）貨物訂購不正?；蛘叱^一定金額時需要說明理由。為避免員工出于個人利益而訂購物資，可授權(quán)簽字或加強審批，并可要求詳細說明訂購該物資的目的。

2.選擇了并不適當?shù)墓?yīng)商的風險。此時企業(yè)可采取的措施如下：

（1）建立并強化利益沖突政策，明確利益沖突行為以及參與這些行為的后果。實際上，我國很多大型企業(yè)已經(jīng)通過實踐并在此環(huán)節(jié)建立了較好的規(guī)范制度。

（2）建立供應(yīng)商可信度及產(chǎn)品質(zhì)量標準。企業(yè)首先應(yīng)對供貨商的生產(chǎn)能力水平、產(chǎn)品質(zhì)量、可用性、按期交貨率等建立評價指標，然后利用采購管理系統(tǒng)中的歷史數(shù)據(jù)選擇最佳評價方法，最后結(jié)合上兩步中的供應(yīng)商評價指標和評價方法選擇確定最佳供應(yīng)商。在實踐中，有部分企業(yè)為自己建立了“首選供應(yīng)商名單”以供選擇。

（3）可以與選定的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，例如企業(yè)可以選擇信譽好、安全可靠的物流承運人建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而達到降低成本的效果。

（4）及時更新供應(yīng)商信息。供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈采購管理中一個相當重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當對包括供貨范圍、供貨能力、供貨質(zhì)量以及與本企業(yè)合作的歷史記錄在內(nèi)的供應(yīng)商的各種信息及時更新。

3.存貨管理的風險。這種風險包括驗收商品時驗收了未訂購或者不合格的物資或者存貨被偷竊、毀損等。此時可采用的風險控制措施包括：

（1）嚴格對比收貨單與已審批的采購訂單。文檔匹配是一項基本而重要的內(nèi)部控制措施，例如應(yīng)當嚴格比對已收到的貨物是否有對應(yīng)的采購訂單。

（2）確認收貨前要仔細檢查，驗收人員要明確掌握可接受的質(zhì)量標準，必要時抽取樣本來驗證商品是否滿足標準。

（3）為采購的商品購買保險。這是對萬一發(fā)生損害的物資所做的財物補償。

（4）對存貨和授權(quán)、保管與使用功能進行分離。職責分離是重要的內(nèi)部控制程序，資產(chǎn)的實物保管、使用授權(quán)、日常記錄工作應(yīng)當分離。

（5）建立內(nèi)部審計部門。SOX法案對公司中建立內(nèi)部審計的重要性有詳細說明。

（6）利用先進的信息技術(shù)管理存貨。例如使用存貨條形碼技術(shù)或者為存貨建立射頻識別（RFID）標簽，現(xiàn)在的“物聯(lián)網(wǎng)”技術(shù)就在很大程度上依賴于RFID的應(yīng)用，其通過RFID標簽、射頻掃描儀等設(shè)備分類遙感從而獲取數(shù)據(jù)。在這種技術(shù)下，企業(yè)可以全程追蹤存貨從收貨部門到倉庫的全部過程。

（7）規(guī)范存貨編碼。存貨編碼是ERP信息標準化和規(guī)范化的基礎(chǔ)，是保證系統(tǒng)有條不紊運行的首要條件。在ERP物流系統(tǒng)中，所有存貨信息的交流和傳遞都是通過對存貨的編碼來實現(xiàn)的，尤其體現(xiàn)在計算機識別和檢索存貨的首要途徑就是存貨的編碼。

4.付款審批的風險。在此環(huán)節(jié)企業(yè)可采取如下風險控制措施：

（1）在簽發(fā)支票前應(yīng)當嚴格核對相關(guān)文檔（包括采購訂單、收貨單以及發(fā)票）。當三種單據(jù)俱全并各自匹配時，表明采購訂單上的貨物已收到，此時可按發(fā)票顯示金額付款。

（2）合理確認付款期限以獲得折扣。企業(yè)可以利用軟件等信息技術(shù)合理規(guī)劃，在現(xiàn)金折扣期滿前付款。

（3）通過網(wǎng)上銀行進行支付。實際上在線支付不僅使付款流程更有效率，它更是對付款實施的強大的內(nèi)部控制。

（二）采購技術(shù)架構(gòu)方面的風險

ERP系統(tǒng)的使用涉及到整個企業(yè)的全部業(yè)務(wù)流程，高度集成的功能和系統(tǒng)使用戶無論在企業(yè)的哪個角落都能獲得訪問系統(tǒng)并有可能控制或改變賬套的業(yè)務(wù)參數(shù)。其網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用結(jié)構(gòu)可以便捷地實現(xiàn)各個不同業(yè)務(wù)模塊之間的信息的即時傳遞，可以使企業(yè)的內(nèi)控體系實時反映運營狀況。但是，顯然ERP下采購環(huán)節(jié)的高度集成性和分布式的系統(tǒng)技術(shù)結(jié)構(gòu)同樣會為企業(yè)帶來風險，主要體現(xiàn)為以下幾種：

1.ERP系統(tǒng)下的采購功能模塊使得任何一點出現(xiàn)問題都會影響到其他模塊的正常運行

此外，ERP系統(tǒng)還應(yīng)具有擴展功能設(shè)計。由于企業(yè)所屬行業(yè)不同、規(guī)模不同、生產(chǎn)過程不同、自身的供應(yīng)鏈不同，所以實際選用的ERP系統(tǒng)并不相同。而且各個企業(yè)對ERP的應(yīng)用程度也不相同，直接影響到供應(yīng)鏈采購管理方式和所構(gòu)建的ERP系統(tǒng)功能。因此要實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購管理，首先要分析企業(yè)采購管理的信息化進程，尤其是對ERP系統(tǒng)功能及其應(yīng)用現(xiàn)狀做詳細了解，才能找到最佳的ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購管理方式、數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)和操作功能的切入點，以保證最后設(shè)計出實用有效的ERP系統(tǒng)功能。

2.復(fù)雜的ERP系統(tǒng)使得采購系統(tǒng)控制和審計人員必須具有相應(yīng)的專業(yè)知識，造成采購系統(tǒng)審計難度加大

綜上所述，不同的企業(yè)因其性質(zhì)不同、業(yè)務(wù)規(guī)模不同而具有不同的風險。企業(yè)管理層應(yīng)當界定風險控制的內(nèi)容或要素，并針對不同風險制定應(yīng)對策略。風險管理過程只有在將風險意識、風險計量以及風險控制戰(zhàn)略全面整合起來時才能有效。本文所提到的供應(yīng)鏈的采購環(huán)節(jié)，其風險控制的影響將體現(xiàn)在生產(chǎn)過程、模式識別、質(zhì)量控制、風險分析等環(huán)節(jié)中，對企業(yè)整個生產(chǎn)流程意義深遠。因此，企業(yè)應(yīng)當在全面風險管理的視角下，樹立風險意識，選擇合適的應(yīng)對策略和采取正確的應(yīng)對措施。

【參考文獻】

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[3] 孫月紅.探析企業(yè)實施ERP項目成敗的因由[J].黑龍江科技信息，2009（5）：71.

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采購管理及流程范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；內(nèi)部控制；信息化；采購管理

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01

一、管理信息系統(tǒng)在采購過程中的實現(xiàn)

企業(yè)以贏利為目的采購物資、服務(wù)等用于生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此決定了企業(yè)采辦要面臨一定的采購風險，為有效地控制采購風險，必須建立一系列內(nèi)部控制規(guī)則從而實現(xiàn)對采購風險的有效控制；對于石油企業(yè)所處的能源行業(yè)，采購支出一般占整體營業(yè)額的30%-50%左右，采購管理是石油企業(yè)尤其是集團企業(yè)內(nèi)部控制中最為重要的一環(huán)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及管理要求建立采辦管理模式，在此基礎(chǔ)上設(shè)立現(xiàn)代的采購管理制度，并通過管理信息系統(tǒng)等信息化的手段將采購管理制度、管理流程貫徹到每一個過程與控制節(jié)點，成為現(xiàn)代石油企業(yè)實現(xiàn)采購內(nèi)部控制的重要途徑。下述將就國內(nèi)某石油公司構(gòu)建采購管理信息系統(tǒng)的實現(xiàn)過程，力求在采購管理信息系統(tǒng)與采購內(nèi)控管理的有機結(jié)合方面作探索。

（一）采購管理信息系統(tǒng)建設(shè)的組織

采購管理信息系統(tǒng)與采購內(nèi)部控制制度的建立是企業(yè)采購管理的兩個重要子系統(tǒng)，其相互獨立而又相互關(guān)聯(lián)，實施起來牽扯到企業(yè)管理的各個部門及各個層次，需要大家的共同配合，因此兩個子系統(tǒng)的實施必須有企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的深入理解與支持，必須成立一個最高領(lǐng)導(dǎo)負責的組織機構(gòu)，調(diào)動各方面的資源，保證系統(tǒng)的順利進行。

采購管理信息系統(tǒng)建設(shè)組織機構(gòu)的建立，要考慮企業(yè)的規(guī)模與當前企業(yè)的管理現(xiàn)狀，信息化建設(shè)項目多為階段性項目，因此其建設(shè)一般模式是項目組建設(shè)模式，即組織機構(gòu)多為項目組、項目部等形式，通過項目運作，待項目完成成熟后移交到企業(yè)內(nèi)部信息化部門或?qū)I(yè)運行維護機構(gòu)進行運行維護?，F(xiàn)在石油企業(yè)多為集團化企業(yè)，集團下設(shè)多個分公司，項目組的組成要以集團內(nèi)位于核心管理層的采購部門及信息管理部門人員為主，其中要包括管理信息系統(tǒng)的策劃分析人員、程序員等及采購管理人員。項目組一般由集團總經(jīng)理、CEO或級別相當?shù)娜藛T擔任項目經(jīng)理，以此確保采購管理信息系統(tǒng)的順利推動。

（二）系統(tǒng)需求調(diào)研與企業(yè)采購管理流程重塑

在內(nèi)控管理上為適應(yīng)采購管理信息系統(tǒng)，企業(yè)管理工作必須逐步完善以下工作：　管理工作的程序化；管理業(yè)務(wù)的標準化；表單、記錄及報表文件的統(tǒng)一化；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料的完善化和代碼化。這樣才能實現(xiàn)通過采購管理信息系統(tǒng)對企業(yè)管理節(jié)點、過程及流程的有效控制，避免風險，確保內(nèi)控原則的落實。

采購信息系統(tǒng)項目組首先要對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及采購戰(zhàn)略有一個了解，對企業(yè)的組織機構(gòu)進行分析，確定企業(yè)目前的采購管理模式。系統(tǒng)需求調(diào)研與企業(yè)采購管理流程的重新塑造主要采用調(diào)研問卷、走訪座談及查看資料三種形式結(jié)合。

調(diào)研問卷的內(nèi)容包括企業(yè)目前的組織機構(gòu)、采購管理模式、采購管理流程、采購管理人員及采購從業(yè)人員關(guān)注的問題等進行初步的了解，調(diào)研問卷的發(fā)放范圍應(yīng)確保覆蓋全部采購部門，其他采購相關(guān)部門也應(yīng)有一定的覆蓋面。

“過程方法”是組織內(nèi)諸過程的系統(tǒng)的應(yīng)用，連同這些過程的識別、相互作用及管理。在采購管理流程重新塑造中應(yīng)用“過程方法”，就是要按照：采購管理過程的識別、采購管理流程的梳理、流程改造、形成新的采購管理流程，這樣一個軌跡去逐步推進。在各個階段的工作中貫穿始終的原則是：以“過程方法”為核心思想，做到“縱向到底，橫向到邊”。對企業(yè)所屬所有分支機構(gòu)的采購過程、流程進行充分辨識。繪制企業(yè)整體的采購管理流程圖，考慮控制環(huán)境、控制活動兩個內(nèi)控因素，各風險點的控制。對流程進行優(yōu)化、合并，形成新的采購管理流程。并以此為依據(jù)，重新以體系化、標準化的形式編寫采購管理制度，統(tǒng)一記錄表格及統(tǒng)計報表的格式。形成采購管理信息系統(tǒng)應(yīng)用的基礎(chǔ)。

在“體系化”采購管理制度應(yīng)用的基礎(chǔ)上，將采購管理風險點、過程控制及流程控制等內(nèi)部控制貫穿在整個需求分析報告中，涵蓋以下具體內(nèi)容：采購管理流程的業(yè)務(wù)描述、功能需求、數(shù)據(jù)需求、性能需求及運行需求。需求分析報告作為采購管理信息系統(tǒng)實施的基礎(chǔ)性文件，編寫完成后，經(jīng)過項目組初步審核，經(jīng)公司主管采購業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審核并批準。

（三）系統(tǒng)程序及結(jié)構(gòu)特點

下圖為采購信息管理系統(tǒng)總體設(shè)計的邏輯模型。

采購管理信息系統(tǒng)采用B/S的架構(gòu)模式，方便該管理信息系統(tǒng)的部署、維護和升級工作。在軟件業(yè)務(wù)流程上，根據(jù)采購管理信息系統(tǒng)特點定制了“工作流”引擎，其具有組織機構(gòu)設(shè)置靈活，能實現(xiàn)復(fù)雜多變的流程設(shè)置。在管理信息系統(tǒng)電子化流程時，把采購管理的流程分拆成若干各關(guān)鍵工作過程，由系統(tǒng)把這些關(guān)鍵工作過程串聯(lián)起來，對于單個工作過程根據(jù)需要穿插以審批“工作流”，這樣就形成了對采購各管理流程的信息化實現(xiàn)?！肮ぷ髁鳌蓖苿拥哪Ｊ皆趯嶋H應(yīng)用中收到了很好的效果，提高采購效率在18%左右。

二、結(jié)束語

隨著企業(yè)信息化的進程不斷推進，采購管理水平的不斷提高，會不斷地改進和重寫管理流程。這也給管理信息系統(tǒng)的不斷提升提供了一個新的問題，如何開發(fā)出一套應(yīng)用性更強、軟件業(yè)務(wù)重組更開闊的管理信息系統(tǒng)解決方案。隨著企業(yè)信息化水平的提高，軟件工程的不斷進步，相信企業(yè)管理信息系統(tǒng)將會與企業(yè)的內(nèi)控結(jié)合的更加緊密，為企業(yè)內(nèi)控管理，風險管理起到更大的作用。

參考文獻：

采購管理及流程范文第3篇

一、指導(dǎo)思想

通過完善制度、規(guī)范流程、嚴格監(jiān)管，規(guī)范物資采購行為，促進煙草行業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展

二、工作思路及目標

依據(jù)國煙辦[200]135號文件精神，從完善物資采購管理制度入手，進一步規(guī)范物資采購流程，建立規(guī)范采購管理的長效機制。組織開展物資采購專項調(diào)查；通過全面推行水松紙網(wǎng)上交易探索建立公開透明采購管理機制；完善卷煙用物資采購管理制度，出臺《中國煙草總公司關(guān)于卷煙用物資采購管理辦法》；要求各省通過完善制度、注重檢查、促進整改的方法，建立加強物資采購管理工作長效機制。

三、工作安

（一）開展專題調(diào)研。

通過下發(fā)調(diào)查表和現(xiàn)場調(diào)研對現(xiàn)行物資采購管理流程進行摸底，了解采購管理現(xiàn)狀。

（二）探索建立非專賣品物資網(wǎng)上采購管理模式。

以水松紙為試點，探索網(wǎng)上交易模式，建立價格信息披露機制，提高采購過程的公開、透明度

（三）完善采購管理長效機制。

在采購流程調(diào)研和非專賣物資網(wǎng)上交易試點基礎(chǔ)上，針對目前物資采購管理中存在的共性問題，深入分析問題產(chǎn)生的原因，從宏觀管理層面提出加強采購管理的措施和辦法，研究擬訂《中國煙草總公司關(guān)于卷煙用物資采購管理辦法》，對物資采購管理的管理重點、管理程序和管理目標予以明確，進一步規(guī)范物資采購管理制度，形成用制度規(guī)范管理的良性機制，杜絕違反制度和程序問題的發(fā)生。

（四）開展監(jiān)督檢查和評價。

根據(jù)《關(guān)于加強卷煙用物資采購的管理辦法》的要求，組織抽查省級工業(yè)公司采購管理相關(guān)制度的執(zhí)行情況，針對問題提出整改意見；通過典型示范作用，帶動行業(yè)物資采購管理整體水平的提升。

（五）時間安排。

1.6月底完成物資采購調(diào)研。

2.推行非專賣物資網(wǎng)上交易。7月份在行業(yè)內(nèi)全面推行水松紙網(wǎng)上交易。在水松紙試點的基礎(chǔ)上，力爭用2年左右時間實現(xiàn)主要卷煙用物資的網(wǎng)上交易。

采購管理及流程范文第4篇

一、國有集團公司采購管理的現(xiàn)狀

采購管理作為供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)，不僅在根本上影響著企業(yè)的經(jīng)營成本，更是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，但也一直是國有企業(yè)管理的難點和重點，被稱為企業(yè)管理領(lǐng)域的“黑箱”。經(jīng)過十多年的改革發(fā)展，國有企業(yè)的采購管理正從粗放式逐步向集約化轉(zhuǎn)變，成效十分顯著，許多國企的采購管理工作都取得了明顯的進步，探索出了具有自身特色、行之有效的管理方法。從采購管理體制上來看，絕大部分國企通過建立健全制度，優(yōu)化改進流程，實施權(quán)力分置，開展激勵約束等措施，實現(xiàn)了采購管理中“隱蔽的權(quán)力公開化”和“責任明確，獎懲嚴明”。

近兩年來，國資委要求國有集團公司加大集中采購力度，通過充分利用信息化手段、向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變、加強懲防體系建設(shè)及不斷創(chuàng)新采購管理等方法和手段，準確把握采購管理發(fā)展方向，盡快建立集中、高效、透明的采購管理體系。針對國資委的要求，國有集團公司都開展了采購管理提升工作。把提高集中采購率作為主要工作任務(wù)。對生產(chǎn)類、建設(shè)類企業(yè)集團來說，提高集中采購率的主要手段就是通過信息化手段集中管控，即建立集采電子商務(wù)式的B2B網(wǎng)站（簡稱電子采購平臺），通過此平臺來實施全企業(yè)的采購業(yè)務(wù)。

二、如何建立集團公司級電子采購平臺

筆者根據(jù)的經(jīng)驗，平臺的建設(shè)需做好如下幾方面的規(guī)劃。

（一）確定建設(shè)模式

首先需確定集中采購工作的基本定位，定位決定了建設(shè)模式。大型集團電子采購平臺目前有三種建設(shè)模式：

1.集中監(jiān)管，集中操作模式。這種模式屬于“采購管理集中，采購行為也集中”，即所有下屬企業(yè)的采購監(jiān)管、采購組織、采購實施行為均集中在集團總部的集采部門。此模式適用于強勢集團，即集團公司對下屬企業(yè)管控力較強。

2.集中監(jiān)管，分步操作模式。此模式下采購管理集中在總部的集采部門。但是集采部門僅負責采購組織，采購的實施由各下屬企業(yè)的采購業(yè)務(wù)部門負責。此模式介于第一、三種模式之間。

3.集中監(jiān)管，獨立操作模式。此模式下采購管理集中在總部的集采部門。采購行為的組織和實施由各下屬企業(yè)的采購部門獨立操作。這種模式實際上屬于“采購管理的集中，而非采購行為的集中”，即集團公司采購管理部門不開展具體的采購業(yè)務(wù)，而是通過建立統(tǒng)一的電子采購平臺，按照統(tǒng)一采購標準、制度、流程和供應(yīng)商管理規(guī)則，由所屬單位具體執(zhí)行采購操作的集中采購。此模式適用于松散型集團，即集團公司對下屬企業(yè)管控力較弱。

（二）確定平臺運營模式

需確定平臺建設(shè)完畢后的運行模式，目前主要的運營模式有三種。

1.內(nèi)部職能及純服務(wù)式。此模式下平臺僅行使內(nèi)部職能，并為全企業(yè)服務(wù)。平臺的使用不收取費用，定位在服務(wù)。

2.內(nèi)部盈利加服務(wù)式。此模式下平臺在行使內(nèi)部職能并為全企業(yè)服務(wù)的同時，也對下屬企業(yè)收取招標費、網(wǎng)站服務(wù)費等相關(guān)費用。

3.內(nèi)部職能加外部盈利式。此模式下平臺不僅對內(nèi)部收取費、服務(wù)費，對外部的供應(yīng)商也收取中標服務(wù)費、網(wǎng)站服務(wù)費等，這種模式更接近商業(yè)化網(wǎng)站。

我們只有先落實平臺的建設(shè)模式及運營模式，才能確定平臺的建設(shè)目標及建設(shè)路線。

（三）確定平臺的建設(shè)目標

對集團公司來說，建立電子化采購平臺的目標通常有以下四點：

1.實現(xiàn)采購集約化。指集團公司采購管理由分散的職能管理向集中的統(tǒng)籌管理轉(zhuǎn)變，達到降低采購價格的目的；

2.實現(xiàn)采購標準化。指集團公司采購管理由差異化的管理模式向規(guī)范化管理模式轉(zhuǎn)變、由企業(yè)內(nèi)控采購管理向集團陽光采購管理轉(zhuǎn)變，并保證平臺的業(yè)務(wù)模式必須合法合規(guī)，達到陽光、透明、防腐目的；

3.實現(xiàn)采購電子化。 通過平臺上采購計劃、采購立項、采購尋源、采購過程的全程電子化，達到提高效率、降低交易成本的目的；

4.實現(xiàn)采購科學化。通過平臺價格庫及其他分析工具，達到指導(dǎo)價格、輔助決策的目的；

在平臺建設(shè)的準備階段，應(yīng)進一步細化采購平臺的建設(shè)目標、方式和階段性任務(wù)，總體規(guī)劃，分步實施。

（四）平臺建設(shè)的基本原則

1.整體規(guī)劃、分步實施原則。做好頂層設(shè)計，規(guī)劃好實施路徑，抓住關(guān)鍵流程和環(huán)節(jié)，分階段有計劃穩(wěn)步推進。

2.先易后難、先大后全原則。前期工作應(yīng)注重基礎(chǔ)建設(shè)，不宜貪大求全，先從易處著手。

3.自上而下、以點帶面原則。集團公司通過要求所屬單位利用電子采購平成采購交易的行為，自上而下地推動集中采購的規(guī)范、陽光運作。推動過程是先試點再全面推廣。

4.集中控制、分級管理原則。集團公司將統(tǒng)一采購管理制度，統(tǒng)一采購操作流程，統(tǒng)一集中采購目錄，統(tǒng)一供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一分類編碼。管理體系可按多級法人的特點實行分級管理。

5.規(guī)范運作、陽光透明原則。通過建立統(tǒng)一采購制度和標準化體系，規(guī)范采購行為，保證所有采購過程陽光透明，所有過程有記錄、可追溯。2013年2月4日，中華人民共和國國家發(fā)展和改革委員會第20號令公布了《電子招標投標辦法》，平臺的業(yè)務(wù)流程需符合此法令。

（五）平臺建設(shè)的實施方法論

平臺實施需要采用科學的實施方法論進行。實施的過程主要包括調(diào)研、規(guī)劃、試點、推廣四部分重要工作。

1.調(diào)研。內(nèi)部調(diào)研要充分了解下屬企業(yè)情況、并傳遞新的管理觀念；外部調(diào)研要針對先進企業(yè)的經(jīng)驗進行借鑒研究。

2.規(guī)劃。在平臺建設(shè)前期，應(yīng)充分做好頂層設(shè)計和需求分析工作，全面調(diào)研、梳理各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和管理需求，以及主要采購方和供應(yīng)商等相關(guān)方的管理模式與流程要求，做到綜合考慮、統(tǒng)籌規(guī)劃、做深做細。

3.試點。對于特大型企業(yè)單位，實施電子采購平臺的風險非常高，先試點再推廣是最佳的規(guī)避風險措施，而試點成敗的關(guān)鍵實際上就在試點單位的選擇上， 一定要選擇易于實施的單位進行試點。

4.推廣。試點工作的開展起來的同時，就需要啟動推廣的工作， 推廣要注重順序，先二級單位，后三級單位，逐級進行推廣，有實際困難的下屬企業(yè)要采取協(xié)助、政策傾斜、延后實施等策略，保證整體的實施進度。

以上就是本人在實施電子采購平臺方面的一些經(jīng)驗和建議，歡迎批評指正。

相關(guān)概念

電子采購平臺：是一個集“全方位的資訊服務(wù)+多效的采購交易平臺+管家式服務(wù)”為一體的企業(yè)采購協(xié)同工作平臺。通過這個平臺，采購企業(yè)可以采購信息，進行價格談判，跟蹤訂單發(fā)貨，評估供方績效，分析采購策略，獲取合作伙伴，了解市場行情信息等等。電子采購平臺成功運行比較早的是電子化政府采購平臺及行業(yè)化采購平臺，例如中央政府采購網(wǎng)、廣東省醫(yī)藥采購平臺等，均是其成功的案例。

（作者單位：華北電力設(shè)計院）

采購管理及流程范文第5篇

【 關(guān)鍵詞 】 SAP；物采系統(tǒng)；融合銜接；數(shù)據(jù)對照轉(zhuǎn)換表；中間數(shù)據(jù)庫

1 前言

SAP與物采系統(tǒng)（中國石油物資采購管理信息系統(tǒng)）融合設(shè)計是為了解決集團公司及下屬地區(qū)公司、分公司SAP與物采系統(tǒng)采購數(shù)據(jù)傳遞的解決方案。融合銜接設(shè)計很好地聯(lián)接了SAP與物采系統(tǒng)，使SAP與物采系統(tǒng)得到了實時數(shù)據(jù)的傳遞。

通過解決方案，實現(xiàn)數(shù)據(jù)一次性錄入，多方共享，保證公司SAP系統(tǒng)、物采系統(tǒng)數(shù)據(jù)的完整性，滿足企業(yè)物資采購管理的需要。

2 SAP和物采系統(tǒng)介紹和問題

物采系統(tǒng)是中國石油天然氣集團公司開發(fā)的一套中國石油物資采購管理信息系統(tǒng)。物采系統(tǒng)就是為了滿足物資采購管理和采購交易為一體的業(yè)務(wù)管理需要，促進業(yè)務(wù)處理自動化、業(yè)務(wù)管理規(guī)范化、決策支持智能化，支撐“集中采購、分散操作”。實現(xiàn)中石油集團公司信息化的發(fā)展目標，在“一個全面、三個集中”要求下，按照中石油企業(yè)物資采購管理制度，為提高物資采購管理水平、開發(fā)的集成物資采購管理信息系統(tǒng)（簡稱物采系統(tǒng)）。

物采系統(tǒng)的應(yīng)用范圍包括總部及所屬企事業(yè)單位和供應(yīng)商。主要以采購供應(yīng)鏈為主線，覆蓋采購管理和交易全過程，實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)全流程、全覆蓋。業(yè)務(wù)分級授權(quán)管理，采購物資品質(zhì)覆蓋中的60大類所有物資。架構(gòu)包括了系統(tǒng)門戶、交易平臺、業(yè)務(wù)管理平臺、基礎(chǔ)管理平臺及決策支持平臺。

物采系統(tǒng)是基于i2采購交易軟件進行客戶化開發(fā)的，并與SAP、公共數(shù)據(jù)編碼平臺等系統(tǒng)通過企業(yè)服務(wù)總線（ESB）實現(xiàn)異構(gòu)系統(tǒng)間有機集成。

SAP系統(tǒng)是國外一套先進的企業(yè)信息管理系統(tǒng)，而物采系統(tǒng)是根據(jù)B2B交易方式創(chuàng)建的物資采購管理信息系統(tǒng)，它是根據(jù)企業(yè)自身特點創(chuàng)建的一套物資采購管理信息系統(tǒng)。而SAP系統(tǒng)在物資采購方面功能不是特別突出，與企業(yè)自身物資采購特點也不是銜接得特別好。這就造成了在物資采購方面，企業(yè)只應(yīng)用了主數(shù)據(jù)創(chuàng)建和維護、創(chuàng)建采購訂單、發(fā)票校驗、物資采購申請、貨源清單創(chuàng)建和維護這幾個功能。而物采系統(tǒng)主要功能就是在物資采購方面集中統(tǒng)一采購管理，特別突出采購方面功能，結(jié)合了企業(yè)物資采購管理自身特點。

物資采購管理信息系統(tǒng)主要功能包括了計劃管理、采購交易管理、合同管理、結(jié)算管理、物料管理、價格管理等相關(guān)功能。SAP系統(tǒng)和物采系統(tǒng)之間就好像SAP系統(tǒng)負責創(chuàng)建采購訂單、物資入庫與結(jié)算。而物采系統(tǒng)負責物資招標、供應(yīng)商管理、價格管理、合同管理等功能，它主要突出了采購管理功能。

怎么樣才能更好地把SAP系統(tǒng)與物采系統(tǒng)這兩套設(shè)計功能不同的系統(tǒng)融合銜接到一起，組成一個完善的物資采購管理信息系統(tǒng)？

3 融合銜接流程設(shè)計

作為中國最大的跨地區(qū)集團公司，它下屬地區(qū)公司繁多，轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)量大，各個地區(qū)公司業(yè)務(wù)也有差異，所以不能簡單地使用SAP與物采系統(tǒng)接口轉(zhuǎn)換技術(shù)進行數(shù)據(jù)傳遞。為此經(jīng)過調(diào)研特此進行了設(shè)計方案。

根據(jù)企業(yè)下屬地區(qū)公司繁多，需要轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)量大，各個地區(qū)公司業(yè)務(wù)有差異等特點采用在企業(yè)總部建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，服務(wù)于SAP采購數(shù)據(jù)與物采系統(tǒng)數(shù)據(jù)形成對照及轉(zhuǎn)換；數(shù)據(jù)對照轉(zhuǎn)換表統(tǒng)一維護，只有一套對照轉(zhuǎn)換表，維護后自動保存到SAP和物采系統(tǒng)中。在物采系統(tǒng)進行采購計劃申請、采購、審批、采購談判、采購招標、采購訂單、訂單查詢等相關(guān)業(yè)務(wù)，當這些業(yè)務(wù)進行完成后，物采系統(tǒng)自動生成訂單。

當生成訂單的同時，根據(jù)數(shù)據(jù)對照轉(zhuǎn)換表在SAP系統(tǒng)中自動生成采購訂單，并且物采系統(tǒng)訂單和SAP系統(tǒng)采購訂單形成對應(yīng)。而后由SAP系統(tǒng)進行采購訂單審批、入庫發(fā)貨、采購結(jié)算等后續(xù)的工作。通過“訂單轉(zhuǎn)化接口”物采系統(tǒng)實時向SAP系統(tǒng)轉(zhuǎn)換采購訂單。

通過上述方案，采購數(shù)據(jù)由物采系統(tǒng)錄入，傳遞到SAP系統(tǒng)中進行處理，保證了企業(yè)物資采購業(yè)務(wù)流程的完整性，加強了企業(yè)物資采購業(yè)務(wù)管理的需要。

而在SAP和物采系統(tǒng)的供應(yīng)商和物資編碼都通過由編碼申請平臺申請要求進行申請，編碼申請平臺將申請下來的編碼同時傳遞到SAP和物采系統(tǒng)中。這樣就形成了編碼及物資單位的唯一性、一致性、及時性，更好 地保證了SAP和物采系統(tǒng)的融合銜接。而對這些編碼的管理全部由物采系統(tǒng)進行管理，并對供應(yīng)商管理更加科學細化。

結(jié)合企業(yè)及下屬地區(qū)公司繁多、數(shù)據(jù)量大特點，在SAP與物采系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫里分別建立了SAP與物采系統(tǒng)數(shù)據(jù)對照轉(zhuǎn)換表，根據(jù)數(shù)據(jù)對照轉(zhuǎn)換表建立了中間數(shù)據(jù)庫，從而進行物采系統(tǒng)訂單和SAP系統(tǒng)采購訂單字段之間相互轉(zhuǎn)換，保存到中間數(shù)據(jù)庫。如圖1所示。

數(shù)據(jù)對照轉(zhuǎn)換表主要保存在中間數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)對照轉(zhuǎn)化表主要根據(jù)SAP和物采系統(tǒng)數(shù)據(jù)形成一一對應(yīng)的邏輯關(guān)系。數(shù)據(jù)對照轉(zhuǎn)換表主要包含主數(shù)據(jù)和訂單轉(zhuǎn)換表。物采系統(tǒng)根據(jù)數(shù)據(jù)對照轉(zhuǎn)換表把相關(guān)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成SAP系統(tǒng)所需要的數(shù)據(jù)，從而使SAP系統(tǒng)隨機生成采購訂單進行相關(guān)業(yè)務(wù)操作。然后SAP系統(tǒng)把創(chuàng)建的采購訂單業(yè)務(wù)操作完成后，在物采系統(tǒng)就可以進行采購訂單查詢等相關(guān)操作。

這樣就使SAP和物采系統(tǒng)的采購業(yè)務(wù)銜接在一起，使物資采購業(yè)務(wù)流程形成了完整性。加強了企業(yè)物資采購業(yè)務(wù)管理的需要，實現(xiàn)了管理與交易一體化的統(tǒng)一物資采購信息平臺，促進了物資采購業(yè)務(wù)處理自動化、業(yè)務(wù)管理規(guī)范化、決策支持智能化的要求。

4 結(jié)束語

通過SAP與物采系統(tǒng)融合銜接設(shè)計，很好的完善成了企業(yè)物資采購業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)物資采購管理信息系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)形成一體，實現(xiàn)了管理與交易一體化統(tǒng)一的信息平臺。很好地滿足了SAP與物采系統(tǒng)融合要求。通過SAP與物采系統(tǒng)融合銜接設(shè)計，它為今后一些系統(tǒng)的融合銜接提供思路，更重要的是也為今后其它系統(tǒng)與SAP系統(tǒng)的融合提供了參考與借鑒。

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