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公司管理機(jī)制范文第1篇

受市場(chǎng)環(huán)境、政策環(huán)境的影響，市場(chǎng)在不斷萎縮，勝利油田各單位采取各種措施降低水電成本，導(dǎo)致供水量逐年減少。1997年的年供水量為2.612億m3，日均供水72萬(wàn)m3；2006年的年供水量為1.27億m3，日均34萬(wàn)m3，11年間水量下降了50%。作為規(guī)模經(jīng)濟(jì)企業(yè)，在政策主導(dǎo)價(jià)格且連續(xù)不調(diào)整的形勢(shì)下，市場(chǎng)萎縮帶來(lái)的直接后果是單方水成本上升，公司效益下降。生產(chǎn)要素上漲，剛性支出上升原水價(jià)格一路上揚(yáng)，供水引黃原水價(jià)格2000年為0.074元／m3，2001年調(diào)整為0.11元／m3，2002年調(diào)整為0.15元／m3，2008年調(diào)整到0.37元／m3，8年漲了5倍。電價(jià)從2005年的0.48元／kWh上調(diào)到2010年的0.596元／kWh，基本容量費(fèi)由11元／kVA調(diào)整至28元／kVA。水質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提高，生產(chǎn)投入成本增大2006年，國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)委和衛(wèi)生部聯(lián)合了《生活飲用水衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》GB5749-2006強(qiáng)制性國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，共有106項(xiàng)指標(biāo)。其中42項(xiàng)常規(guī)檢驗(yàn)指標(biāo)，強(qiáng)制執(zhí)行期限為2007年7月1日；64項(xiàng)非常規(guī)檢驗(yàn)指標(biāo)，達(dá)標(biāo)截止期限為2012年7月1日。水質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的提高對(duì)制水工藝、藥劑投入、投加工藝及管網(wǎng)改造等提出了更高的要求。

構(gòu)建全員目標(biāo)成本管理四大體系，拉緊監(jiān)督控制鏈條

為確保全員目標(biāo)成本管理在水務(wù)企業(yè)落地生根，開(kāi)出效益花，結(jié)出效益果，公司科學(xué)分析成本發(fā)生因子，細(xì)化成本控制節(jié)點(diǎn)，明確精細(xì)管理職責(zé)，完善激勵(lì)約束機(jī)制，優(yōu)化監(jiān)督控制措施，建立了全方位、分層次、立體化的全員目標(biāo)成本管理模式。建立目標(biāo)成本和內(nèi)部市場(chǎng)轉(zhuǎn)移價(jià)格體系，拉緊傳動(dòng)鏈條以內(nèi)部結(jié)算為紐帶，建立內(nèi)部模擬市場(chǎng)機(jī)制，將水源管理板塊、制水板塊、銷(xiāo)售板塊和輔助生產(chǎn)板塊按照生產(chǎn)流程聯(lián)系起來(lái)，將流程之間業(yè)務(wù)量的管理轉(zhuǎn)化為價(jià)值量的管理，通過(guò)水電平衡等一系列考核指標(biāo)，查找流程中的關(guān)鍵契合點(diǎn)，促進(jìn)公司生產(chǎn)管理流程的整合和效益的提高。內(nèi)部模擬市場(chǎng)指標(biāo)體系的核心是內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格以各板塊的可控目標(biāo)成本為基礎(chǔ)。公司將各生產(chǎn)流程的成本量化分解，編制目標(biāo)成本體系。首先，確定標(biāo)準(zhǔn)工作量體系。在原水環(huán)節(jié)，蒸發(fā)滲漏損耗水量的出庫(kù)量作為其生產(chǎn)量，出庫(kù)計(jì)量水量為其銷(xiāo)售量；在制水環(huán)節(jié)，從原水系統(tǒng)購(gòu)入的原水量為其生產(chǎn)量，出廠水量即供水量作為其銷(xiāo)售量；銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，制水環(huán)節(jié)的出廠水量即供水量為其購(gòu)入量，銷(xiāo)售水量為其銷(xiāo)量。銷(xiāo)售環(huán)節(jié)供水量與銷(xiāo)售水量的差率為產(chǎn)銷(xiāo)差率。其次，建立計(jì)算公式體系。比如：標(biāo)準(zhǔn)單位生產(chǎn)成本＝本系統(tǒng)（單位）完全成本/生產(chǎn)量；標(biāo)準(zhǔn)完全單位銷(xiāo)售成本目標(biāo)＝本系統(tǒng)（單位）完全成本/銷(xiāo)售量；標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)單位生產(chǎn)成本目標(biāo)＝本系統(tǒng)（單位）變動(dòng)成本/生產(chǎn)量；標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)單位生產(chǎn)成本目標(biāo)＝本系統(tǒng)（單位）變動(dòng)成本/銷(xiāo)售量。最后，測(cè)算各系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本，形成成本目標(biāo)體系，進(jìn)而形成供水公司的內(nèi)部市場(chǎng)轉(zhuǎn)移價(jià)格體系。

一是制定各系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的成本因子構(gòu)成。如在原水系統(tǒng)，測(cè)算因素包括單方水目標(biāo)直接生產(chǎn)成本支出（原水費(fèi)和電費(fèi)）、原水系統(tǒng)單方水人工成本及原水系統(tǒng)必需的非直接成本支出（運(yùn)輸費(fèi)、修理費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等）成本因子。如在制水系統(tǒng)，測(cè)算因素包括購(gòu)買(mǎi)原水系統(tǒng)產(chǎn)品的價(jià)格（原水價(jià)格即前面測(cè)算的原水系統(tǒng)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格）、單方水直接生產(chǎn)成本支出（藥劑費(fèi)和電費(fèi)）、制水系統(tǒng)單方水人工成本及制水系統(tǒng)必需的非直接成本支出（運(yùn)輸費(fèi)、修理費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)）等成本因子。二是對(duì)各成本因子制定標(biāo)準(zhǔn)的測(cè)算辦法。如根據(jù)核定的各個(gè)水庫(kù)系統(tǒng)的目標(biāo)蒸發(fā)滲漏量、目標(biāo)入庫(kù)率確定引黃水量，根據(jù)目標(biāo)單耗×引黃水量×系數(shù)來(lái)確定引蓄水環(huán)節(jié)的生產(chǎn)電耗。如對(duì)制水系統(tǒng)的生產(chǎn)工藝用水指標(biāo)，以實(shí)際進(jìn)出廠水量和年初核定的水廠工藝自用水量百分比作為考核依據(jù)。實(shí)行季度考核，執(zhí)行水電平衡考核細(xì)則整體考核?；赜玫剿畮?kù)的工藝用水指標(biāo)執(zhí)行科技中心制定的控制指標(biāo)和辦法。各單位工藝自用水比例參考水處理工藝的特點(diǎn)和上年的實(shí)際水平，系數(shù)為兩檔：2%、3%，其中3%為河口和辛安具有氣浮移動(dòng)罩濾池工藝，其余全部為2%。如混凝劑主要參考各水廠藥劑實(shí)際單耗（根據(jù)原水供水量指標(biāo)核定），同時(shí)考慮出廠水濁度指標(biāo)完成情況及出廠水水質(zhì)考核指標(biāo)調(diào)高等因素綜合核定；PC成本預(yù)算主要參考各水廠生產(chǎn)消耗量和原水供水量指標(biāo)，同時(shí)重點(diǎn)考慮水質(zhì)檢測(cè)中心每周中間環(huán)節(jié)考核平均耗氧量指標(biāo)。經(jīng)過(guò)試運(yùn)行和不斷修正，勝利供水已經(jīng)建立起涵蓋各系統(tǒng)、各板塊、各成本要素的成本目標(biāo)體系，為全面預(yù)算管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

建立以成本項(xiàng)目組為控制主體的目標(biāo)成本管理責(zé)任體系，拉緊責(zé)任鏈條為確保成本控制責(zé)任明晰、管理到位，公司成立了原水費(fèi)項(xiàng)目組、動(dòng)力費(fèi)項(xiàng)目組、藥劑費(fèi)項(xiàng)目組、材料費(fèi)項(xiàng)目組、燃料費(fèi)項(xiàng)目組、運(yùn)輸費(fèi)項(xiàng)目組、車(chē)輛維修費(fèi)項(xiàng)目組、設(shè)備維修費(fèi)項(xiàng)目組、工程維修費(fèi)項(xiàng)目組、辦公費(fèi)差旅費(fèi)項(xiàng)目組、科研經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目組11個(gè)成本項(xiàng)目組，明確了以成本項(xiàng)目組為監(jiān)督控制主體，統(tǒng)籌公司全員成本目標(biāo)管理各項(xiàng)工作。各項(xiàng)目組分工協(xié)作，統(tǒng)籌推進(jìn)。在認(rèn)真分析生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作情況的基礎(chǔ)上，按照“全面覆蓋、專(zhuān)業(yè)突出、效益優(yōu)先”的原則，劃分水源、制水、銷(xiāo)售、生活污水、信息管理、客戶服務(wù)6大系統(tǒng)，使系統(tǒng)劃分更加符合工作實(shí)際。堅(jiān)持節(jié)點(diǎn)設(shè)置的精細(xì)化和動(dòng)態(tài)化，各系統(tǒng)按照“逐級(jí)細(xì)化、下級(jí)保上級(jí)”的原則，從上到下、從大到小，認(rèn)真梳理工作流程，將流程中的重點(diǎn)、難點(diǎn)以及提高管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)置為系統(tǒng)的各級(jí)管理節(jié)點(diǎn)，共設(shè)立生產(chǎn)、水質(zhì)、設(shè)備、收費(fèi)、客服等一級(jí)節(jié)點(diǎn)19個(gè)，引水、蓄水、沉淀、過(guò)濾、化驗(yàn)、用電等二級(jí)節(jié)點(diǎn)51個(gè)，水庫(kù)運(yùn)行維護(hù)、制水工藝運(yùn)行、水樣化驗(yàn)、生產(chǎn)用電等三級(jí)節(jié)點(diǎn)100個(gè)，按照生產(chǎn)流程特點(diǎn)，對(duì)原水、制水、輸配、輔助、污水處理各板塊、各環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，共分解生產(chǎn)流程節(jié)點(diǎn)175個(gè)。在此基礎(chǔ)上，繪制了供水公司全員成本目標(biāo)控制網(wǎng)絡(luò)圖，各三級(jí)單位按照這一網(wǎng)絡(luò)圖，對(duì)本單位的成本再次進(jìn)行分解，做到人人有指標(biāo)、人人有目標(biāo)。成本項(xiàng)目組針對(duì)各自負(fù)責(zé)的成本項(xiàng)目，制定了詳細(xì)的測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)、控制流程、考核細(xì)則。同時(shí)，要求公司凡是發(fā)生費(fèi)用的部門(mén)，包括宣傳、工會(huì)、黨政辦等全面參與成本目標(biāo)的制定和管理，對(duì)以往認(rèn)為不能量化的辦公、招待、療養(yǎng)、印刷等費(fèi)用全部量化，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)其進(jìn)行單項(xiàng)費(fèi)用考核。形成了成本項(xiàng)目縱向橫向立體化控制模式，確保所有成本費(fèi)用項(xiàng)目均處于有效控制之下，確保成本監(jiān)督控制責(zé)任到邊到底，構(gòu)建起覆蓋公司各個(gè)板塊、各個(gè)流程、每級(jí)組織和每個(gè)員工的成本控制責(zé)任網(wǎng)。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#

建立責(zé)、權(quán)、利、效相統(tǒng)一的全員目標(biāo)成本管理考核指標(biāo)體系，拉緊動(dòng)力鏈條有考核才有動(dòng)力，完善的考核指標(biāo)體系對(duì)于調(diào)動(dòng)和激發(fā)各個(gè)系統(tǒng)、各個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)控成本具有非常重要的作用。確保項(xiàng)目組運(yùn)作規(guī)范有序，公司建立了成本項(xiàng)目組考核制度，制定了以預(yù)算符合率為中心的成本項(xiàng)目組考核指標(biāo)。成本項(xiàng)目組控制的費(fèi)用與年初制定的預(yù)算指標(biāo)的差異率，在年終考核時(shí)剔除客觀因素之外的差異就認(rèn)定為項(xiàng)目組留有余地，在考核兌現(xiàn)中體現(xiàn)。成本單位建立總量考核與重點(diǎn)指標(biāo)考核并重的考核單元。基層生產(chǎn)單位的目標(biāo)成本為可控成本，因此，對(duì)基層單位成本費(fèi)用考核采取總成本和單項(xiàng)成本結(jié)合的考核辦法。對(duì)考核成本實(shí)行節(jié)獎(jiǎng)超罰。年度成本節(jié)/超，分別按節(jié)/超額的20%獎(jiǎng)/扣發(fā)單位效益工資。將藥劑費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)節(jié)超成本獎(jiǎng)懲比例提高到50%。對(duì)基層自用水，按1元/m3核定到單位成本，超年度指標(biāo)按油田工業(yè)用水價(jià)格在單位成本中等額扣除。對(duì)非生產(chǎn)用電，超指標(biāo)年度計(jì)劃按峰值工業(yè)用電價(jià)格在單位成本中等額扣除。對(duì)辦公費(fèi)用，年度超額部分在單位的年終效益兌現(xiàn)獎(jiǎng)或效益工資中等額扣除。對(duì)各銷(xiāo)售部下達(dá)了水量損耗率指標(biāo)。著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的考核。為避免單純節(jié)約成本而損害勝利供水經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，公司附加了一些重要的生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)考核。制定了《供水公司水質(zhì)考核細(xì)則》，對(duì)水質(zhì)考核指標(biāo)考核獎(jiǎng)懲；制定了《供水公司供水管壓標(biāo)準(zhǔn)與考核細(xì)則》，對(duì)管壓合格率指標(biāo)考核獎(jiǎng)懲；制定了《供水公司合同簽約及時(shí)率考核辦法（試行）》，對(duì)合同簽約及時(shí)率指標(biāo)考核獎(jiǎng)懲。設(shè)備完好率每降1%，扣單位效益工資1萬(wàn)元。為鼓勵(lì)節(jié)能技術(shù)改造，節(jié)能改造（從項(xiàng)目立項(xiàng)起）所產(chǎn)生的收益，公司與三級(jí)單位6∶4分成，受益三年。因管理原因造成財(cái)產(chǎn)被盜，由相關(guān)單位按賬面資產(chǎn)凈值或市場(chǎng)公允值的10％補(bǔ)償損失。年度考核，完不成水費(fèi)成本、水質(zhì)等考核指標(biāo)，已發(fā)放的相應(yīng)的季度流動(dòng)紅旗獎(jiǎng)金予以追回。小區(qū)水量漏損率和平均回收單價(jià)每比上年升/降1%，折合人均扣/獎(jiǎng)效益工資總額1%，年底兌現(xiàn)匯總獎(jiǎng)懲。

客戶服務(wù)滿意率降低1%，折合人均扣/獎(jiǎng)效益工資總額1%，年底兌現(xiàn)匯總獎(jiǎng)懲；用戶投訴，經(jīng)監(jiān)察大隊(duì)、客服中心核實(shí)確屬銷(xiāo)售單位責(zé)任的，每次扣發(fā)單位效益工資1000元。通過(guò)強(qiáng)化考核，在成本目標(biāo)控制過(guò)程中體現(xiàn)了對(duì)成本目標(biāo)“下沉”和“上收”的管理控制，直接成本下沉到節(jié)點(diǎn)，間接費(fèi)用上收到公司，嚴(yán)格控制了預(yù)算外項(xiàng)目的發(fā)生，取得了較好的成效。建立以成本閉合管理信息平臺(tái)為核心的全員目標(biāo)成本管理內(nèi)部控制體系，拉緊內(nèi)控鏈條勝利供水公司地域分布廣、駐地十分分散，為提高審批效益，實(shí)行監(jiān)督控制成本，2009年以來(lái)，依托公司辦公平臺(tái)，開(kāi)發(fā)應(yīng)用了成本閉合管理網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)。按照“保證安全生產(chǎn)，保障減漏降耗、水費(fèi)增收工作，保證職工收入和安全、健康，壓減非生產(chǎn)性費(fèi)用”的原則，公司對(duì)所有成本發(fā)生項(xiàng)目從預(yù)算源頭控制，經(jīng)過(guò)梳理，共分解成本目標(biāo)控制因子828項(xiàng)，經(jīng)預(yù)算委員會(huì)討論審定后，編制成本閉合控制網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)模塊。對(duì)所有成本構(gòu)成因子按照業(yè)務(wù)內(nèi)容、使用單位、預(yù)算定額進(jìn)行編號(hào)，通過(guò)編制前端控制程序，實(shí)現(xiàn)對(duì)費(fèi)用項(xiàng)目的源頭控制。對(duì)有預(yù)算編號(hào)的項(xiàng)目，各單位部門(mén)只能啟動(dòng)自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的審批流程，按照網(wǎng)上內(nèi)控流程進(jìn)行審批。審批流程時(shí)必須錄入預(yù)算編號(hào)，系統(tǒng)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)該項(xiàng)預(yù)算的使用情況，當(dāng)預(yù)算不足時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)鎖死。通過(guò)申請(qǐng)追加預(yù)算，增加編號(hào)和額度后，才能夠啟動(dòng)審批流程。通過(guò)開(kāi)發(fā)應(yīng)用成本閉合管理信息平臺(tái)，打造了以成本預(yù)算、成本監(jiān)督、成本控制為核心的成本管理中央處理器，實(shí)現(xiàn)了成本管理源頭控制，堵塞了因成本人為控制造成管理粗放的監(jiān)管漏洞，加強(qiáng)了公司層面對(duì)成本的集中控制，使成本管理做到了年初有內(nèi)容、有預(yù)算，發(fā)生有監(jiān)控，嚴(yán)格控制了預(yù)算外支出。同時(shí)，該系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)各單位、部門(mén)成本預(yù)算的及時(shí)考核，實(shí)現(xiàn)了對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算過(guò)程的即時(shí)監(jiān)控，為實(shí)現(xiàn)成本控制最大化、公司效益最大化，打造綠色集約型水務(wù)企業(yè)提供了有力支撐。

科學(xué)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理，凸顯三大效益增長(zhǎng)板塊

管理效益成效明顯，提升了企業(yè)精細(xì)化管理水平勝利供水公司的預(yù)算管理水平明顯提升。2010年實(shí)際供水量與預(yù)算的偏離率為2.07%，比2006年的6.24%下降了66%；實(shí)際原水費(fèi)與預(yù)算的偏離率為0.23%，比2006年的18.63%下降了98.76%；實(shí)際藥劑費(fèi)與預(yù)算的偏離率為15.92%，比2006年的43%下降了62.97%；實(shí)際電費(fèi)與預(yù)算的偏離率為6.1%，比2006年的7.5%下降了18.67%。2010年，在水價(jià)沒(méi)有任何變動(dòng)的情況下，勝利供水通過(guò)各項(xiàng)管理和工程等措施，實(shí)現(xiàn)減虧3500萬(wàn)元。2010年，勝利供水公司獲得油田及管理局管理創(chuàng)新先進(jìn)單位和企業(yè)管理先進(jìn)單位、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理先進(jìn)單位、財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理創(chuàng)新先進(jìn)單位等。2011年，勝利供水在集團(tuán)公司水務(wù)專(zhuān)業(yè)化競(jìng)賽中，新鮮水系統(tǒng)在參加競(jìng)賽的26家企業(yè)中競(jìng)賽指標(biāo)評(píng)分和競(jìng)賽現(xiàn)場(chǎng)檢查評(píng)分總分第一，被評(píng)為新鮮水系統(tǒng)先進(jìn)單位；污水處理系統(tǒng)在參加競(jìng)賽的36家企業(yè)中總分第一，被評(píng)為污水處理系統(tǒng)單項(xiàng)先進(jìn)單位。水廠漏失水量逐年減少。2010年在供水量同比減少303萬(wàn)m3的同時(shí)，銷(xiāo)售水量增加了838萬(wàn)m3，按照1.5元/m3計(jì)算，產(chǎn)生了1711萬(wàn)元的經(jīng)濟(jì)效益。

公司管理機(jī)制范文第2篇

全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中所進(jìn)行的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)期管理和安排的管理措施。全面預(yù)算管理對(duì)促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化管理起巨大作用，它跟企業(yè)的控制標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績(jī)考核依據(jù)有著密切的聯(lián)系。伴隨我國(guó)企業(yè)管理制度多次改革，全面預(yù)算管理也成為了重要的議題。但是，由于企業(yè)預(yù)算管理工作才剛剛起步，一些制度的還有待于完善，還有一些機(jī)制等待建設(shè)。這些問(wèn)題不利于企業(yè)降低全面預(yù)算管理的成本，并且遏制全面預(yù)算管理機(jī)制的發(fā)展。所以，加快企業(yè)全面預(yù)算管理科學(xué)化、精確化和整體化建設(shè)成為我國(guó)企業(yè)發(fā)展要面臨的重大問(wèn)題。

一、全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算管理大致分為財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)算。非財(cái)務(wù)預(yù)算主要針對(duì)生產(chǎn)、銷(xiāo)售和管理方面，而財(cái)務(wù)預(yù)算則針對(duì)資金運(yùn)轉(zhuǎn)和資金投入等方面，其中包括資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和流動(dòng)資金的運(yùn)作。企業(yè)全面預(yù)算是在全部部門(mén)的參與下完成制定的，因此全體員工對(duì)它的制度持肯定態(tài)度，有助于協(xié)調(diào)管理各部門(mén)之間的關(guān)系，充分發(fā)揮各個(gè)部門(mén)所特有的優(yōu)勢(shì)。另外，全面預(yù)算管理對(duì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)程也有所涉及，所以能夠有效地整合企業(yè)資源，提高資源的利用率。全面預(yù)算管理將各個(gè)部門(mén)緊密聯(lián)系在一起，并且采集分析大量的數(shù)據(jù)，能夠在一定程度上預(yù)測(cè)企業(yè)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，并且有效的降低企業(yè)運(yùn)作中的風(fēng)險(xiǎn)，減少損失。企業(yè)全面預(yù)算管理能根據(jù)市場(chǎng)行情的變化，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，獲得盡可能大的利潤(rùn)。

二、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的重要性分析

1.促進(jìn)企業(yè)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合理規(guī)劃

在現(xiàn)代企業(yè)制度中，企業(yè)的全面預(yù)算已經(jīng)由企業(yè)單純的財(cái)務(wù)預(yù)算轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的財(cái)務(wù)狀況與企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的詳細(xì)預(yù)算，企業(yè)的全面預(yù)算促使企業(yè)對(duì)于企業(yè)未來(lái)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)有一定的規(guī)劃，企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中可以做到生產(chǎn)的有序化和目的化，是企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中可以將實(shí)際的成長(zhǎng)狀況與預(yù)期的生產(chǎn)狀況進(jìn)行對(duì)比促進(jìn)企業(yè)對(duì)自身運(yùn)行系統(tǒng)的調(diào)整和完善，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算時(shí)可以加深對(duì)企業(yè)本身狀況的了解，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.促進(jìn)企業(yè)的資源的合理配置

企業(yè)在進(jìn)行相關(guān)的預(yù)算工作時(shí)，可以促使企業(yè)的資源的規(guī)劃與配置有計(jì)劃、有效率，在進(jìn)行相關(guān)的預(yù)算工作時(shí)，企業(yè)的預(yù)算以企業(yè)未來(lái)的年度生產(chǎn)計(jì)劃為工作的基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)未來(lái)的相關(guān)工作進(jìn)行了一定的細(xì)化，把企業(yè)中的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷(xiāo)售以及對(duì)相關(guān)人員的管理對(duì)進(jìn)行一定的規(guī)劃，對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)有較好的把握，促進(jìn)了企業(yè)的信息與人、財(cái)、物資源之間的調(diào)度性的提高。

三、我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

1.意識(shí)不明確，執(zhí)行力度不到位

全面預(yù)算管理不同于傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)計(jì)劃，它是通過(guò)事先預(yù)算的方法管理和控制企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作，然而現(xiàn)在大部分企業(yè)僅僅將全面預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)等，沒(méi)有將全面預(yù)算工作與企業(yè)日常工作環(huán)節(jié)相結(jié)合。另一方面全面預(yù)算管理能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境實(shí)時(shí)預(yù)測(cè)，而且本身是在不斷變化的，而員工在工作時(shí)沒(méi)有主動(dòng)性、自覺(jué)性，不能將預(yù)算管理工作與自身本職工作相聯(lián)系，直接導(dǎo)致預(yù)算管理工作的執(zhí)行力度降低，在企業(yè)中不能很好的發(fā)揮作用。

2.目標(biāo)不全面，缺乏戰(zhàn)略性

為了在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中生存與發(fā)展，企業(yè)必須制定企業(yè)戰(zhàn)略，而企業(yè)戰(zhàn)略恰恰是制定企業(yè)計(jì)劃的基礎(chǔ)。預(yù)算在任何時(shí)候都是企業(yè)的最主要計(jì)劃，它必須能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略。假如全面預(yù)算工作不以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)只看重短期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，如此一來(lái)，預(yù)算管理與企業(yè)長(zhǎng)久的發(fā)展計(jì)劃相沖突，全面預(yù)算管理就無(wú)法取得有效的成果了。

3.激勵(lì)制度不完善

全面預(yù)算對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)過(guò)程中的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行表述，它科學(xué)量化了企業(yè)發(fā)展策略和各階層的責(zé)任，控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)和考核經(jīng)營(yíng)成果的標(biāo)準(zhǔn)也是根據(jù)它制定的。然而，企業(yè)在實(shí)施相關(guān)預(yù)算管理工作時(shí)沒(méi)有設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)制度，員工工作的好與壞與薪金沒(méi)有直接關(guān)系，付出得不到對(duì)等的獎(jiǎng)勵(lì)，這對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性非常不利。這種“有沒(méi)有預(yù)算都一樣”的想法使得預(yù)算指標(biāo)沒(méi)有約束性，直接導(dǎo)致預(yù)算管理工作失去了作用。

4.預(yù)算管理體系不完善

當(dāng)下，我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理工作開(kāi)展的不是很好，因?yàn)轭A(yù)算管理委員會(huì)設(shè)置較少，治理機(jī)構(gòu)有缺陷，其中企業(yè)的市場(chǎng)策劃部、營(yíng)銷(xiāo)部等部門(mén)的管理人員沒(méi)有參與預(yù)算的編制工作中。這種情況直接導(dǎo)致了預(yù)算的不科學(xué)，沒(méi)有代表性，缺乏可操作性等一系列問(wèn)題。而且，沒(méi)有銷(xiāo)售部等部門(mén)的參與，預(yù)算管理體系不完整，預(yù)算工作執(zhí)行中也會(huì)有很大的阻力，最終難以落實(shí)。

四、如何加強(qiáng)全面預(yù)算管理

1.增強(qiáng)全面預(yù)算意識(shí)，加大執(zhí)行力

全面預(yù)算管理的意識(shí)決定著企業(yè)全面預(yù)算管理能力。要想加強(qiáng)全面預(yù)算管理能力，從企業(yè)內(nèi)部全面落實(shí)預(yù)算管理工作，加強(qiáng)全面預(yù)算意識(shí)尤為重要。預(yù)算管理并非只是一種財(cái)務(wù)管理的形式，更是一種管理手段，需要全體工作人員的積極配合。全面預(yù)算管理執(zhí)行力的加強(qiáng)除了需要提高預(yù)算意識(shí)之外，還要增強(qiáng)員工的自覺(jué)性和主動(dòng)性，只有各個(gè)部門(mén)的人員相互配合，才能更加有效的、便捷的落實(shí)預(yù)算管理工作。

2.以戰(zhàn)略管理為主導(dǎo)路線

預(yù)算管理的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展策略，沒(méi)有企業(yè)發(fā)展策略預(yù)算管理就相當(dāng)于失去了靈魂，全面預(yù)算管理也就失去了存在的價(jià)值和意義。企業(yè)為了長(zhǎng)久的發(fā)展，必須要建立戰(zhàn)略研究機(jī)制，對(duì)經(jīng)濟(jì)形式、國(guó)家政策、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行研究。只有這樣，企業(yè)決策部門(mén)在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上定制的預(yù)算目標(biāo)才能更加切合實(shí)際。

3.強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制和考評(píng)制度

為了把業(yè)績(jī)考核和公司的長(zhǎng)久發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，企業(yè)可以引進(jìn)平衡記分卡技術(shù)，從多方面系統(tǒng)的分析公司發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)而科學(xué)的為各部門(mén)分配任務(wù)，設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)，以便于從長(zhǎng)久戰(zhàn)略目標(biāo)上使預(yù)算管理更好的發(fā)揮作用。激勵(lì)制度依照預(yù)算考評(píng)結(jié)果，獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算工作的執(zhí)行者。明確激勵(lì)制度讓預(yù)算工作的執(zhí)行人員清楚地知道，其業(yè)績(jī)成果與其利益緊密相關(guān)，進(jìn)而讓個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)預(yù)算目標(biāo)緊密聯(lián)系，使得員工更加積極主動(dòng)的約束自己的行為，更加努力的提高工作質(zhì)量。

4.完善預(yù)算組織建設(shè)

企業(yè)的良好發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)各個(gè)部門(mén)的緊密配合，企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要參與預(yù)算管理工作，讓專(zhuān)業(yè)的人員組織控制預(yù)算管理機(jī)制，才能保證全面預(yù)算管理機(jī)制正常運(yùn)作。為了井然有序的進(jìn)行預(yù)算管理工作，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，使其對(duì)全面預(yù)算的控制、編制、協(xié)調(diào)、實(shí)施和指導(dǎo)負(fù)責(zé)。各個(gè)部門(mén)應(yīng)當(dāng)在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出具有自身特色又符合全面預(yù)算管理要求的預(yù)算管理指標(biāo)及管理辦法，在企業(yè)內(nèi)全面推廣施行，還應(yīng)當(dāng)確認(rèn)各個(gè)部門(mén)的管理者為第一責(zé)任人。董事會(huì)是全面預(yù)算管理機(jī)制的決策機(jī)構(gòu)，應(yīng)該對(duì)各大股東負(fù)責(zé)；企業(yè)各部門(mén)及其所屬單位為全面預(yù)算管理機(jī)制的執(zhí)行部門(mén)；企業(yè)審計(jì)部門(mén)則為全面預(yù)算機(jī)制的監(jiān)察部門(mén)。

5.加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員綜合業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)

一是提高企業(yè)財(cái)務(wù)人員準(zhǔn)入門(mén)檻。面向財(cái)經(jīng)院校及社會(huì)招錄財(cái)經(jīng)專(zhuān)業(yè)人員，財(cái)務(wù)人員上崗前必須取得會(huì)計(jì)執(zhí)業(yè)資格證書(shū)，保證財(cái)務(wù)工作的專(zhuān)業(yè)性及規(guī)范性。二是提高預(yù)算編制人員業(yè)務(wù)能力。定期對(duì)預(yù)算編制人員進(jìn)行財(cái)經(jīng)政策、預(yù)算編制方法方面的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)；對(duì)預(yù)算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的重大差異，及時(shí)召集預(yù)算編制人員進(jìn)行原因分析，并對(duì)制定的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改，保證預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的可執(zhí)行性。三是建立企業(yè)預(yù)算管理獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對(duì)于在預(yù)算編制、執(zhí)行中表現(xiàn)突出的部門(mén)、員工進(jìn)行精神、物質(zhì)兩方面的獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)企業(yè)全體員工參與資金預(yù)算管理的積極性，以保證企業(yè)資金預(yù)算管理工作順利開(kāi)展，提高預(yù)算管理效率。

公司管理機(jī)制范文第3篇

關(guān)鍵詞：公司改制 固定資產(chǎn)管理

固定資產(chǎn)作為集團(tuán)公司總財(cái)產(chǎn)的重要組成部分，是企業(yè)如何正常運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。抓好子公司固定資產(chǎn)管理，延長(zhǎng)子公司物資使用效率是增強(qiáng)集團(tuán)公司綜合能力的有效途徑。隨著企業(yè)改革的不斷深入，如何有效管理固定資產(chǎn)是一個(gè)重要的話題。沒(méi)有完善的管理機(jī)制和管理制度，將無(wú)法達(dá)到固定資產(chǎn)規(guī)范化的要求。因此，集團(tuán)公司改制后，加強(qiáng)子公司固定資產(chǎn)管理是重要的工作。

一、集團(tuán)公司固定資產(chǎn)管理的特點(diǎn)

（一）固定資產(chǎn)管理中資產(chǎn)核算特點(diǎn)

由于集團(tuán)公司固定資產(chǎn)單位價(jià)值較大且增減變化方式多元化。如，子公司購(gòu)置、建造；總公司在投資、融資更新改造以及非貨幣性質(zhì)的交易介入等，都會(huì)造成核算復(fù)雜。集團(tuán)公司的固定資產(chǎn)管理直接反應(yīng)其價(jià)值轉(zhuǎn)移和折舊情況。影響折舊的因素主要有：折舊基數(shù)、固定資產(chǎn)可用年限、固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備以及已累計(jì)折舊數(shù)額。

（二）固定資產(chǎn)管理中的管理特點(diǎn)

由于固定資產(chǎn)的使用期限較長(zhǎng)，單位價(jià)值高，在使用的過(guò)程中一直保持實(shí)物形態(tài)。因此，固定資產(chǎn)管理是一項(xiàng)涉及到企業(yè)計(jì)劃、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等復(fù)雜的多管理部協(xié)同完成的復(fù)雜性管理工作，必須有這些部分聯(lián)手來(lái)完成。

二、集團(tuán)公司固定資產(chǎn)管理的重要性

國(guó)家深化預(yù)算體系改革和強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理工作對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理提出了更高的要求。要不斷推進(jìn)財(cái)政機(jī)制改革、深化部門(mén)預(yù)算和收支兩條線的管理方式，建立起嚴(yán)格的預(yù)算過(guò)程，嚴(yán)密監(jiān)督的參政體系等。因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司固定資產(chǎn)管理尤為重要。

（一）集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司固定資產(chǎn)管理是新市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的重要任務(wù)

加強(qiáng)子公司固定資產(chǎn)管理防止資產(chǎn)流失，是提高資金使用效率的重中之重。因此，集團(tuán)公司必須不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，推出一系列的創(chuàng)新之舉，用科學(xué)規(guī)范的方法來(lái)完善固定資產(chǎn)管理工作。

（二）加強(qiáng)子公司固定資產(chǎn)管理是強(qiáng)化資產(chǎn)管理意識(shí)的需要

目前，一些集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)產(chǎn)管理存在輕購(gòu)置、輕管理等現(xiàn)象，認(rèn)為固定資產(chǎn)是大眾物品，看得見(jiàn)摸得著，管不管都一樣。從而在認(rèn)識(shí)上忽略了管理，這就導(dǎo)致集團(tuán)公司管理制度不健全、職責(zé)分工不明確、部門(mén)與部門(mén)之間的協(xié)調(diào)合作不順暢等危害。因此加強(qiáng)子公司固定資產(chǎn)管理就是要通過(guò)完善的管理制度、強(qiáng)化監(jiān)督操作，讓各個(gè)部門(mén)之間注重其價(jià)值運(yùn)動(dòng)。

三、集團(tuán)公司固定資產(chǎn)管理中存在的問(wèn)題

目前，我國(guó)集團(tuán)公司固定資產(chǎn)管理存在著以下問(wèn)題，如，重采購(gòu)輕管理、輕管理重賬目等。這就造成固定資產(chǎn)管理混亂、分工不明確，在入賬銷(xiāo)賬時(shí)很難做到流暢鏈接，造成盤(pán)點(diǎn)工作失敗以及固定資產(chǎn)內(nèi)涵不清等。同時(shí)，由于剝離資產(chǎn)的面積廣、結(jié)構(gòu)不同意卻管理主體較為分散管理水平參差不齊，導(dǎo)致在子公司固定資產(chǎn)管理過(guò)程中管理力度不夠，使用效率不高等問(wèn)題。

四、集團(tuán)公司改制中子公司固定資產(chǎn)管理對(duì)策

（一）強(qiáng)化固定資產(chǎn)管理意識(shí)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的組織者和領(lǐng)導(dǎo)者，要克服重改制輕資產(chǎn)的思想，及時(shí)制定企業(yè)固定資產(chǎn)管理方案，引導(dǎo)干部職工理清資產(chǎn)與經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系，自覺(jué)搞好固定資產(chǎn)管理職責(zé)，并將管理工作放到日程之中。

（二）理清集團(tuán)公司與子公司之間的關(guān)系

公司改制后，母公司與子公司之間的關(guān)系有行政隸屬關(guān)系變成了資產(chǎn)紐帶關(guān)系，原有的資產(chǎn)管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)新條件下的管理工作，集團(tuán)公司作為總資產(chǎn)的持有者，首先要對(duì)公司內(nèi)部資產(chǎn)管理重新劃分，完善公司與子公司之間的租賃或轉(zhuǎn)換。如，子公司資產(chǎn)對(duì)外轉(zhuǎn)讓?zhuān)梢岳每偣镜墓潭ㄙY產(chǎn)進(jìn)行投資入股或者進(jìn)行抵押貸款，改制公司在占有和代管固定資產(chǎn)增值保值外，要應(yīng)該積極的組織完善基礎(chǔ)管理工作和現(xiàn)場(chǎng)管理工作。

（三）規(guī)范工作，確保固定資產(chǎn)增值保值

在企業(yè)改制后，集團(tuán)公司是自主經(jīng)營(yíng)的實(shí)體法人。為保障固定資產(chǎn)的完成首先要做到定期進(jìn)行資產(chǎn)核查。其次是要做好老賬目和債權(quán)債務(wù)的銜接工作。最后是發(fā)揮原有的資源優(yōu)勢(shì)，通過(guò)招商租賃等多元化的形式來(lái)激活閑置資產(chǎn)，通過(guò)市場(chǎng)化運(yùn)作，提高資產(chǎn)的使用效益。

（四）建立健全管理制度，注重新型人才吸收

人才是企業(yè)生存發(fā)展的核心基礎(chǔ)，企業(yè)在引進(jìn)人才的同時(shí)首先要完善固定資產(chǎn)管理機(jī)制，只有好的管理根基和優(yōu)秀的管理人才，才能努力提高并完善固定資產(chǎn)管理力度。如，子公司固定資產(chǎn)處理；加強(qiáng)固定資產(chǎn)領(lǐng)用與保費(fèi)處理以及對(duì)子公司固定資產(chǎn)調(diào)撥等。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，子公司固定資產(chǎn)管理是集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重要手段，是任何事物都不能取代的。公司想要發(fā)展，必須將這項(xiàng)工作重視起來(lái)。如果子公司固定資產(chǎn)管理不善就會(huì)造成固定資產(chǎn)減值，也會(huì)給企業(yè)造成巨大的損失。因此，集團(tuán)公司首先要采取先進(jìn)的管理技術(shù)和手段，建立完善有效的管理制度和管理體系。從而使集團(tuán)旗下的子公司固定資產(chǎn)管理工作更下科學(xué)化、精細(xì)化，以便適應(yīng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，讓集團(tuán)公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]張麗珍.淺析企業(yè)固定資產(chǎn)管理的安全約束機(jī)制[J].中國(guó)城市經(jīng)濟(jì).2010（12）

公司管理機(jī)制范文第4篇

一、風(fēng)險(xiǎn)管理的概念

風(fēng)險(xiǎn)管理是指識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并設(shè)計(jì)控制風(fēng)險(xiǎn)的方法，其核心是將沒(méi)有預(yù)計(jì)到的未來(lái)事項(xiàng)的影響控制在最低程度。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理，首先，要求在組織中發(fā)現(xiàn)那些高風(fēng)險(xiǎn)暴露的領(lǐng)域，對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)暴露點(diǎn)的識(shí)別要通過(guò)對(duì)組織的分析進(jìn)行，這種分析既包括審計(jì)人員客觀的測(cè)試，也包括主觀的判斷。其次，將分析的結(jié)果與認(rèn)為可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平相比較。最后，實(shí)施必要的變革，使組織的風(fēng)險(xiǎn)暴露水平與其所設(shè)定的目標(biāo)相一致。風(fēng)險(xiǎn)管理所涉及的范圍是十分廣泛的，包括投資風(fēng)險(xiǎn)管理、外匯風(fēng)險(xiǎn)管理、利率風(fēng)險(xiǎn)管理、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)管理等。

二、風(fēng)險(xiǎn)管理是公司治理的核心

1、公司治理的概念。公司治理，從狹義的角度進(jìn)行理解，是指所有者主要是股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制。即通過(guò)一種制度安排，來(lái)合理地配置所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。若從廣義角度進(jìn)行理解，是指包含法律、文化等在內(nèi)的有關(guān)企業(yè)控制權(quán)和剩余索取權(quán)分配的一整套制度安排，其決定企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

從主要功能上來(lái)說(shuō)，公司治理的范圍可以包括：股東、董事會(huì)——決策者；管理階層——執(zhí)行者；審計(jì)人員（包括內(nèi)部審計(jì)人員及外部審計(jì)人員）——監(jiān)督者；其他利益關(guān)系人（例如：顧客、供應(yīng)商、債權(quán)人及員工等）——影響者等。從這個(gè)角度來(lái)講，內(nèi)部審計(jì)人員應(yīng)該在公司治理中占有一席之地。因?yàn)闇贤ü局卫砀鞴δ苤黧w的重要工具就是會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。因此，會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)本身是公司治理結(jié)構(gòu)的組成部分，而且會(huì)計(jì)信息更嚴(yán)重地制約和影響著公司治理結(jié)構(gòu)中其他制度安排效用的高低。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)提供的會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠是內(nèi)外部激勵(lì)機(jī)制正常運(yùn)行的前提條件，而有效的審計(jì)監(jiān)督制度是確保這一前提條件實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。外部審計(jì)對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審計(jì)，并對(duì)其公允性發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)，從而起到增強(qiáng)會(huì)計(jì)信息可信性的作用。而內(nèi)部審計(jì)處于公司內(nèi)部，對(duì)于公司內(nèi)部控制、管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)管理都有透徹深入的了解，與外部審計(jì)人員相比，內(nèi)部審計(jì)對(duì)公司治理發(fā)揮的作用在層面上更為深入，在范圍上更為廣泛。

2、公司治理的核心是風(fēng)險(xiǎn)管理。在上述公司治理定義中，我們可以看到，公司治理這一制度安排所決定的企業(yè)目標(biāo)、決策人及風(fēng)險(xiǎn)和收益的分配都圍繞風(fēng)險(xiǎn)展開(kāi)；風(fēng)險(xiǎn)直接影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而決策人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制和管理直接決定目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)及實(shí)現(xiàn)的程度；治理結(jié)構(gòu)中各部分的人員需要承擔(dān)所分配的一定風(fēng)險(xiǎn)并獲得相應(yīng)的收益。另外，從解釋公司治理問(wèn)題產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)來(lái)看，無(wú)論是契約理論中提及的不完備契約，還是信息經(jīng)濟(jì)學(xué)中提及的信息不對(duì)稱，以及理論中提及的問(wèn)題，這些引發(fā)公司治理產(chǎn)生的因素究其實(shí)質(zhì)都屬于風(fēng)險(xiǎn)，都是使企業(yè)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的各種潛在的、可能發(fā)生的事件。公司治理是組織應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略反應(yīng)，其職責(zé)核心就是確保有效的風(fēng)險(xiǎn)管理方案的適當(dāng)性，因此公司治理中包含一些戰(zhàn)略性的風(fēng)險(xiǎn)管理的因素。例如：公司董事會(huì)所設(shè)定的公司經(jīng)營(yíng)管理基調(diào)是風(fēng)險(xiǎn)偏好型或是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型；再如公司高層管理當(dāng)局（CEO）在經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、理念、管理哲學(xué)中包含的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度等。這些戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)管理因素就是公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理的交匯點(diǎn)。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理是公司治理的核心。

三、內(nèi)部審計(jì)作為內(nèi)部控制的重要部分，與風(fēng)險(xiǎn)管理密不可分

1、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的聯(lián)系日趨緊密。在決定內(nèi)部控制政策，并在此基礎(chǔ)上評(píng)估特定環(huán)境中內(nèi)部控制的構(gòu)成時(shí)，董事會(huì)應(yīng)對(duì)諸多風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題進(jìn)行深入思考。比如：公司面臨風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和程度；公司可承受風(fēng)險(xiǎn)的程度和類(lèi)型；風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性；公司減少事故的能力及對(duì)已發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的影響；實(shí)施特殊風(fēng)險(xiǎn)控制的成本，以及從相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理中獲取的利益。執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)控制政策是管理層的職責(zé)，在履行其職責(zé)的過(guò)程中，管理層應(yīng)確認(rèn)、評(píng)價(jià)公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并執(zhí)行董事會(huì)所設(shè)計(jì)、運(yùn)行的內(nèi)部控制政策。

2、內(nèi)部審計(jì)理論的新發(fā)展。順應(yīng)內(nèi)部審計(jì)理論及實(shí)務(wù)的變化，國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)（IIA）在1999年對(duì)內(nèi)部審計(jì)重新定義，即“內(nèi)部審計(jì)是用來(lái)增加組織價(jià)值和改善組織運(yùn)營(yíng)的獨(dú)立、客觀的保證和咨詢活動(dòng)。它以系統(tǒng)的、專(zhuān)業(yè)的方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理、控制及治理過(guò)程的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)和改善，幫助組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)?！?/p>

這一新定義將內(nèi)部審計(jì)的范圍延伸到風(fēng)險(xiǎn)管理和公司治理，認(rèn)為內(nèi)部審計(jì)是針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理、控制及治理過(guò)程的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)和改善所必需的。

3、風(fēng)險(xiǎn)管理是內(nèi)部審計(jì)的主要職責(zé)。隨著風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向內(nèi)部控制時(shí)代的來(lái)臨，內(nèi)部審計(jì)的工作重點(diǎn)也發(fā)生了變化，現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)除了關(guān)注傳統(tǒng)的內(nèi)部控制之外，更加關(guān)注有效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制和健全的公司治理結(jié)構(gòu)。在風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的觀念下，年度審計(jì)計(jì)劃與公司最高層的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略連接在一起，內(nèi)部審計(jì)人員通過(guò)對(duì)當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)分析確保其審計(jì)計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致，使用風(fēng)險(xiǎn)管理原則改變審核過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)管理成為組織中的關(guān)鍵流程，促使內(nèi)部審計(jì)的工作重點(diǎn)不僅是測(cè)試控制，而且包括確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)及測(cè)試管理風(fēng)險(xiǎn)的方法。在風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部審計(jì)中，控制仍然重要，但分析、確認(rèn)、揭示關(guān)鍵性的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，才是內(nèi)部審計(jì)的焦點(diǎn)。

內(nèi)部審計(jì)作為內(nèi)部控制的重要組成部分，其在風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)揮不可替代的獨(dú)特作用，主要有以下幾方面：（1）能夠客觀地、從全局的角度管理風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)內(nèi)部具有感染性、傳遞性、不對(duì)稱性等特征，即一個(gè)部門(mén)造成的風(fēng)險(xiǎn)或疏于風(fēng)險(xiǎn)管理所帶來(lái)的后果往往不是由其直接承擔(dān)，而會(huì)傳遞到其他部門(mén)，最終可能使整個(gè)企業(yè)陷入困境。因此對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)、防范和控制需要從全局考慮，而各業(yè)務(wù)部門(mén)又很難做到這一點(diǎn)。內(nèi)部審計(jì)人員不從事具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，獨(dú)立于業(yè)務(wù)管理部門(mén)，這使得他們可以從全局出發(fā)、從客觀的角度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，及時(shí)建議管理部門(mén)采取措施控制風(fēng)險(xiǎn)。（2）控制、指導(dǎo)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)策略。由于內(nèi)部審計(jì)部門(mén)處于企業(yè)的董事會(huì)、總經(jīng)理與各職能部門(mén)之間，內(nèi)部審計(jì)人員能夠充當(dāng)企業(yè)長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)策略與各種決策的協(xié)調(diào)人。通過(guò)對(duì)長(zhǎng)期計(jì)劃與短期計(jì)劃的調(diào)節(jié)，內(nèi)部審計(jì)人員可以調(diào)控、指導(dǎo)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。（3）內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的建議更易引起重視。內(nèi)部審計(jì)部門(mén)獨(dú)立于管理部門(mén)，其風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的意見(jiàn)可以直接上報(bào)給董事會(huì)，這會(huì)加強(qiáng)管理當(dāng)局對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)意見(jiàn)的重視程度。

四、在風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)下，公司治理與內(nèi)部審計(jì)的整合

美國(guó)一個(gè)專(zhuān)門(mén)研究?jī)?nèi)部控制的發(fā)起人企業(yè)委員會(huì)（COSO）于2001年起著手進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理研究，并力圖建立一個(gè)類(lèi)似于內(nèi)部控制框架的、具有理論與實(shí)踐意義的風(fēng)險(xiǎn)管理框架，其在為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理研究項(xiàng)目制定的目標(biāo)中明確指出：風(fēng)險(xiǎn)管理框架必須和內(nèi)部控制框架相協(xié)調(diào)，把控制目標(biāo)的建立嵌入到某種形式的風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中去。而在內(nèi)部控制方面，將領(lǐng)域擴(kuò)展到控制環(huán)境等“軟控制”要素上時(shí)，就決定了公司治理與內(nèi)部控制的相互交匯。在COSO報(bào)告的內(nèi)部控制定義中，特別提出“內(nèi)部控制過(guò)程受組織的董事會(huì)、管理層和其他人員影響”，由此可見(jiàn)“軟控制”因素對(duì)組織內(nèi)部控制的影響是深遠(yuǎn)的。而內(nèi)部控制對(duì)公司治理的影響也是巨大的。內(nèi)部控制為組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)及遵循性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證，同樣為公司治理機(jī)制的運(yùn)行提供了保障。良好的內(nèi)部控制有助于完善契約，減輕信息不對(duì)稱的影響，并對(duì)人形成一定的控制約束，因此從一定程度上說(shuō)，內(nèi)部控制與公司治理的相關(guān)內(nèi)容可以整合一致。而作為內(nèi)部控制重要組成部分的內(nèi)部審計(jì)，也不可避免地在風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)上，與公司治理的目標(biāo)交匯。

在新的內(nèi)部審計(jì)范式下，內(nèi)部審計(jì)參與到公司治理與風(fēng)險(xiǎn)管理中，幫助組織發(fā)現(xiàn)并評(píng)價(jià)重要的風(fēng)險(xiǎn)因素，促進(jìn)組織改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系；評(píng)價(jià)并改進(jìn)組織的治理程序，為組織的治理做貢獻(xiàn)；同時(shí)繼續(xù)原有的對(duì)控制效率和效果的評(píng)價(jià)作用，幫助組織保持有效的控制。此時(shí)的內(nèi)部審計(jì)人員是風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)家，通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的把握來(lái)評(píng)價(jià)公司治理及內(nèi)部控制，并促進(jìn)公司治理和內(nèi)部控制的改善，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的掌握與駕馭。在風(fēng)險(xiǎn)管理這一統(tǒng)一的核心下，公司治理與內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)了一定程度的整合，為組織增加了價(jià)值；同樣，在風(fēng)險(xiǎn)管理這一統(tǒng)一的核心下，內(nèi)部審計(jì)與公司治理實(shí)現(xiàn)了整合。在公司治理中，內(nèi)部審計(jì)發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。

鑒于內(nèi)部審計(jì)在確保公司內(nèi)部控制制度有效運(yùn)轉(zhuǎn)及管理和控制風(fēng)險(xiǎn)等方面的獨(dú)特作用，

公司管理機(jī)制范文第5篇

BBC（英國(guó)廣播公司）是一家非盈利的英國(guó)公眾公司，與一般公司不同，它沒(méi)有股東，報(bào)告對(duì)象是英國(guó)議會(huì)和國(guó)內(nèi)的電視許可付費(fèi)觀眾。BBC目前處在戰(zhàn)略變革期，為實(shí)現(xiàn)其“成為世界最具創(chuàng)新能力的組織”的戰(zhàn)略愿景，在公司治理和基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理方面采取了一系列的措施，并取得了一定的成效。從BBC的案例中我們可以學(xué)到公司治理和績(jī)效管理形成良性互動(dòng)的機(jī)制要點(diǎn)，對(duì)一般行業(yè)企業(yè)、廣電傳媒集團(tuán)和非盈利企業(yè)或組織都有一定的借鑒意義。

支持戰(zhàn)略管理和績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的BBC公司治理

作為全球公益性廣播電視機(jī)構(gòu)典型之一的BBC公司也曾在經(jīng)營(yíng)管理中陷入機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事和經(jīng)營(yíng)成本高居不下的困境。這是在公司管理還比較規(guī)范的情況下產(chǎn)生的治理和績(jī)效管理問(wèn)題。為了克服這些問(wèn)題，最近兩年無(wú)論英國(guó)政府、議會(huì)和BBC公司的治理和管理組織都共同努力從法規(guī)層面、公司治理、戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制以及績(jī)效管理方面采取了變革性的措施，并強(qiáng)力推進(jìn)執(zhí)行，取得了治理和績(jī)效雙重進(jìn)步的顯著成效。

BBC的公司治理

1. 公司治理的法規(guī)環(huán)境

良好的公司治理來(lái)源于一個(gè)良好的法規(guī)環(huán)境。BBC根據(jù)《皇家》而建立。該的一份派生協(xié)議認(rèn)可其編輯的獨(dú)立性并詳細(xì)制訂了其公眾義務(wù)。該還對(duì)BBC對(duì)外借貸規(guī)模的上限進(jìn)行了限制。

BBC與國(guó)內(nèi)廣播電視機(jī)構(gòu)主要靠廣告收入來(lái)維持的狀況不同，BBC的主要資金來(lái)源于2470萬(wàn)的收視許可付費(fèi)者，從法律上看，英國(guó)議會(huì)決定BBC運(yùn)營(yíng)的法律框架并設(shè)定收視許可費(fèi)的水平，而具體定價(jià)由英國(guó)文化、媒體和體育部（DCMS）執(zhí)行并報(bào)批議會(huì)。DCMS對(duì)BBC的對(duì)外借款規(guī)模也有限制性規(guī)定。

根據(jù)2003年通訊法案，BBC被要求每年公布“節(jié)目策略陳述”以及針對(duì)此的績(jī)效，以更好地履行其為公眾服務(wù)的責(zé)任。服務(wù)績(jī)效的評(píng)估通過(guò)服務(wù)許可證（一組條件、績(jī)效目標(biāo)并附有節(jié)目年度策略）的手段而得到加強(qiáng)。

英國(guó)財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)（FRC）在2003年頒布了《2003財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)守則》（2003 FRC Code），規(guī)定了良好治理的原則。

羅蘭委員會(huì)關(guān)于《在公共生活中的標(biāo)準(zhǔn)》的報(bào)告規(guī)定了公共生活的七項(xiàng)原則，其中包括薪酬原則。

2. 負(fù)責(zé)公司治理的機(jī)構(gòu)

BBC目前的治理是通過(guò)治理者委員會(huì)（Board of Governors）來(lái)進(jìn)行的。根據(jù)政府的計(jì)劃，該委員會(huì)將被BBC信托（BBC TRUST）所取代。作為BBC的受托人，治理委員會(huì)或未來(lái)的BBC信托負(fù)責(zé)將公眾利益具體化、反映收視許可付費(fèi)者的觀點(diǎn)、捍衛(wèi)BBC的獨(dú)立性。他們也將確保BBC公眾目標(biāo)的傳達(dá)，定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)以判斷公眾目標(biāo)的達(dá)成并責(zé)成執(zhí)行委員會(huì)（Executive Board）報(bào)告其績(jī)效。治理委員會(huì)的12名成員由女王根據(jù)部長(zhǎng)們的推薦和公職任命應(yīng)擇其優(yōu)的羅蘭原則（Nolan Principles）而任命，均為兼職性質(zhì)。世界服務(wù)咨詢集團(tuán)（The World Service Consultative Group）給予治理委員會(huì)有關(guān)BBC世界服務(wù)和BBC世界播出服務(wù)的范圍和質(zhì)量的獨(dú)立回顧意見(jiàn)。治理委員會(huì)成員每年要得到一筆由文化、媒體和體育大臣決定的服務(wù)費(fèi)用和為BBC事務(wù)所花銷(xiāo)費(fèi)用的報(bào)銷(xiāo)。由此可見(jiàn)，BBC治理委員會(huì)或未來(lái)的BBC信托是完全獨(dú)立于BBC管理團(tuán)隊(duì)的。根據(jù)法律賦予的權(quán)力履行受托責(zé)任，責(zé)任之一就是代表公眾利益決定BBC的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)，并責(zé)成管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行和報(bào)告。

BBC公司的執(zhí)行委員會(huì)是公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)以及計(jì)劃的最高執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)：主任（Director-General）是BBC的首席執(zhí)行官和總編，負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)，他由治理者委員會(huì)任免。

日常經(jīng)營(yíng)由執(zhí)行委員會(huì)和其下的三個(gè)子委員會(huì)處理，這三個(gè)子委員會(huì)是創(chuàng)新委員會(huì)、新聞專(zhuān)業(yè)委員會(huì)和商業(yè)委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)由主任牽頭，各分部（Division）主任向其報(bào)告，而主任向治理者委員會(huì)報(bào)告。

各分部的業(yè)績(jī)由主任評(píng)估并向治理者委員會(huì)報(bào)告。BBC的績(jī)效年度從每年四月份開(kāi)始，但年度目標(biāo)已經(jīng)在三月份協(xié)商一致。針對(duì)年度目標(biāo)的業(yè)績(jī)由治理者委員會(huì)在下一年的七月在年報(bào)中披露。

根據(jù)政府BBC新章程的計(jì)劃，執(zhí)行委員會(huì)將通過(guò)任命有相當(dāng)比例的少數(shù)非執(zhí)行主任而進(jìn)行重組和加強(qiáng)。

3. 風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制

治理者委員會(huì)首先為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的目的設(shè)定了直屬該委員會(huì)統(tǒng)轄的監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)：

* BBC治理單位（Governance Unit）：該單位主任由治理委員會(huì)任免，成員由BBC管理團(tuán)隊(duì)之外的人員構(gòu)成，以確保在借助外部專(zhuān)家的支持下提供獨(dú)立和客觀的分析與建議。主要工作是為治理者委員會(huì)在三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域提供幫助：

> 績(jī)效管理，即制訂和回顧目標(biāo)與節(jié)目策略陳述、開(kāi)發(fā)服務(wù)許可證和公眾價(jià)值測(cè)試；

> 用錢(qián)有所值和規(guī)范一致性，即支持治理者委員會(huì)規(guī)范BBC在財(cái)務(wù)的、商業(yè)的和經(jīng)濟(jì)方面的問(wèn)題；

> 報(bào)告責(zé)任，即支持治理者委員會(huì)報(bào)告責(zé)任的工作、支持英國(guó)廣播理事會(huì)和英語(yǔ)國(guó)家論壇以及投訴的處理等。

* 公平貿(mào)易遵守委員會(huì)：該委員會(huì)的責(zé)任如下：

> 同意和保持監(jiān)督BBC公平貿(mào)易義務(wù)；

> 同意和保持監(jiān)督BBC公平貿(mào)易指南；

> 通過(guò)治理單位，指定獨(dú)立審計(jì)師檢查BBC對(duì)其公平交易義務(wù)的遵守情況；

> 考慮獨(dú)立審計(jì)師或獨(dú)立專(zhuān)家的報(bào)告；

> 考慮外部對(duì)BBC遵守公平交易義務(wù)的重大挑戰(zhàn)；

> 考慮治理委員會(huì)和獨(dú)立審計(jì)師的年度報(bào)告以及獨(dú)立審計(jì)師對(duì)公平交易的觀點(diǎn)；

> 向治理委員會(huì)報(bào)告本委員會(huì)的工作。

* 審計(jì)委員會(huì)：由治理者委員會(huì)成員組成，至少有一個(gè)精通財(cái)務(wù)的成員，執(zhí)行委員會(huì)成員在審計(jì)委員會(huì)的要求下參加會(huì)議。它的作用是評(píng)審以下內(nèi)容：

> 內(nèi)部控制制度的有效性，包括管理者和內(nèi)審人員在報(bào)告中提到的重大風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)的控制措施的考慮；

> BBC財(cái)務(wù)報(bào)告，包括會(huì)計(jì)政策、與法規(guī)要求的一致性和內(nèi)外部審計(jì)的發(fā)現(xiàn)；

> BBC與外部審計(jì)師的關(guān)系，包括審計(jì)師的聘用、工作范圍和方法、審計(jì)費(fèi)用、有效性和獨(dú)立性（比如是否從事非審計(jì)工作）；

> 內(nèi)部審計(jì)的活動(dòng)、計(jì)劃和有效性。

> 各項(xiàng)花費(fèi)對(duì)收視許可付費(fèi)者用錢(qián)有所值。

* 財(cái)產(chǎn)委員會(huì)：確保物業(yè)投資是根據(jù)批準(zhǔn)的物業(yè)戰(zhàn)略并按計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行；在最終提交治理者委員會(huì)批復(fù)之前事先得到管理者有關(guān)物業(yè)項(xiàng)目重大差異和變化以及追加開(kāi)支的信息；事先得到管理者處理物業(yè)資產(chǎn)的建議；以及任何其他重大問(wèn)題，如果需要可提交審計(jì)委員會(huì)審查。

* 財(cái)務(wù)和一般目的委員會(huì)：其作用是就財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、投資和物業(yè)等方面的問(wèn)題向治理委員會(huì)提供幫助；對(duì)BBC年度預(yù)算進(jìn)行審查并提出建議；提交治理委員會(huì)之前評(píng)估投資預(yù)案；對(duì)BBC主要戰(zhàn)略和項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行評(píng)估。

* 薪酬委員會(huì)：負(fù)責(zé)制訂執(zhí)行委員會(huì)成員的薪酬政策，向治理委員會(huì)報(bào)告整個(gè)薪酬政策的確定和維持情況，回顧執(zhí)行委員會(huì)成員的基本工資、獎(jiǎng)金和包括退休金在內(nèi)的其他利益。薪酬委員會(huì)考慮執(zhí)行委員會(huì)各成員的績(jī)效完成情況，并據(jù)以向治理委員會(huì)建議各執(zhí)行委員會(huì)成員的年度基本工資和獎(jiǎng)金。

* 節(jié)目投訴委員會(huì)：該委員會(huì)負(fù)責(zé)貫徹《皇家》所要求的治理委員會(huì)應(yīng)確保BBC適當(dāng)?shù)靥幚硎鼙娡对V。其責(zé)任范圍如下：

> 確保投訴得到迅速處理、并保證其嚴(yán)肅性和公正性的調(diào)查以及整個(gè)過(guò)程完全遵循投訴的程序。

> 對(duì)BBC投訴處理過(guò)程和績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。由于評(píng)估中所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，而對(duì)投訴處理的策略定期回顧，并對(duì)有必要改進(jìn)的地方向治理委員會(huì)報(bào)告。

> 評(píng)估由執(zhí)行委員會(huì)代主任執(zhí)掌的投訴管理委員會(huì)向治理委員會(huì)提交的季度投訴報(bào)告。

> 評(píng)估由編輯投訴單位的季度投訴公告。

> 向執(zhí)行委員會(huì)主任或代主任提出申訴呼吁中所引發(fā)的更廣泛的編輯問(wèn)題。

> 考慮一些反對(duì)編輯投訴單位或分部主任決定的申訴，這些決定與對(duì)所播出節(jié)目和其他BBC負(fù)有編輯責(zé)任的服務(wù)中所攜帶的資料內(nèi)容投訴處理有關(guān)。

BBC治理委員會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的各自責(zé)任有清晰的界定：治理委員會(huì)對(duì)合理使用的公眾錢(qián)負(fù)有最終責(zé)任，而執(zhí)行委員會(huì)對(duì)維持一個(gè)充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和評(píng)估其有效性負(fù)責(zé)。以下分幾個(gè)方面對(duì)BBC運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制機(jī)制

進(jìn)行介紹：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管理

BBC的風(fēng)險(xiǎn)控制框架是隨著管理層對(duì)于達(dá)到BBC目標(biāo)的過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)估而不斷發(fā)展的。

每一分部的主任都負(fù)有辨識(shí)和控制營(yíng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，都要辨識(shí)和評(píng)估影響他們達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵營(yíng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)并做出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并且將這些風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)計(jì)劃都記錄在“風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)”中，由分部委員會(huì)（Divisional Board）回顧。

執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)整個(gè)BBC的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，直接接受對(duì)已辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)的控制措施和為有效管理這些風(fēng)險(xiǎn)而采取進(jìn)一步行動(dòng)等方面的報(bào)告。由于在2004/2005財(cái)年推出了影響廣泛的變革計(jì)劃，對(duì)BBC而言既是機(jī)會(huì)又孕育著風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行委員會(huì)根據(jù)預(yù)定的強(qiáng)力風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行每月評(píng)估。

內(nèi)部審計(jì)

BBC內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的權(quán)威和獨(dú)立性根源在于其對(duì)審計(jì)委員會(huì)、公平貿(mào)易遵循委員會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)主任的聯(lián)合獨(dú)立報(bào)告關(guān)系。內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的職能是檢查和評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的充分性和有效性，工作范圍涉及BBC的所有活動(dòng)以及對(duì)BBC的外部合作伙伴，如獨(dú)立制片公司、外包服務(wù)的其他關(guān)鍵供應(yīng)商的審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)部門(mén)每年根據(jù)其與審計(jì)委員會(huì)達(dá)成一致的審計(jì)計(jì)劃定期對(duì)BBC的控制系統(tǒng)和核心經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行檢驗(yàn)。審計(jì)計(jì)劃是基于對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵系統(tǒng)和過(guò)程的合規(guī)性監(jiān)控以及確保對(duì)收視許可付費(fèi)者“用錢(qián)有所值”的原則等而編制的。審計(jì)委員會(huì)的每次會(huì)議都會(huì)得到內(nèi)審報(bào)告以調(diào)查內(nèi)控運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。

分部控制

分部管理團(tuán)隊(duì)要確保現(xiàn)有的控制和流程得到嚴(yán)格遵循。對(duì)主要經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵控制包括維護(hù)和定期更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)、月度管理報(bào)告、預(yù)算控制的實(shí)施、績(jī)效回顧和例外報(bào)告。

經(jīng)營(yíng)和播出的連續(xù)性

由于行業(yè)性質(zhì)的要求，BBC在任何情況下都必須播出節(jié)目和保持通信，其他業(yè)務(wù)線也盡量要做到連續(xù)經(jīng)營(yíng)。為此，BBC專(zhuān)門(mén)設(shè)立了經(jīng)營(yíng)和廣播連續(xù)性團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)與BBC各分部及合作伙伴共同防范和化解BBC各個(gè)領(lǐng)域可能出現(xiàn)的不能連續(xù)播出的風(fēng)險(xiǎn)。這一目的是通過(guò)運(yùn)行強(qiáng)力的經(jīng)營(yíng)連續(xù)性計(jì)劃、計(jì)劃演練和災(zāi)害恢復(fù)準(zhǔn)備系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的。BBC建立了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全性的控制和流程，并對(duì)BBC自己的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)發(fā)生故障的情況下，計(jì)算處理的連續(xù)性和數(shù)據(jù)的保護(hù)、保存做了安排。內(nèi)部審計(jì)部門(mén)包括了專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)的審計(jì)師，評(píng)估BBC內(nèi)部的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和重要播出系統(tǒng)的連續(xù)完整性以及對(duì)外包的技術(shù)服務(wù)提供過(guò)程進(jìn)行審計(jì)確認(rèn)。

對(duì)外包過(guò)程的控制

BBC將會(huì)計(jì)事項(xiàng)的處理和許可費(fèi)的收取分別外包給兩個(gè)公司。BBC監(jiān)督收費(fèi)服務(wù)公司在出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中斷時(shí)有確保許可費(fèi)收取的準(zhǔn)備，會(huì)計(jì)服務(wù)公司在核心過(guò)程出現(xiàn)失誤時(shí)，有安全機(jī)制保障會(huì)計(jì)事項(xiàng)的處理和數(shù)據(jù)采集的完整性。

欺詐防范

BBC承諾對(duì)欺詐風(fēng)險(xiǎn)和由此引起的許可付費(fèi)者損失最小化負(fù)責(zé)。BBC執(zhí)行了清晰的欺詐防范政策，該政策確保了欺詐風(fēng)險(xiǎn)最小化和對(duì)嫌疑事件的完全調(diào)查責(zé)任。該政策由直接向?qū)徲?jì)委員會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)報(bào)告的反欺詐組管理。

舉報(bào)機(jī)制

BBC舉報(bào)政策確保了任何人可以匿名向BBC舉報(bào)任何違反BBC典章的事件。整個(gè)過(guò)程的匿名性由一家外部公司管理。舉報(bào)將遞交給經(jīng)營(yíng)保障部門(mén)的負(fù)責(zé)人，他必須對(duì)每一案件都進(jìn)行調(diào)查、反饋并采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。

財(cái)務(wù)報(bào)告和經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理

BBC本部有一個(gè)報(bào)告財(cái)務(wù)成果和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的綜合系統(tǒng)。各分部負(fù)有確保遵循BBC財(cái)務(wù)報(bào)告制度的責(zé)任，各分部須按要求報(bào)送月度報(bào)告和會(huì)計(jì)報(bào)表，這些報(bào)告不僅受到分部財(cái)務(wù)的審核，而且還要經(jīng)過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制部門(mén)檢查。BBC每個(gè)月的合并結(jié)果都要在治理委員會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)的有關(guān)月度會(huì)議上回顧。

每一財(cái)年，各分部都要準(zhǔn)備下一年度的詳細(xì)預(yù)算并同時(shí)更新長(zhǎng)期計(jì)劃。每一分部的年度預(yù)算提交集團(tuán)財(cái)務(wù)主任審核。整個(gè)BBC的預(yù)算由執(zhí)行委員會(huì)主任和執(zhí)行委員會(huì)提交治理委員會(huì)批準(zhǔn)。對(duì)每一分部的績(jī)效實(shí)行連續(xù)每月的監(jiān)控，而每年末每一個(gè)分部都要受到嚴(yán)格的績(jī)效考評(píng)以驗(yàn)證其目標(biāo)是否達(dá)成以及達(dá)成的程度。

4. 其他治理責(zé)任

其他治理責(zé)任還包括人力資源、內(nèi)部交流和職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。

人力資源方面包括了人員的培訓(xùn)，發(fā)展計(jì)劃和執(zhí)行回顧、年度員工觀點(diǎn)調(diào)查和協(xié)商對(duì)話機(jī)制。

內(nèi)部交流方面包括通過(guò)年度員工觀點(diǎn)調(diào)查所測(cè)量到的內(nèi)部交流的改善和進(jìn)步。

職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理包括建立整個(gè)BBC整體管理框架，建立合同方選擇和控制的管理機(jī)制以確保規(guī)避BBC在健康、安全和保障方面的風(fēng)險(xiǎn)，減少事故發(fā)生頻度和持續(xù)時(shí)間以及減少職業(yè)病的發(fā)生率。

5. 對(duì)公司治理和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的外部監(jiān)督和檢查

2004/2005年度治理委員會(huì)聘請(qǐng)外部治理專(zhuān)家對(duì)委員會(huì)自身的職能履行效果，對(duì)其子委員會(huì)，相互關(guān)系、報(bào)告責(zé)任、信息流和決策過(guò)程等關(guān)鍵方面進(jìn)行評(píng)估。采用的調(diào)查方式包括個(gè)人調(diào)查問(wèn)卷、與公司治理委員會(huì)成員和內(nèi)部利害關(guān)系人的會(huì)談?dòng)涗浀冗M(jìn)行匯總和分析。

外部審計(jì)不僅要評(píng)估財(cái)務(wù)報(bào)表，而且要說(shuō)明是否是公平交易。

此外，還聘請(qǐng)外部審計(jì)師對(duì)企業(yè)內(nèi)控制度的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)。管理層對(duì)審計(jì)建議采取行動(dòng)，并將審計(jì)的管理信函公布在網(wǎng)站上。

筆者對(duì)BBC的公司治理、風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制的特點(diǎn)歸納如下：

良好的公司治理首先歸因于良好的法規(guī)環(huán)境，法規(guī)對(duì)BBC的治理委員會(huì)的人員組成、義務(wù)和相對(duì)于BBC管理團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性都做了重要的規(guī)范，從制度上保障治理委員會(huì)作為公眾的受托人忠實(shí)地為公眾利益服務(wù)。

法規(guī)本身就把公司治理與績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)，要求BBC每年都要向治理委員會(huì)遞交節(jié)目策略陳述（也就是每年在各頻道播出各類(lèi)題裁節(jié)目多長(zhǎng)時(shí)間的績(jī)效指標(biāo)集），并在年度終了公布目標(biāo)值與實(shí)績(jī)的對(duì)比。

BBC的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體現(xiàn)了COSO（美國(guó)發(fā)起者組織委員會(huì)）在其最新提出的風(fēng)險(xiǎn)管理框架中的四大管理目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)報(bào)告和一致性以及內(nèi)控框架的八個(gè)要素，即控制環(huán)境、目標(biāo)確定、事項(xiàng)辨認(rèn)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督等。

公司治理、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的有效性不僅經(jīng)常經(jīng)受內(nèi)部評(píng)估，而且還聘請(qǐng)外部專(zhuān)家或?qū)徲?jì)師進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷優(yōu)化。

BBC的治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制中蘊(yùn)涵了圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和績(jī)效管理的計(jì)劃安排、過(guò)程監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)警示、風(fēng)險(xiǎn)控制和化解、行動(dòng)計(jì)劃和績(jī)效分析與評(píng)價(jià)等活動(dòng)。因此，我們可以將這種公司治理稱為“支持戰(zhàn)略管理和績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的公司治理”。

加強(qiáng)公司治理的績(jī)效管理

BBC在戰(zhàn)略變革管理中在不斷優(yōu)化公司治理的同時(shí)，強(qiáng)化實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理。以下我們通過(guò)對(duì)其戰(zhàn)略目標(biāo)體系和年度執(zhí)行狀況的分析、節(jié)目策略陳述的解讀和實(shí)際的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)績(jī)效等三方面研究并體會(huì)BBC績(jī)效管理的特點(diǎn)和本質(zhì)。

1. BBC戰(zhàn)略目標(biāo)體系和年度執(zhí)行狀況的分析

BBC的戰(zhàn)略目標(biāo)體系和本年度分解

BBC的戰(zhàn)略目標(biāo)是由治理委員會(huì)最終確定的，一共六個(gè)。它們分別是新聞專(zhuān)業(yè)性和公正性（Journalism and Impartiality）、創(chuàng)新和雄心（Creativity and Ambition）、章程回顧（Charter Review）、推動(dòng)數(shù)字化（Drive Digital）、用錢(qián)有所值（Value for Money）和BBC的全球角色（the BBC’s Global Role）。這些目標(biāo)一同構(gòu)成了BBC的戰(zhàn)略架構(gòu)，詳見(jiàn)表1。

BBC治理委員會(huì)還在戰(zhàn)略目標(biāo)下為每一年制訂具體的目標(biāo)，如2005/2006年度的目標(biāo)一共五個(gè)，分別是節(jié)目戰(zhàn)略、推動(dòng)數(shù)字化、用錢(qián)有所值、公正、獨(dú)立和對(duì)受眾的報(bào)告責(zé)任，這些目標(biāo)的解釋與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系見(jiàn)表1。

BBC對(duì)年度目標(biāo)的執(zhí)行力和追蹤

戰(zhàn)略目標(biāo)制訂并分解為年度目標(biāo)以后，更重要的是如何執(zhí)行相關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃并最終達(dá)成既定目標(biāo)，在BBC的年報(bào)中我們也可以找到2004/2005年度BBC對(duì)其戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行情況的解釋?zhuān)?jiàn)表2。

2. 對(duì)節(jié)目策略陳述的解讀

根據(jù)英國(guó)2003年通訊法案的要求，BBC治理委員會(huì)每年要求執(zhí)行委員會(huì)提交下一年的節(jié)目策略陳述，并在年度報(bào)告中披露節(jié)目策略陳述的執(zhí)行情況，向公眾匯報(bào)BBC是如何向公眾履行其服務(wù)義務(wù)和這些服務(wù)的實(shí)績(jī)狀況。其實(shí)，節(jié)目策略陳述是一個(gè)具有廣電傳媒特點(diǎn)的各類(lèi)節(jié)目播出時(shí)間的績(jī)效指標(biāo)集，是節(jié)目播出戰(zhàn)略在年度播出時(shí)間計(jì)劃上的體現(xiàn)。而且節(jié)目策略陳述還與服務(wù)許可證結(jié)合，作為節(jié)目播出執(zhí)行的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。BBC One （BBC1頻道）的節(jié)目策略陳述的指標(biāo)和實(shí)績(jī)對(duì)比見(jiàn)表3。

3. 實(shí)際的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)績(jī)效

BBC一年來(lái)的治理和績(jī)效管理取得了顯著成效。

在財(cái)務(wù)方面，BBC作為一家非盈利組織，其財(cái)務(wù)目標(biāo)并非利潤(rùn)，而是收支平衡。在2004/2005年度，BBC的收視許可費(fèi)收入是29.4億英鎊，比上年增加了1.42億英鎊，而收費(fèi)成本僅增加120萬(wàn)英鎊，僅占收入增加的0.8%，同時(shí)逃費(fèi)率從上年末的5.7%下降到5.0%；本財(cái)年赤字為1.88億英鎊，比上年減少赤字610萬(wàn)英鎊，預(yù)期能達(dá)到其五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)收支平衡的計(jì)劃目標(biāo)；本年末按文化、媒體和體育部（DCMS）定義的凈借款額為8900萬(wàn)英鎊，比上年末的1.06億英鎊減少了1700萬(wàn)英鎊，遠(yuǎn)低于法規(guī)所規(guī)定的最高2億英鎊的凈借款上限。

表2反映出BBC在其核心的戰(zhàn)略目標(biāo)―新聞專(zhuān)業(yè)性和公正性方面的表現(xiàn)優(yōu)秀：歐盟公眾繼續(xù)認(rèn)為BBC是迄今為止最好的提供新聞和時(shí)事節(jié)目的廣播機(jī)構(gòu)；77%的受調(diào)查者認(rèn)為BBC是獨(dú)立和公正的；82%認(rèn)為BBC是精確的；超過(guò)80%的輿論觀點(diǎn)塑造者認(rèn)為BBC是獨(dú)立和公正的。

表4、表5和表6分別比較了BBC與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的到達(dá)率、市場(chǎng)份額（占有率）和戶均每小時(shí)收視/收聽(tīng)成本。表明BBC以對(duì)受眾最低的成本向國(guó)內(nèi)最廣泛的用戶提供高質(zhì)量的服務(wù)。

通過(guò)上面我們對(duì)BBC戰(zhàn)略目標(biāo)和年度執(zhí)行的管理、節(jié)目策略陳述中頻道節(jié)目時(shí)間績(jī)效指標(biāo)的管理和實(shí)際取得的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)績(jī)效等方面的研究，我們不得不佩服BBC在戰(zhàn)略變革啟動(dòng)的當(dāng)年所取得的績(jī)效管理成果，而這一成果的取得內(nèi)生于支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和績(jī)效管理的公司治理結(jié)構(gòu)中，績(jī)效和治理形成了良性互動(dòng)、相互增強(qiáng)的效果。

向BBC學(xué)什么

BBC的公司治理代表了最高標(biāo)準(zhǔn)的治理機(jī)制，但嚴(yán)格規(guī)范和監(jiān)督并沒(méi)有“統(tǒng)死”公司。反之，由于BBC的公司治理機(jī)制中嵌入了戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理的內(nèi)容，使得其內(nèi)生性地支持BBC在變革中的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，而不斷改進(jìn)的績(jī)效又印證和增加了公司治理的有效性。筆者認(rèn)為，BBC的案例對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)和廣電傳媒集團(tuán)具有如下的現(xiàn)實(shí)意義：

對(duì)一般企業(yè)的意義

1. 良好的公司治理需要好的外部法規(guī)環(huán)境和外部監(jiān)督。

2. 公司治理和內(nèi)控制度的建設(shè)中應(yīng)重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略決策的機(jī)制和執(zhí)行的機(jī)制，包括目標(biāo)績(jī)效管理體系的建立、目標(biāo)的跟蹤、風(fēng)險(xiǎn)的分析和控制。不能停留在經(jīng)營(yíng)水平級(jí)的內(nèi)控，而忽視了戰(zhàn)略管理的風(fēng)險(xiǎn)，包括戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。

3. 公司治理和績(jī)效管理的關(guān)系處理得好，可以形成良性互動(dòng)。因此，在公司治理的規(guī)范中應(yīng)體現(xiàn)戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理的控制措施，而在績(jī)效管理中應(yīng)借助于風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的機(jī)制，識(shí)別、控制和化解戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo)執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)，以更有效地達(dá)成目標(biāo)。

對(duì)廣電傳媒集團(tuán)的意義

1. 政府或人大應(yīng)為廣電傳媒集團(tuán)頒布有利于公司治理的法規(guī)，創(chuàng)造良好的法規(guī)環(huán)境。

2. 逐步樹(shù)立起公司治理的概念、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的意識(shí)。

3. 目前廣電傳媒機(jī)構(gòu)或企業(yè)的績(jī)效管理尚停留在經(jīng)營(yíng)水平的考核如對(duì)頻道收入、收視率、節(jié)目成本、藝術(shù)水平和技術(shù)水平的考核，沒(méi)有上升到戰(zhàn)略層面。廣電傳媒機(jī)構(gòu)或企業(yè)應(yīng)在行業(yè)法規(guī)政策的配合下，樹(shù)立既宏偉又可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，包括財(cái)務(wù)、社會(huì)效益、客戶、流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面的目標(biāo)，并分解為年度可執(zhí)行的目標(biāo)和可計(jì)量的指標(biāo)。

4. 良好的治理帶來(lái)良好的績(jī)效，強(qiáng)勢(shì)的體制產(chǎn)生強(qiáng)勢(shì)的文化。這樣，我們的優(yōu)秀文化才能對(duì)世界其他地方產(chǎn)生更深、更廣和更好的影響，才能與來(lái)自各種媒體渠道的外部文化競(jìng)爭(zhēng)和抗衡。