前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇公司員工績效考核表范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

公司員工績效考核表范文第1篇

[關鍵詞]咪表 停車管理 績效考核

近幾年,隨著我國經濟快速發(fā)展,機動車數(shù)量正處于爆發(fā)式的增長態(tài)勢,城市停車難已成為一個普遍性的問題。為緩解城市停車矛盾,很多城市積極地尋找適合自己城市的停車管理模式。1996年10月,自深圳市率先將停車咪表管理引進國內后,我國現(xiàn)有約50多個城市實施了停車咪表管理。

咪表在國外已有近70年的歷史,經過多年的實踐,形成了以自助式服務、停車付費、違規(guī)(法)重罰為主要特點的管理模式。由于我國缺乏專門停車管理法律(規(guī)),社會對咪表管理的認識存在偏差,人們自覺付費的意識尚未很好建立,已成為咪表管理的瓶頸問題。盡管有些城市實施了咪表管理,就刷卡收費而言,在很大的程度上仍依賴于人工追償。因此,如何發(fā)揮咪表一線管理人員的作用,建立科學合理的績效考核機制,有效調動他們的工作積極性是關系咪表企業(yè)發(fā)展的關鍵。

溫州咪表公司系市屬國有企業(yè),2000年9月經市政府授權進行城市停車咪表管理。為加強公司內部管理,更好發(fā)揮咪表的作用,提高社會和經濟效益,公司就一線管理人員績效考核進行了積極實踐,積累了一些經驗,期望能為咪表發(fā)展起到一點拋磚引玉的作用。

一、建立咪表一線管理人員績效考核的必要性

咪表停車作為城市停車的一種形式,和路外停車場(庫)相比,有著獨有特點:

1、在開放式場所經營

道路咪表泊位從嚴格意義上講就是咪表企業(yè)經營的場所。受路面條件的限制,難以進行封閉式管理,或者安裝各種監(jiān)控設施,不存在“一夫當關,萬夫莫開”的管理條件。

2、管理點多、面廣、線長,一線管理人員需獨擋一面

咪表泊位一般設立在停車矛盾比較突出的區(qū)域如市中心、商業(yè)區(qū),甚至布滿全市區(qū),像美國紐約就有7萬個咪表停車泊位遍布全城,管理點多,面廣,一線管理人員又各自單獨面對服務群體。

3、外部環(huán)境復雜,刷卡收費難度大

我國停車問題還處于初級階段,停車刷卡付費的現(xiàn)代交通意識尚未深入人心,部分人甚至存在抵觸情緒,停車不刷卡時有發(fā)生,需要一線管理人員積極來催繳;在管理上,停車收費除涉及多個政府管理部門外,還與咪表泊位四周的商店、娛樂場所等息息相關,需要與社會上各式各樣人接觸,使得咪表收費外部環(huán)境較為復雜。

面對復雜的外部環(huán)境和刷卡收費難,咪表企業(yè)除與政府部門、社會積極溝通外,還需要加強內部管理,樹立良好企業(yè)形象,努力獲得更好的社會和經濟效益。

從管理角度來講,如果僅通過單一管理方式如對一線人員的監(jiān)管或巡查考核,嚴抓隊伍紀律,往往因管理面廣、點多、點散,不能實時監(jiān)控,客觀上存在管理時空的限制,致使管理效果不盡人意。因此,尋找新的管理手段,就有必要引進現(xiàn)代企業(yè)績效考核的管理模式,建立科學、有效的激勵機制,公正衡量個人績效,明確個人對企業(yè)貢獻,滿足員工的成就感,將績效考核作為管理的“指揮棒”,來充分調動一線人員的工作積極性,達到管理的目的,這也是企業(yè)管理層必然的選擇。

二、影響咪表刷卡收費水平的主要因素

盡管從城市停車總量而言,咪表停車占據(jù)比例不是最大,但卻是城市停車最基礎部分,具有調節(jié)城市停車布局的作用,其刷卡收費水平的高低間接地反映該區(qū)域的停車需求狀況,并受諸多因素的影響,甚至是城市交通政策變化的“晴雨表”。

1、停車需求

在特定的區(qū)域,停車需求主要是受地區(qū)的社會經濟強度、土地開發(fā)和利用強度、汽車擁有量增加、車輛出行水平以及交通政策等眾多因素的影響,其中交通政策往往是影響區(qū)域停車需求的主要因素,其他因素對區(qū)域停車需求呈漸進式的影響。

2、咪表收費價格

停車成本高低在很大的程度上影響人們停車行為,較高的停車成本會降低停車需求。咪表正是利用價格杠桿來調整人們的停車行為,這就決定了咪表收費價格一般要高于路外停車。在價格杠桿作用下,人們一般先選擇路外停車或路內非法停車,只有當路外車滿或路內非法停車的成本較高時,人們才退而次之,選擇咪表停車,從而使咪表收費呈現(xiàn)“閾值”的特點,即只有社會停車矛盾累積一定程度時,咪表才能吸收較多社會停車。

3、一線管理人員的管理能力

鑒于我國城市咪表收費離完全自助式服務還有很大的距離,在很大程度上還依賴于人工追償刷卡收費。因此,一線管理人員的服務意識、工作能力、盡職程度以及社會氛圍將直接影響咪表刷卡收費水平。

總之,在停車需求、咪表收費價格以及一線管理人員的管理能力等多重因素的作用下,特定區(qū)域的咪表刷卡收費水平呈現(xiàn)不是直線變化,而是波浪式變化,并存在“閾值”;短期來說,停車需求、收費價格相對穩(wěn)定,是咪表收費外部環(huán)境的組成部分,也是企業(yè)短時難以憑自身力量可改變的。相比較而言,在特定區(qū)域和時間內,一線管理人員的管理能力往往會成為影響咪表刷卡收費水平的主要因素,并可以通過企業(yè)內部管理,得以提高。

三、溫州咪表公司一線管理人員績效考核的建立

經過幾年摸索實踐,溫州咪表公司以咪表刷卡收入、售卡收入為量化指標,建立了一線管理人員績效考核,保證城市咪表停車管理持續(xù)、穩(wěn)健經營。

1、以咪表刷卡收入為主要指標,形成經濟責任合同,實現(xiàn)刷卡績效考核

公司將整個市區(qū)咪表按區(qū)域或管理方便劃分為若干區(qū)域,并形成班組。一個班組一般由多個咪表管理點,200-500個停車泊位。其次,確定超額提成平均水平、提成比例和各班組的經濟責任基數(shù)。超額提成平均水平為每人200元/月為適宜,過高往往使企業(yè)負擔過重。超額提成比例一般為38%,其中28%部分直接與各咪表管理點掛鉤,獎扣對等;余下部分(約10%)作為班組綜合風險金,以豐補歉。提成比例過高,可能個別咪表管理點短期打卡收入突增,致使提成水平過高,引起其它管理點的不平衡;過低,獎勵力度不夠,達不到調動積極性的效果。各組的經濟責任基數(shù)一般根據(jù)該組前12個月實際平均月打卡收入(可剔除不正常月份的收入),計算出班組月經濟責任基數(shù)的計算值(=前12個月班組平均月打卡值-200元*班組人數(shù)/28%的提成比例),然后,考慮各種不可比的因素,與班組協(xié)商,達成共識,確定班組經濟責任基數(shù)。各班組由班組長按“切蛋糕”的方式將經濟責任基數(shù)進行分解,將具體的指標落實到各咪表管理點。最后,以班組為單位,由班組長與咪表公司簽訂經濟責任合同。合同以半年為期,逐月結算,一般一期為6月1日至11月30日,另一期為12月1日至來年5月30日。

2、以一線管理人員的售卡收入為量化值,實現(xiàn)售卡績效考核

為了調動一線管理人員售卡積極性,每月對一線管理人員的售卡額予以統(tǒng)計,按售卡額5‰的獎勵兌現(xiàn);其次,在年終時,按全年累計售卡額,以遞增方式獎勵,獎勵力度見表一,作為全年售卡獎勵。

總之,通過績效考核,一線管理人員全年薪酬由按企業(yè)薪酬制度發(fā)放的工資和獎金、按經濟責任合同的刷卡績效獎勵和按售卡額計算的獎勵(每月和全年)等收入組成,充分體現(xiàn)了“能者多得,勞者多得”的管理理念,從而激發(fā)員工尤其是一線員工的工作積極性。

四、在實踐中須注意的事項

在公司經營活動中,一線管理人員的績效考核既關系到公司經營收入,又與一線人員個人收入密切相關,這就要求公司管理層要不斷完善方案,適應新的情況,同時獎扣分明,真正激發(fā)員工的工作熱情,改變“要”為“我要干”的局面,實現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”。在實踐中,須注意以下幾個方面:

1、在確定經濟責任基數(shù)時,要注意“兩個平衡點”

建立合理、公平的激勵機制是成功實施績效考核的前提條件。因此,確定合適的各班組經濟責任基數(shù)是順利推進績效考核的關鍵,就必須注意組與組、組內點與點之間“兩個平衡點”,避免因基數(shù)確定不準,獎勵水平差距過大,挫傷其他員工的工作積極性。

有人也曾提出,采取競爭性方式(即類似于工程競標)方式來確定各班組經濟責任基數(shù),確保績效考核的公平合理。實際上,由于受咪表連續(xù)經營、人員自由組合難以短時到位等多方面的限制,一線員工過度關注責任基數(shù),反而會影響工作,得不償失,影響最終經營結果。建議在不具條件的情況下,慎用競爭性方式確定各班組經濟責任基數(shù)。

2、合理靈活使用綜合風險金

綜合風險金是由各班組超收指標部分的獎勵,在兌現(xiàn)各管理點后,余下部分逐月累積所成。其主要作用在于:在合同期間,如遇外界不可控因素影響咪表刷卡收入時,以豐補歉,增加班組集體觀念,起到“儲水池”的作用。因此,班組的綜合風險金權屬于各班組,其使用時,須在企業(yè)的監(jiān)督下,由各班組長負責調劑使用。

3、做好各班組長的績效考核

由于班組長既是一線管理人員,也是班組的帶頭人,相對而言,流動性、機動性、責任性都強些,他們主要職責在于班組的日常管理,努力調動全班組人員的積極性,提高班組的效益,因此在班組長職責考核的前提下,可以將班組長的績效與班組的績效直接相掛鉤,當月班組長的績效是該班組成員平均績效的1.2-1.4倍來計算。

公司員工績效考核表范文第2篇

一、制定目的

為全面、客觀評估員工工作績效，充分調動員工工作熱情，提高工作質量和效率，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵全體員工在有效控制風險的前提下，保證公司各項指標穩(wěn)定增長，并體現(xiàn)獎懲分明的原則，特制定本辦法。

二、制定原則

1、本業(yè)務績效考核辦法旨在全面評估全體員工工作。

2、公平、公正、公開。

三、績效考核的適用范圍

1、考核人員：公司所有員工（見習期、長假員工僅發(fā)放基本工資）。

2、考核業(yè)務范圍：公司所有擔保項目

四、績效考核的實施

1、組織：由公司董事長牽頭組成績效考核領導小組。

2、指標：由縣政府或集團制定全年目標任務。

3、實施：平時只發(fā)放基本工資（崗位工資），年末考核全年指標完成情況。

4、執(zhí)行：由辦公室統(tǒng)一統(tǒng)計績效，經項目責任人確認后上報總經理、董事長審批，交財務部執(zhí)行。

五、員工工資組成

公司員工工資由基本工資+年終績效工資構成，基本工資屬于固定工資由公司統(tǒng)一制定，平時只發(fā)放基本工資，年終按全年目標任務完成情況進行績效考核。完不成全年目標任務，不發(fā)績效工資，并按實際完成任務與目標任務的比例計算應得工資；超額完成全年目標任務的，按比例計算績效工資。

員工工資=基本工資 + （保費收入×績效比例） -日?？己丝哿P工資

1、基本工資

崗位

董事長

總經理

部長

辦事員

基本工資

4000

3500

3000

1800

2、績效工資考核

年終績效考核主要是兩個指標：保費收入和代償損失率，兼顧日常工作考核。

（1）保費收入考核所有員工平時按月發(fā)放基本工資，年度績效工資按照董事會制定的全年目標考核指標確定，主要包括：①保底指標300萬元，完不成全年保底指標，按實際完成占全年任務的比例計算應發(fā)工資，并從計算當月的工資中扣除。②超額完成300萬元，按下列績效考核表中所列比例計算績效工資。

年度績效考核表

崗位

300萬元

300以上320萬元

320以上340萬元

340以上360萬元

360以上380萬元

380以上400萬元

400萬元以上

提取比例

績效比例

績效比例

績效比例

績效比例

績效比例

績效比例

董 事 長

1．6%

2%

2．4%

2．6%

2．8%

3%

5%

總 經 理

1．4%

1.6%

1.8%

2．0%

2．25%

2.5%

4.5%

部長

1．2%

1．3%

1．4%

1．6%

1．8%

2%

4%

項目經理

0．72%

0．85%

1%

1．1%

1．2%

1．25%

3%

（2）代償損失率

a、年終完不成全年指標，不發(fā)績效考核工資，只發(fā)放基本工資，出現(xiàn)代償損失，個人不承擔代償損失賠償，由公司從提取的風險準備金中賠償，但由于工作失誤造成的損失，應追究個人責任并承擔相應損失。

b、年終超額完成全年指標，按上述考核方法計算績效工資，從年終發(fā)放的績效考核工資中按20%的比例提取風險保證金，作為代償損失保證金。

六、績效工資發(fā)放規(guī)則

1、年末終了由考核領導小組進行績效考核，主要考核公司指標完成情況以及代償損失率；對員工全年工作進行考核，主要考核內容為：日常表現(xiàn)、工作業(yè)績、制度執(zhí)行、有無違紀等。

2、年度績效按考核結果在年度結束公示，并在次年元月份一次性兌現(xiàn)發(fā)放。

七、處罰

1、處罰標準

①、日?？记冢喊慈粘９芾硪?guī)定考核執(zhí)行。

②、業(yè)務操作處罰：業(yè)務辦理過程中各經辦人員未按照公司規(guī)定流程辦理，視情節(jié)輕重對責任人罰款50-200元不等，造成重大損失的依法追究法律責任。

③、檔案材料：材料收集不齊全，手續(xù)不完整，內容填寫不準確，原件與復印件不一致，缺項、漏項等，每缺一項罰款20元。

④、保后管理處罰：在公司檢查中，發(fā)現(xiàn)凡沒有按照公司保后管理有關規(guī)定進行保后工作管理的，每出現(xiàn)一次，視情節(jié)輕重對責任人罰款50-200元不等；

⑤、代償及其他損失：按照代償損失額的0.5%給予處罰，責任比例為：項目經理30%，項目B角（如有）20%，業(yè)務部門負責人15%，風險部門15%，審批人20%。視情節(jié)決定業(yè)務經辦項目經理是否停職清收，清收完畢收回損失，恢復原崗位，停職期間發(fā)放崗位工資。如屬于主觀原因造成，調離現(xiàn)有崗位，不得再從事業(yè)務。如屬于故意違反公司規(guī)定，造成損失的，按照公司規(guī)定處理，直至追究法律責任。

八、本考核方案經公司董事會同意后執(zhí)行。

公司員工績效考核表范文第3篇

（一）什么是績效管理

績效管理是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。績效管理是一個系統(tǒng)的循環(huán)過程，它包括績效計劃的制定、績效考核、績效溝通、績效反饋等內容。

（二）績效管理的戰(zhàn)略地位

戰(zhàn)略目標的實施必然通過組織體系落實到每個人身上，通過組織中人的績效來實現(xiàn)目標。職位說明書、崗位職責等等只是規(guī)定了崗位的職責資格的內容，并不能說明不同時期每一崗位的具體工作內容，如果僅按崗位說明去履行責任，員工就會找不到工作方向，哪些工作最緊迫？哪些工作最重要？績效管理恰恰起到了引導的作用，強化不同時期不同戰(zhàn)略傾向，把每一位員工都賦予戰(zhàn)略任務。通過制定每一個員工的績效目標，使企業(yè)戰(zhàn)略、崗位、員工合為一體。

（三）績效管理的作用

（1）在組織管理方面的作用?？冃Ч芾硎歉倪M組織工作的一個重要措施；為人力資源規(guī)劃提供人員現(xiàn)狀、發(fā)展?jié)摿Φ戎匾畔?；為制定招聘和選拔員工的標準提供參考資料；績效管理的結果是對員工進行獎懲的依據(jù)；是制定與調整報酬分配方案的依據(jù)；是人事調整的重要依據(jù)；績效管理可以建立管理者與員工之間的溝通渠道，改善相互關系；有利于正確處理內部員工關系；有利于提高員工培訓的針對性及效果。

（2）在個人發(fā)展方面的作用?？冃Ч芾砜梢宰鳛閱T工確定自我發(fā)展計劃的依據(jù)；績效管理有利于員工加強自我管理，發(fā)掘員工的潛能；績效管理對員工具有激勵作用；績效管理可以幫助員工了解自己的潛在能力。

二、績效管理在企業(yè)人力管理中的問題

（一）把績效考核等同于績效管理

在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理，其實二者有很大的區(qū)別：績效管理是管理者和員工為了達到組織的目標，通過溝通、交流，最終完成目標的過程。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進的系統(tǒng)管理活動。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更強調通過計劃、分析、評價、反饋等環(huán)節(jié)達成結果的過程。而績效考核只是績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結和評價。但是我國很多企業(yè)所謂的績效管理也只不過是幾張考核表格而已，與績效管理的初衷相差甚遠。

（二）重考核，輕溝通

從某些企業(yè)從績效管理實施的情況看，管理者注重績效考核。但是，很多員工不清楚考核的內容、依據(jù)、指標，甚至考核結束了也不知道自己的考核結果，員工不知道自已工作中存在的缺點和今后努力的方向。這樣，績效考核就只是管理者考核的一個單向過程，對員工的積極性、能力的提高沒有一點促進作用，更不用說企業(yè)整體績效的提高。歸根結底，其原因就是管理者和員工之間缺乏有效的溝通。

（三）績效考評指標設計不合理

對于企業(yè)來說，選擇和確定什么樣的指標來進行考核是非常重要的，同時也是非常困難的。許多部門追求面面俱到，但是在實際的操作中可以量化的指標很少，且與績效計劃相結合等方面考慮不周。沒有抓住關鍵性指標，多而復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，因而不能把員工引向組織的目標方向。

（四）員工對績效管理的認識缺乏統(tǒng)一性

通常情況下，考核者都帶有一種自我保護的意識，不愿意使某個員工有太大的差距，以至于評分普遍一致，相差甚少，失去了相互比較的意義，績效管理也就只是流于形式，各級管理者對績效管理有抵觸情緒。由于不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效融于管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。起不到關鍵性的作用。

三、加強人力資源績效管理的實施策略

（一）提高對績效管理的認識

提高對績效管理的認識，關鍵要提高對績效管理的認識，績效管理體系與簡單的績效考核不同，強調的是通過計劃、組織、協(xié)調和控制等多種管理手段，綜合使用幫助企業(yè)或部門、員工的績效提高。提高對績效管理的認識，必須樹立起正確的績效管理觀念，運用科學的方法來檢查和評定企業(yè)員工對職位所規(guī)定職責的履行程度，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標，以確定其工作成績，指導員工做出有目標達成的行為，讓績效管理易于實施，使員工正確認識績效管理并積極配合，從而促進企業(yè)的人力資源管理。績效管理是人力資源管理的核心內容，提高企業(yè)績效管理，有利于提高企業(yè)競爭力，企業(yè)績效管理是一個動態(tài)管理過程，在進行績效的考核前，人力資源部人員及其相關部門人員還要對公司員工進行績效管理的目的進行有效宣傳，結合企業(yè)自身的特點，逐步地完善績效指標，形成績效管理體系。

（二）加強績效管理的系統(tǒng)性

業(yè)績管理體系的最終效果是組織核心競爭能力的建立和提高。所有企業(yè)的績效管理并不是能夠解決一切問題，加強從結果管理到過程管理的系統(tǒng)性管理，有利于提高企業(yè)的績效管理。由于企業(yè)的績效管理是一個長期的系統(tǒng)性工作，在制定企業(yè)績效管理目標時，要站在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標上，充分意識到績效管理是一個動態(tài)的循環(huán)往復的管理系統(tǒng)，制定長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，保證績效管理的系統(tǒng)性?？冃Ч芾眢w系是保證組織目標實現(xiàn)的關鍵，只有通過對達成績效的行為、過程和能力的系統(tǒng)性管理，才能實現(xiàn)績效管理。

（三）加強溝通并輔以員工培訓

靈活運用績效管理，企業(yè)都會擔心績效管理會花費很大的有形和無形成本，但在日常的柔性管理中，管理者要始終保持績效管理的意識，學會觀察員工表現(xiàn)并及時地進行反饋，以對員工的當面贊揚和批評來體現(xiàn)考核結果，多樣化運用考核結果，特別是與員工能力培訓、職位晉升以及員工的職業(yè)生涯發(fā)展等相結合，提高績效管理的靈活性。加強溝通并輔以有針對性和持續(xù)性的培訓。在企業(yè)目標確定以后，管理者將會給每位員工制定工作目標。員工在完成這個目標的過程中難免遇到障礙或者挫折，如果管理者及時和員工進行溝通就會幫助員工排除障礙使工作順利進行。這樣員工會感到公司確實為員工著想，反過來更加努力的工作。在發(fā)現(xiàn)員工普遍存在的問題的時候，要對其進行培訓，提高其技能，并且在工作過程中不斷地進行專業(yè)知識培訓，使員工整體素質有所提升，進而提高企業(yè)的整體績效。

公司員工績效考核表范文第4篇

1.公司員工對績效管理作用認識不夠

公司員工大多認為只有銷售人員可以設定量化績效指標，其余人員無法設定量化指標，因此績效考核也就無法進行，績效考核流于形式，也就無法與薪酬福利、晉升、獎勵等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績效考核指標，兌現(xiàn)績效考核工資，其余人員都沒有績效考核指標，都是固定級別工資。員工晉升也很少看工作績效，因為公司內親戚較多，家族企業(yè)的對外排斥現(xiàn)象比較明顯，因此，員工晉升往往看關系，這種組織行為，加深了員工對績效管理無用的認識。

2.績效管理制度不健全

績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的過程。A公司沒有正式的績效管理制度，只是在員工手冊中有些獎勵、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動輸送分揀系統(tǒng)，規(guī)?？焖贁U張，員工崗位變化較大，員工崗位職責不清楚，沒有崗位說明書，工作流程不明晰，因此也沒有制定績效考核制度，更沒有與員工溝通績效目標及達成目標的手段及方法。沒有績效目標也就沒有績效評價依據(jù)，員工只滿足于每天按時上班，按時下班，領導讓干什么就干什么，沒有主動性，不能夠自主工作，更談不上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。

3.績效結果應用單一

A公司所有員工都認為，績效結果只是用于薪酬管理，沒有其它作用，而且差距不大，一個月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績效沒有關系，因此大家也不重視績效管理，不追求高績效工作。

4.人力資源管理專業(yè)知識運用能力不強

人力資源管理部門經理及工作人員人力資源知識水平不高，運用能力不強，不清楚自己崗位職責，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點。對公司各崗位工作不了解，沒有一線崗位工作經歷，無法與其它部門經理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責及績效目標，績效管理工作也就無法進行。

5.公司整體目標不清晰

A公司年初制定了整個目標，也即實現(xiàn)銷售額2億，但目標籠統(tǒng)，沒有科學的目標分解，如2個億的銷售額面向哪些市場及客戶，包括哪些藥品，沒有明確的規(guī)劃。各部門也沒有相應的目標，只是被動聽從上層指揮。因此也就無法制定各部門、每個人的績效目標。

6.崗位職責和績效目標混淆

崗位職責指一個崗位需要完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍，績效目標是員工在績效考核期間的工作任務和工作要求。如A公司財務經理將管理應收賬款工作流程當成績效目標，他認為做好賬，弄清楚每天收回的款項、應收款項，并與銷售經理及時溝通即為他的績效目標，而沒有將回款率作為自己的績效目標。再如人力資源經理將每天按時上下班，健全人力資源管理制度作為自己績效目標，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。

7.績效目標達成過程溝通不充分

A公司在確定部門或個人績效目標時，有時只是自上而下設定，有時只是自下而上設立，缺少反復溝通的過程。如果只是自上而下，出現(xiàn)上層要求部門或個人完成的目標，部門或個人沒有能力完成，或者按照上層要求的方法無法完成。如在引進自動化輸送分揀系統(tǒng)時，只是自上而下的過程，上層經理感覺某系統(tǒng)好，就采購，沒有與倉儲部及信息部充分溝通，在設施過程中產生了ERP軟件與分揀系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)不能共享，導致倉儲部工作量大大增加，倉儲部也就無法完成倉儲效率及效益的績效目標。如果只是自下而上設定目標，則部門或個人申報的目標較低，達不到公司要求。

8.績效考核周期不合理

A公司采用月度考核與年度考核相結合進行績效管理，但月度考核多是員工行為目標，對業(yè)績目標多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標多采取月度考核，但對銷售額、倉儲成本、財務費用、辦公成本等業(yè)績指標多采用年度考核。對業(yè)績指標考核周期太長，一是不能起到績效考核的激勵作用，二是不能及時發(fā)現(xiàn)業(yè)績目標實現(xiàn)過程中存在的問題，三是降低企業(yè)對內外部環(huán)境的應變能力。

二、完善A公司績效管理對策建議

1.全員培訓，正確認識績效管理作用

績效管理是關乎企業(yè)生存發(fā)展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關。要做好績效管理，發(fā)揮績效管理的規(guī)范、激勵、開源節(jié)流的作用，必須全員理解績效管理的意義、方法，全員參與績效計劃制定、績效目標實現(xiàn)、績效評價、績效反饋過程。A公司目前員工對績效管理作用認識不足，對績效管理過程了解不多，因此應首先開展全員培訓，認知績效管理。培訓可以分層進行，中高層經理、一般員工可以分批培訓。最好請專業(yè)績效管理顧問整體設計，根據(jù)公司需要開展培訓，理論要與公司實際緊密結合，在培訓中提高員工對績效管理的認識，同時也提高員工知識素養(yǎng)及自我管理水平。如果只培訓理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產生反感，因為A公司員工學歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長起來的，大專以上學歷人數(shù)只占員工的26%，而且專業(yè)學習管理的員工極少。如果只培訓實際操作，不講理論，一是會降低績效管理在員工中的信度，認為沒有理論依據(jù)，只是顧問或人力資源經理在編造，不相信績效管理能夠提升公司及個人績效，不相信也就會不配合，為后期績效管理實施帶來困難；二是不能通過培訓提升員工的素質及自我管理能力，員工掌握了績效管理的基礎理論，不僅可以理解公司的績效管理辦法，而且能夠應用績效管理基礎理論進行自我管理，提升自我素質，如應用績效目標設定的SMART方法，設定自我學習、生活目標，對自我成長大有裨益。

2.工作分析，建立健全績效管理制度

工作分析是績效管理的基礎，工作分析可以明確各職位職責、關鍵績效指標，進而結合公司總體目標設定每個崗位考核期績效目標。

（1）修訂崗位說明書

A公司因搬遷新址，新上自動輸送分揀設備及系統(tǒng)，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責，編制崗位說明書，弄清每個崗位關鍵考核指標。編制崗位說明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復推敲，必要時可以請人力資源顧問幫助完善。崗位說明書要盡量全面完整，可以作為績效考核目標設定的依據(jù)，公司要匯編成冊形成《崗位說明書匯編》，便于下發(fā)、保管及執(zhí)行，也為以后修訂提供依據(jù)。

（2）明確工作流程及工作規(guī)范

工作流程是指工作事項的活動流向順序。工作流程包括實際工作過程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序，是某項業(yè)務從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經多個環(huán)節(jié)協(xié)調及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設計、建立科學、嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒?，并保持這些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，從關鍵事務流程中找到關鍵環(huán)節(jié)，為準確定位績效考核關鍵指標提供依據(jù)。工作規(guī)范是對組織中各類崗位某一專項事物或某類員工勞動行為、素質要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作規(guī)范是員工工作的標準，也是績效考核指標設置的依據(jù)。

（3）完善績效管理制度

績效管理制度是公司績效管理的工作流程和規(guī)范，應該包括五個方面的基本內容，一是績效管理制度的指導思想、基本原則、績效管理的戰(zhàn)略地位；二是績效考核的對象、考核周期、考核機構、考核時間與考核程序；三是績效考核的主體、考核維度及考核權重設計；四是考核者的培訓和績效考核的實施；五是考核表的管理與查閱、績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。績效管理制度的制定要堅持實用、可操作性，要動態(tài)穩(wěn)定，在一個考核周期內要保持不變，但隨著公司業(yè)務變化，尤其實行大的崗位調整時，要適時調整制度，適應公司發(fā)展需要。A公司現(xiàn)在搬遷新址，新上自動化輸送分揀系統(tǒng)，員工工作崗位職責、工作流程和工作規(guī)范變化較大，需要進行績效管理制度的重新設計。A公司員工素質不是很高，要用通俗易懂的語言描述績效管理制度，要用簡單的方法設計完善的考核制度，讓員工會用。

3.運用績效考核結果，激勵員工潛能

績效考核是對員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評，是員工工作能力、態(tài)度、行為、業(yè)績的全面體現(xiàn)，也是員工對公司貢獻度大小的衡量結果，因此在涉及員工利益時，應該以績效考核結果作為主要依據(jù)。除了薪酬與員工利益密切相關外，還有晉升、調遷、退職、獎懲、培訓都與員工利益密切相關?？冃Э己私Y果應該在薪酬、職務晉升、退職、獎懲、培訓中運用，同時還可以用于員工績效提升，在考核過程中發(fā)現(xiàn)績效實現(xiàn)存在問題，解決問題，提升績效，或者發(fā)現(xiàn)提升績效空間，找準突破口，也能提升績效。A公司是一個家族企業(yè)，企業(yè)內親戚關系復雜，員工素質差距較大，公司應該將績效考核結果不僅應用于薪酬，還可以應用于在職務晉升、獎懲等，才能做到公平、公正，留住優(yōu)秀員工，調動員工工作積極性，打破家族企業(yè)的禁錮，實現(xiàn)公司更長遠發(fā)展。

4.學習實踐，提升人力資源管理水平

案例是一種快速的學習方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業(yè)作為標桿，派中高層到標桿企業(yè)學習。主要學習標桿企業(yè)的人力資源管理理論運用，了解運用過程中可能產生的問題，以及標桿企業(yè)的解決辦法。選擇標桿企業(yè)很重要，一是要與本公司發(fā)展歷程相近，二是要競爭并不激烈，三是要有良好的合作關系，四是標桿企業(yè)高層能夠以誠相見。學習是一個揚棄過程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經理不僅要學習標桿企業(yè)案例，還要勤于實踐。要能夠靈活運用績效管理理論剖析標桿企業(yè)成功的關鍵，將其應用于自己公司，實現(xiàn)新的成功。

5.細化目標，科學設定員工績效目標

A公司公司層目標只是一個銷售額，太籠統(tǒng)，各部門也就無法設立部門戰(zhàn)術層目標，員工個人目標也無法確立。公司層目標要細化，要有經營目標、財務目標、人力資源目標等。在經營目標中明確市場定位尤為重要，其次要明確產品結構，再次要明確社會貢獻目標。財務目標中首先要明確銷售目標，其次要明確成本目標，再次要明確利潤目標。人力資源目標中關鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計劃，再次要明確員工報酬增長幅度。有了細化的公司層目標，部門戰(zhàn)術目標的制定就有了依據(jù)，部門戰(zhàn)術目標要與公司層戰(zhàn)略目標相適應，要為完成或超額完成公司目標而設置。

6.突出重點，量化員工績效目標

績效目標包括績效項目及績效指標，績效項目主要根據(jù)崗位職責設置，績效指標根據(jù)部門目標分解?？冃繕伺c崗位職責要有區(qū)別，一是崗位職責反映員工工作內容及范圍，績效目標反映企業(yè)期望員工實現(xiàn)的工作結果及標準；二是崗位職責要全面，績效目標項目則要突出重點，不超過10項，績效指標要盡量量化，便于評價；三是崗位職責變化不大，績效目標變更周期比較短，每月、每季、每年績效目標都有可能不同，因此，績效目標在每個考核周期都要重新設定。

7.反復溝通，科學制定績效目標

目標的制定與分解流程必須從上往下逐級進行，部門要根據(jù)公司目標制定完善部門戰(zhàn)術目標，并將部門目標分解到個人，部門經理要將分解的目標與員工溝通，征求員工意見，溝通的不只是績效目標項目及指標，還須溝通完成目標的途徑、方法及激勵措施，要與員工達成共識。只有反復溝通，員工才能認同自己的績效目標，找到績效目標實現(xiàn)路徑，對實現(xiàn)績效目標充滿信心，進而努力實現(xiàn)績效目標。

8.正視差異，選擇合理考核周期

公司員工績效考核表范文第5篇

關鍵詞：績效管理；績效考核；績效設計

自廣東省電力工業(yè)職業(yè)技術學校（以下簡稱“電?！保┏薪庸締T工培訓業(yè)務以來，特別是以廣東電網(wǎng)有限責任公司教育培訓評價中心（以下簡稱“中心”）為主體運作后，主營業(yè)務發(fā)生較大變化，中心（電校）從中職中專學校逐步發(fā)展成為集“學歷教育、員工培訓、評價鑒定”為一體的多元化智力運作平臺。中心新領導班子到位后，積極進取，開拓創(chuàng)新，堅持以人為本，以網(wǎng)省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略為統(tǒng)領，以公司人力資源戰(zhàn)略定位和目標為指引，提煉和鞏固上一階段創(chuàng)先成果，深化“兩劃、兩課、兩資源”核心能力的支撐作用，全面打造“一校一院五中心”核心業(yè)務功能，提出創(chuàng)建“國際先進的一流電力企業(yè)大學”的目標。新發(fā)展提出新要求，如何以績效管理為抓手，合理有效地對員工進行考核和激勵，特別是促進教師隊伍轉型發(fā)展，提升組織績效，成為當務之急。

一、問題的提出

目前，中心主營業(yè)務分為“教育、培訓、評價”三大模塊。結合管理實際來看，教師崗位（以下簡稱“教師崗”）與管理人員和專業(yè)技術人員（以下簡稱“行政崗”）的工作性質存在著一定的差異，如表1所示。工作量和周期性的因素導致教師崗、行政崗的績效管理難以對接，同時原有的考核也存在流于形式、難以量化、針對性不強等問題。因此，如何在教育培訓創(chuàng)先的大背景下有效地對教師績效進行再設計，成為中心人力資源管理面臨的新課題。

二、原有績效考核辦法

1.以教師為主體的績效考核辦法

中心（電校）原有業(yè)務較為單一，因而2011年及以前的績效合約和考核辦法以教師為主體，歸結起來，主要有以下幾個方面：（1）以年度考核登記表的形式進行考核，考核周期統(tǒng)一為年度。（2）評價意見形成文字材料，主要突出成績、問題和努力方向三個部分。（3）將年度進修情況、論著等成果性材料納入考核。（4）采用自我評定、科室意見和單位意見三級評定辦法。

2.原有績效考核辦法存在的不足

（1）定性為主，缺少量化分析和支撐。原有考核辦法中自評占很大篇幅，且以文字敘述為主，缺少與組織績效相掛鉤、與崗位實際相結合的量化的關鍵業(yè)績指標和工作任務，實際工作的完成情況缺乏有力的數(shù)據(jù)支撐，導致考核帶有一定程度的隨意性。（2）方式方法較為單一，激勵效果有限。教師崗和行政崗采用同一考核表，難以體現(xiàn)兩類崗位的工作性質差別。每年考核一次，周期過長，績效溝通和激勵效果難以保障?？己私Y果除了作為評先評優(yōu)的參考外，沒有其他實質性的應用，激勵效果有限。（3）難以滿足企業(yè)化運作的要求。電校核銷事業(yè)單位后，中心的業(yè)務重心發(fā)生較大變化，大量員工轉崗至培訓、評價業(yè)務，行政崗員工甚至超過了教師崗員工的數(shù)量，原有的以教師為主體的考核辦法無法統(tǒng)一、有效地解決教師崗、行政崗之間的績效管理難題。

三、績效考核辦法的優(yōu)化和再設計

1.優(yōu)化目標

為解決上述問題，充分發(fā)揮績效工資的杠桿作用，真正做到“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”，中心以工資分配結構調整為契機，建立以崗位為基礎、以績效為導向的薪酬管理機制。在行政崗統(tǒng)一套用公司的薪點制工資后，中心必須對教師崗的績效考核進行優(yōu)化再設計。具體而言，中心明確了教師崗績效工資的分配原則，對教師崗績效工資的構成、績效薪點的計算辦法等具體事項進行了優(yōu)化再設計。

2.優(yōu)化措施

（1）明確分配原則，樹立效率導向堅持“不勞不得、多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的原則，把績效考核結果作為績效工資分配的主要依據(jù)。堅持“公開、公平、公正”的原則，在績效考核過程中切實做到公平公正。堅持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，績效工資適當向教師崗傾斜。（2）從績效工資入手，在同一框架下解決績效難題績效工資是薪點制工資的精髓，它主要反映員工績效高低和中心經營效益好壞，充分體現(xiàn)員工勞動成果與組織成長的關系。將績效工資引入教師崗，有助于量化考核，充分體現(xiàn)績效差異，能夠在統(tǒng)一框架下解決教師崗、行政崗績效“難以衡量、難以比較”的問題。優(yōu)化設計后，教師崗績效工資=績效薪點×點值×績效考核系數(shù)。其中，績效薪點主要考慮授課、教輔和其他工作量等因素；點值=當年擬用于績效工資分配的工資額÷績效總薪點，即在公司下達的工資總額范圍內，根據(jù)經濟效益和用人水平綜合考慮確定；績效考核系數(shù)根據(jù)教師績效考核結果確定。（3）明確薪點計算標準，真正實現(xiàn)量化公開行政崗的績效薪點按照公司下達的崗級薪級表對應執(zhí)行，不在此贅述。教師崗的績效薪點＝上課薪點＋教輔工作量薪點＋其他工作量薪點，具體組成如表2所示。

3.優(yōu)化效果

（1）有助于發(fā)揮對教師隊伍的引導作用通過績效再設計，較之原有的考核辦法，新辦法針對性明顯增強（詳見下表），教師干什么、干多少、干好干壞的問題一目了然。通過兩年的實際運作，績效管理的理念開始在中心生根發(fā)芽，員工干事創(chuàng)業(yè)的活力得以激發(fā)。另外，對上課工作量、教輔工作量和教材編寫等方面的側重，有助于發(fā)揮良好的導向作用，引導廣大教師向研究型、實操型及雙師型方向發(fā)展，從而加速“一校一院五中心”中“教育培訓研究中心”功能建設。如表3所示。（2）有助于建立統(tǒng)一可比的績效管理體系通過績效考核優(yōu)化再設計，實現(xiàn)了教師崗、行政崗各有側重，從而更加全面地評價員工隊伍。而除了工作量的統(tǒng)計和衡量略有差異外，兩類崗位的績效合約、年度綜合評價表、等級分布比例、積分政策、結果應用等均納入統(tǒng)一體系，績效管理規(guī)范、考核結果可比。（3）有助于形成動態(tài)的人力資源管理體系以崗位為基礎、以績效為導向的薪酬管理體系能夠與激勵機制、員工福利、轉崗晉升、教育培訓等有機掛鉤，輔以恰當?shù)木窦睿缗嘤?、稱號授予、輪崗、重點崗位鍛煉、晉升等方式，能夠有效激活員工隊伍，形成良性的人力資源管理循環(huán)。

四、進一步努力的方向要真正實現(xiàn)

員工績效管理的公平、公正、公開，需要花費更多的時間和精力，同時還要借助一些現(xiàn)代化的績效管理手段進行全方位的設計、實踐與完善。當然，這是一個過程，不可能一蹴而就。當前，中心的績效管理也還存在一些問題。譬如，基礎教研分部教師的績效與專業(yè)課教師的績效仍有較大差異，基礎教研分部教師因排課比專業(yè)課教師少，甚至在一定程度上出現(xiàn)了寒暑假期間按行政崗計算工資超過非寒暑假期間工資水平的現(xiàn)象。此外，培訓、評價等業(yè)務部門也出現(xiàn)了一定的“人員回流”（原來由教師崗轉去行政崗的又轉回教師崗）現(xiàn)象，這都是需要我們關注和解決的問題。所以說，績效管理是一個動態(tài)調整的過程，只有在不斷的修正完善中才能更好地服務組織的發(fā)展。

參考文獻

[1]　生艷.高校教師教育技術培訓績效支持系統(tǒng)的設計與開發(fā)[D].曲阜師范大學，2010.

[2]　陳欣.高校教師教育技術培訓中績效技術應用的研究[D].南京師范大學，2005.