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績效管理是人力資源管理的核心，在人力資源管理中起著舉足輕重的作用，被管理專家喻為管理者夢寐以求的圣杯，這一點(diǎn)已毋庸質(zhì)疑，HR經(jīng)理都能認(rèn)識到這一點(diǎn)。

關(guān)鍵問題是，HR經(jīng)理如何向總經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工傳達(dá)績效管理的理念，如何使自己的績效管理方案得到上至企業(yè)管理高層下到普通員工接受，使績效管理體系真正地落到實(shí)處，收到實(shí)效，這才是HR經(jīng)理關(guān)心的問題所在。

一、績效管理實(shí)踐中存在的問題和誤區(qū)

解決問題，必須首先很好地分析問題，找出問題的根本癥結(jié)所在，然后才能對癥下藥，有效解決問題。

一）觀念的問題

目前，在我國的企業(yè)中，管理的觀念還比較落后，管理層對管理重要性的認(rèn)識還比較膚淺，X型風(fēng)格的管理還在大行其道。

由于管理觀念的陳舊，管理者的思維方式和行為方式不能跟上時(shí)代的潮流，不能前瞻性地看待管理的問題，不能自愿接受新的管理觀念和管理方法，視績效管理為討厭的多余，視績效管理為工作的額外的負(fù)擔(dān)。在他們看來，績效管理是個(gè)該死的東西，沒有最好。

觀念的問題是企業(yè)實(shí)施績效管理之路上最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實(shí)施，必須強(qiáng)調(diào)全員的績效意識，改變管理者的觀念，搬掉這塊絆腳石。

二）HR經(jīng)理的尷尬地位

人力資源管理的地位還比較尷尬，在許多的企業(yè)里，人力資源管理依舊停留在人事管理的層面，HR經(jīng)理忙于具體事務(wù)的處理，繼續(xù)充當(dāng)著高級辦事員的角色，其權(quán)限和工作積極性都受到了諸多的限制。

由于HR經(jīng)理的尷尬地位，使得他們的威信不足，說服力不夠，因此導(dǎo)致了組織實(shí)施的力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實(shí)施上都遇到了很大的障礙。

三）HR經(jīng)理的內(nèi)功修煉不夠

在許多HR經(jīng)理的頭腦中，績效還只是一個(gè)概念，績效管理的意識還僅停留在績效考核的階段，不能系統(tǒng)地理解績效管理的過程，曲解了績效管理的理念，認(rèn)為績效管理即是績效考核，只要達(dá)到考核的目的就可以了。

我們說，新經(jīng)濟(jì)條件下，HR經(jīng)理應(yīng)是企業(yè)的管理顧問和咨詢師，全面掌握人力資源管理的理念、技能和方法是必不可少的。尤其是對績效管理的研究，更需要站在管理的前沿，進(jìn)行深入的研究和全面的掌握。

但是，HR經(jīng)理們比較喜歡實(shí)務(wù)性的東西，排斥理論的研究。這一點(diǎn)，在HR經(jīng)理們的研討會上體現(xiàn)的最為明顯。在與演講專家交流參會目的的時(shí)候，聽到最多的聲音是，我想知道怎樣設(shè)計(jì)績效考核表，我想學(xué)會怎樣量化考核指標(biāo)，我想弄清楚怎樣把考核與薪酬管理關(guān)夠，等等。所以，許多演講專家也不得不無奈地把績效管理的主題改為績效考核，拋開管理談考核。

就是這種務(wù)實(shí)的想法和做法，使得HR經(jīng)理在追求績效的過程中走入了自己設(shè)定的陷阱，走入了誤區(qū)，錯(cuò)誤地認(rèn)為績效考核的成功即是績效管理的成功，績效表格設(shè)計(jì)的優(yōu)秀即是績效管理的優(yōu)秀。

這種務(wù)實(shí)和急功近利使得HR經(jīng)理不能練好內(nèi)功，不能做出優(yōu)秀的績效管理體系和實(shí)施方案，不能有效說服直線管理者，導(dǎo)致了說服力不足，自信心不足。

四）高層領(lǐng)導(dǎo)支持乏力

在績效管理這個(gè)問題上，許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)只是給予了一般的支持，只是聽聽匯報(bào)，做做指示，沒有真正地把績效管理當(dāng)作一件重要的事情來抓，導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)支持乏力。

有一個(gè)著名的企業(yè)管理大師說過，績效就是企業(yè)管理層所應(yīng)致力追求的那座圣杯。從這個(gè)角度講，績效管理應(yīng)是企業(yè)管理改革的大事，是企業(yè)全體員工的事情，上至總經(jīng)理，下到基層員工，包括公司所有的人。

既然是公司的改革大事，企業(yè)老總就不應(yīng)該躲在幕后，不應(yīng)該嫌麻煩，怕阻力。而是積極站到前臺，積極參與其中，給予HR經(jīng)理充分的領(lǐng)導(dǎo)支持，讓員工和管理者都能看到這種關(guān)心和支持，都能跟著行動起來，共同去做好這件改革大事，直至成功。

在績效管理的實(shí)踐過程中，許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)所能給予的支持大多停留在做指示的層面，許多的指示還是HR經(jīng)理請求才做，被動地應(yīng)付。這種的乏力的領(lǐng)導(dǎo)支持在很大程度上助長了阻力，減弱了推動力。

五）企業(yè)的績效管理體系缺乏吸引力

由于許多企業(yè)不能系統(tǒng)地看待績效管理，不能將績效溶于管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力?？冃Ч芾淼倪^程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導(dǎo)，只是認(rèn)為必要的時(shí)候，才組織一些填表和考核的工作。整個(gè)績效的體系單一缺乏吸引力。

管理者本身就比較厭煩績效工作，再讓他們填一些莫名其妙的表格，豈不更加增加了他們厭煩的情緒，所以管理者反對。

這種單一績效考核給管理者的逃避造成了口實(shí)。

二、正確認(rèn)識績效管理

績效管理沒有得到有效實(shí)施的一個(gè)很大的原因就是管理者對績效管理理念的認(rèn)識不夠清楚，理解不夠透徹。落實(shí)績效管理必須先解決管理層的認(rèn)識問題，將管理的認(rèn)識同意到績效管理的層面。

一）什么是績效管理

績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。

總結(jié)為一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的績效與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。

二）完整的績效管理過程應(yīng)包括那幾個(gè)組成部分

通常一個(gè)完整的績效管理過程應(yīng)包括以下五個(gè)組成部分：

1.設(shè)定績效目標(biāo)；

2.經(jīng)理與員工保持持續(xù)不斷的溝通；

3.記錄員工的績效表現(xiàn)，形成必要的文檔記錄；

4.年終的績效評估；

5.績效管理系統(tǒng)的診斷和提高。

一個(gè)完整有效的績效管理系統(tǒng)，上述五個(gè)組成部分缺一不可，缺了那一個(gè)環(huán)節(jié)，績效管理的系統(tǒng)都將不是完整的，在實(shí)施起來都會出現(xiàn)漏洞，出現(xiàn)意想不到的困難。

三）績效管理的作用是什么

依據(jù)績效管理的理念，它的作用主要是在經(jīng)理和員工之間形成一種績效合作伙伴的新型的經(jīng)理員工關(guān)系，通過績效目標(biāo)的制定，將經(jīng)理和員工的利益緊密地聯(lián)系在一起，樹立起員工的績效即是經(jīng)理的職責(zé)的理念，促使經(jīng)理積極主動地幫助員工發(fā)展績效，輔導(dǎo)員工不斷提升自我管理的能力，不斷地實(shí)現(xiàn)和超越績效目標(biāo)。

從這個(gè)意義上講，績效考核只是績效管理的一小部分，績效管理的目的不是為了考核，而是為了更好地激發(fā)員工的潛力，幫助員工更好地自我發(fā)展，幫助經(jīng)理更有效率地進(jìn)行管理。另一方面，績效考核是為績效管理服務(wù)的，考核是為了更好地完善績效管理，找出問題的所在，有針對性地解決問題，使員工更快更好地發(fā)展進(jìn)步。

三、HR經(jīng)理如何使績效管理落到實(shí)處

從績效管理的系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，HR經(jīng)理應(yīng)將績效管理作為自己的一個(gè)項(xiàng)目看待，采用項(xiàng)目管理的方式來推動它的落實(shí)，使之逐步深入人心，逐步被企業(yè)高層、直線管理者和普通員工熟悉和接受，逐步被落到實(shí)處。

一）研究立項(xiàng)

研究立項(xiàng)主要有兩個(gè)大的方面需要考慮：一是出具完整、易于理解的項(xiàng)目計(jì)劃書；二是將計(jì)劃書說給總經(jīng)理聽，與總經(jīng)理在立項(xiàng)的可能性和實(shí)施的辦法上達(dá)成一致。

HR經(jīng)理首先就上述問題理出清晰的思路，認(rèn)真研究立項(xiàng)的可行性，持續(xù)不斷地與總經(jīng)理保持績效的溝通，使總經(jīng)理認(rèn)識到績效管理的好處，弄懂績效管理的思路和流程，取得企業(yè)總經(jīng)理的支持，并讓總經(jīng)理參與其中，任項(xiàng)目經(jīng)理。

這個(gè)工作可能需要很長的時(shí)間，因?yàn)槎虝r(shí)間理解績效管理的方方面面也是不太現(xiàn)實(shí)的。所以，HR經(jīng)理應(yīng)有耐心和信心，不斷地與總經(jīng)理舉行績效會談，讓總經(jīng)理認(rèn)可績效管理并愿意提供支持，最好能主動出擊，提供更多更好的工作思路，攻下總經(jīng)理這個(gè)堡壘，占領(lǐng)績效管理的高地。

有了總經(jīng)理的支持，績效管理就是成功了一大半。

二）組建績效管理團(tuán)隊(duì)

直線經(jīng)理是績效管理實(shí)施的主體和中堅(jiān)力量，上對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對自己所主管部門員工的績效負(fù)責(zé)。在績效管理的實(shí)施中舉足輕重，沒有他們的支持，在好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實(shí)施。

所以，團(tuán)結(jié)各部門直線經(jīng)理是HR經(jīng)理的又一個(gè)艱巨的任務(wù)。

HR經(jīng)理在推銷績效概念之初就應(yīng)吸引他們加入進(jìn)來，立項(xiàng)之后，他們更是當(dāng)仁不讓的主力。

吸引他們的加入進(jìn)來組成績效管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是立項(xiàng)之后最為重要的事情。

成立團(tuán)隊(duì)之后，依據(jù)績效管理的流程和理念給予每個(gè)人一個(gè)角色，賦予每個(gè)人相關(guān)的權(quán)限和責(zé)任，給予每個(gè)人一份職責(zé)明確的工作說明書，確立他們的工作目標(biāo)和努力方向。

這個(gè)工作往往容易被忽視和省略，希望能夠引起足夠的重視，認(rèn)真進(jìn)行規(guī)劃和運(yùn)作。

三）培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)

管理團(tuán)隊(duì)的意識、觀念和能力是進(jìn)行運(yùn)作的基礎(chǔ)，所以，管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)又是一個(gè)極為重要的項(xiàng)目。

HR經(jīng)理可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，或者團(tuán)隊(duì)的自我研討會，或者請管理顧問公司進(jìn)行績效管理理念、方法和技巧的宣貫，目的是賦予每個(gè)直線管理者的績效管理理念和能力，使他們掌握必備的方法和技巧，以保證他們推動績效的力度。

四）確立績效管理的目標(biāo)任務(wù)

戰(zhàn)略地看待績效問題，績效管理的根本目的是賦予企業(yè)每個(gè)員工績效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企業(yè)的管理的水平。

從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)，企業(yè)的績效管理不能急功近利，而應(yīng)眼光放長遠(yuǎn)，以一年為一個(gè)周期，三年一個(gè)階段，不斷檢查調(diào)整，完善提高。

在績效管理的目標(biāo)任務(wù)上，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)達(dá)成一致，慢慢來，不應(yīng)被眼前的困難所限制，眼光長遠(yuǎn)，使之逐漸收到成效。

五）設(shè)計(jì)績效管理的流程

依據(jù)績效管理的理念，設(shè)計(jì)系統(tǒng)化全過程的績效管理理念，用以直到管理團(tuán)隊(duì)的工作，使之順暢自然。

一定要將績效提高到管理的層次，使之成為經(jīng)理和員工對話的過程，而不要只做考核。

六）項(xiàng)目的檢查評價(jià)

在項(xiàng)目開始實(shí)施后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，采用PDCA循環(huán)的方法進(jìn)行不斷的檢查評定，不斷地進(jìn)行總結(jié)和提高，使之不斷地完善和發(fā)展。

績效管理難就難在領(lǐng)導(dǎo)層的重視上，只要領(lǐng)導(dǎo)層重視，真正把它當(dāng)作一個(gè)重要的項(xiàng)目來研究，來重視，全體員工的方向統(tǒng)一了，路子對頭了，就一定能夠收到效果，取得成功，獲得那座我們夢寐以求的圣杯！