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摘要：近期，在疫情肆虐，復(fù)工復(fù)產(chǎn)企業(yè)響應(yīng)國家號召，開發(fā)各種各樣信息化辦公、云辦公的背景下，充分運用現(xiàn)代化技術(shù)，加速公司預(yù)算管理信息化的進程是有現(xiàn)實意義的，為此，立足某公司經(jīng)營預(yù)算管理工作的現(xiàn)狀，淺析加速實現(xiàn)預(yù)算管理信息化的意義，并同時提出合理化建議，助力企業(yè)預(yù)算目標(biāo)高質(zhì)高效完成及企業(yè)經(jīng)營向好發(fā)展。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；信息化；意義及建議

自爆發(fā)疫情以來，國家號召在復(fù)工復(fù)產(chǎn)的企業(yè)中，大力倡導(dǎo)居家辦公。保險公司的云投保、大中小學(xué)校開設(shè)的網(wǎng)課、各大醫(yī)院開設(shè)的網(wǎng)上門診等一系列的云辦公強勢上線。“信息化”對某些行業(yè)而言不是時尚的新說法，但于煤炭行業(yè)的預(yù)算管理來說仍存在許多可探究的未可知空間。某公司隸屬于某煤炭集團的三級單位，從財務(wù)角度而言是一個成本控制中心，圍繞實現(xiàn)集團預(yù)算目標(biāo)，實現(xiàn)財務(wù)和非財務(wù)資源的合理配置，全員舉措，開拓創(chuàng)新、挖潛降本始終是重中之重。作為集團公司全面預(yù)算管理的終端，完善、優(yōu)化預(yù)算管理流程，提高預(yù)算管理效率是該公司加速實現(xiàn)預(yù)算管理信息化的意義所在。該公司年度預(yù)算按列支渠道劃分四項：包括綜合成本預(yù)算，即經(jīng)營預(yù)算；內(nèi)部投資預(yù)算；安全費用預(yù)算及安全改造資金預(yù)算。其中：內(nèi)部投資預(yù)算、安全費用預(yù)算及安全改造資金預(yù)算，按照各自管理辦法中相應(yīng)的預(yù)算條款規(guī)定執(zhí)行，故本文將僅立足于經(jīng)營預(yù)算管理工作現(xiàn)狀中存在的問題進行分析，并在淺析加速預(yù)算管理信息化意義的同時提出合理化建議。

一、某公司預(yù)算管理工作現(xiàn)狀概述

每年四季度伊始，公司內(nèi)部會組織進行次年預(yù)算調(diào)研，由各費用主管部門結(jié)合生產(chǎn)銜接及生產(chǎn)經(jīng)營情況，按實際需求分渠道上報公司財務(wù)部，形成預(yù)算初稿留檔備查。次年年初，根據(jù)上級公司下達的經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)對預(yù)算初稿進行調(diào)整，嚴(yán)格按照該公司預(yù)算流程審批后，形成終稿，并在規(guī)定的時間內(nèi)上報上級公司，待上級公司按照預(yù)算審查平衡、審議批準(zhǔn)流程，經(jīng)股東大會最終審議批準(zhǔn)后，正式下達公司年度財務(wù)預(yù)算方案。該公司針對上級公司下達的正式預(yù)算方案，系統(tǒng)性的按月度、季度進行層層分解，并將各費用指標(biāo)反饋給各費用主管部門，堅持橫向到邊、縱向到底的原則，以此作為費用控制、經(jīng)營管理以及公司層面績效考核的依據(jù)。每月月中、月末結(jié)賬前以及每季度開始的第一個月，分別以excel表格的形式針對不同報送單位將不同格式的本月、下月以及本季度成本利潤的預(yù)算完成情況上報上級公司財務(wù)部，上級公司財務(wù)部將下屬各子分公司預(yù)算完成情況匯總后報集團公司。集團公司根據(jù)年度預(yù)算目標(biāo)、內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)資源狀況、預(yù)算期內(nèi)其他重大事項等因素，綜合平衡糾偏，剛?cè)峤Y(jié)合，挖掘企業(yè)增效降本潛力，從全局著眼，加強預(yù)算過程控制，在不偏離預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的前提下，實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的統(tǒng)一。

二、某公司預(yù)算管理工作現(xiàn)狀中存在的問題

尺有所短，寸有所長。任何事物都存在兩面性，有可取之處，亦會存在可改善之處。該公司按目前預(yù)算管理工作現(xiàn)狀來看，基礎(chǔ)工作扎實，資料涵蓋面廣泛，預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、考核、分析以及預(yù)算調(diào)整等流程規(guī)范，但對于信息化技術(shù)、平臺以及各種手段在預(yù)算管理工作中的應(yīng)用仍存在短板?，F(xiàn)就該公司預(yù)算管理工作現(xiàn)狀中存在的可改善之處總結(jié)如下：一是預(yù)算管理環(huán)節(jié)較片面，各部門之間的配合度不高。該公司各費用指標(biāo)的主管部門僅針對自己負(fù)責(zé)控制的預(yù)算指標(biāo)采取相應(yīng)的降本措施，很大程度上忽略了部門間所控制的指標(biāo)間此消彼長的情況。例如：在企業(yè)綜合成本中，占比較高的材料費與修理費，如若控制材料新品的投入，勢必要加大修舊復(fù)用，由此將會導(dǎo)致修理費用增加，二者如何平衡，實現(xiàn)成本費用分配的最優(yōu)化是需要數(shù)據(jù)基礎(chǔ)作支撐的。公司是一個整體，企業(yè)各部門、各單位、各崗位、各崗位員工都必須參與到企業(yè)預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)，部門之間不脫節(jié)，從全局出發(fā)，實現(xiàn)預(yù)算管理高效閉合。二是預(yù)算管理結(jié)果反饋不夠及時、時效性不強。由于缺乏靈敏的信息反饋系統(tǒng)，不能及時發(fā)現(xiàn)偏離目標(biāo)的逆差異，控制重點和控制措施的落地不能提前到事前或事中。當(dāng)月及累計預(yù)算完成情況，要在當(dāng)月結(jié)完賬，于次月的上旬形成經(jīng)濟運行分析報告，報公司領(lǐng)導(dǎo)及上級公司，這對于次月的生產(chǎn)經(jīng)營、預(yù)算指標(biāo)按過程控制起到的指導(dǎo)和糾偏作用甚微。三是預(yù)算指標(biāo)冗雜、重點不突出、分析不深入。預(yù)算指標(biāo)不論是分要素的橫向?qū)Ρ冗€是分渠道的縱向?qū)Ρ龋w范圍面面俱到，在對比與對標(biāo)的過程中，重點的、關(guān)鍵的、差異性大的指標(biāo)不突出，由此針對該指標(biāo)的差異分析針對性不強，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)性大打折扣。四是預(yù)算指標(biāo)的分解及管理過程缺乏公開透明度。該公司將材料費、電費中的電量電費、修理費等預(yù)算指標(biāo)的完成情況納入各市場部月度績效考核，與各市場部的績效工資掛鉤。各市場部之間、市場部內(nèi)部各基層單位之間，對于預(yù)算指標(biāo)的層層分解、指標(biāo)分配的合理性，存在一定的質(zhì)疑，出現(xiàn)消極怠工現(xiàn)象，致使業(yè)務(wù)單位針對預(yù)算指標(biāo)是否完成的差異原因分析不能及時有效的反饋，助力企業(yè)下一階段的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)變?yōu)榭照?。五是預(yù)算外指標(biāo)審核批準(zhǔn)用時較長。受政府部門要求、安全生產(chǎn)需要等因素影響，確需發(fā)生的未列入年度預(yù)算范圍內(nèi)的預(yù)算外項目，必須先履行預(yù)算外資金審批手續(xù)，再遵照相關(guān)程序啟動項目。而大多預(yù)算外項目不論是不可抗力因素導(dǎo)致的還是當(dāng)?shù)卣蟮?，大抵是亟不可待的，審批用時較長，可能會對企業(yè)生產(chǎn)及社會形象造成負(fù)面影響。

三、加速實現(xiàn)預(yù)算管理信息化的意義及建議

一是引入信息化技術(shù)，從源頭上實現(xiàn)預(yù)算控制?？沙浞掷矛F(xiàn)代化技術(shù)手段，將企業(yè)預(yù)算管理加入到現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)模塊，并與煤礦精益管理信息系統(tǒng)、職工考勤等系統(tǒng)對接，加快財業(yè)一體化進程，避免預(yù)算成為信息孤島。二是借助信息化平臺，實時監(jiān)測預(yù)算完成情況。通過系統(tǒng)間的對接，對材料費、人工工資、電費、修理費等占比較大的重點指標(biāo)進行實時監(jiān)測，并根據(jù)總額控制和單項控制方式建立預(yù)算預(yù)警機制，并建立完善相應(yīng)的考核獎懲機制，從全局著眼，總結(jié)指標(biāo)間此消彼長的關(guān)系，通過效益評價及盈虧平衡測算，權(quán)衡利弊取舍，對重點且關(guān)鍵性指標(biāo)及時糾偏，及時查找、反饋偏離預(yù)算的原因，切實實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營決策提供有效支撐。三是利用信息化手段，篩選重點指標(biāo)，針對重點指標(biāo)深入分析，做到有的放矢。隨著系統(tǒng)內(nèi)歷史數(shù)據(jù)的完善，可快速、準(zhǔn)確的將預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)、與歷史數(shù)據(jù)、對標(biāo)數(shù)據(jù)進行差異比對，在企業(yè)內(nèi)外部生產(chǎn)經(jīng)營情況沒有大波動的前提下，逆差異指標(biāo)一目了然。將預(yù)算指標(biāo)按占比情況進行分級，并針對分級后的指標(biāo)確定重要性標(biāo)準(zhǔn)，差異在什么樣的范圍內(nèi)需要進行重點分析，做到重點突出，有的放矢。四是依靠信息化模式，簡化預(yù)算相關(guān)工作，摒棄高重復(fù)性操作?？沙浞诌\用網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)有系統(tǒng)模塊等現(xiàn)代化管理工具，縮短靠行政命令進行預(yù)算管理的工作時間，高質(zhì)高效完成預(yù)算管理工作，助力企業(yè)高效發(fā)展。五是整合可信息化的各種載體，公開分解預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算管理過程透明化。借助公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺或內(nèi)部即時通訊工具等有效載體，將根據(jù)各基層單位生產(chǎn)銜接的任務(wù)安排進行分解的預(yù)算指標(biāo)以及對應(yīng)的節(jié)超獎懲制度公開化，加大各部門乃至全員節(jié)支降耗的動力，促使基層預(yù)算執(zhí)行單位自覺挖潛節(jié)支降耗新舉措，形成趕超比的良好競爭態(tài)勢，助力企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的完成及企業(yè)經(jīng)營向好發(fā)展。六是對預(yù)算外指標(biāo)充分遵循預(yù)算管理權(quán)變性原則。對指標(biāo)實行剛性、柔性相結(jié)合，非重點且關(guān)鍵性指標(biāo)審批權(quán)限下放，可考慮在對接的系統(tǒng)內(nèi)進行即時垂直性的審批，縮短審批時限，制定相應(yīng)審批制度，倒逼企業(yè)相關(guān)制度在合理合規(guī)合法的前提下進一步簡化和完善。

四、結(jié)語

企業(yè)的預(yù)算管理是一個圍繞在企業(yè)所處的基礎(chǔ)環(huán)境內(nèi)，以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為終極目標(biāo)的持續(xù)改進的過程。企業(yè)中各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相互銜接，周而復(fù)始的循環(huán)，進而實現(xiàn)對企業(yè)全面經(jīng)濟活動的控制。不同企業(yè)均應(yīng)結(jié)合自身預(yù)算管理實際情況，深挖舉措，獻計獻策，揚長避短，切實發(fā)揮預(yù)算管理的功能，高質(zhì)高效完成預(yù)算管理工作，助力企業(yè)趕超行業(yè)同類先進企業(yè)的水平，經(jīng)營管理持續(xù)向好發(fā)展。

作者:劉媛 單位:開灤股份呂家坨礦業(yè)分公司