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摘要：無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都大量頑強(qiáng)地生存和發(fā)展著，并且在各國(地區(qū))經(jīng)濟(jì)中擁有舉足輕重的地位。家族企業(yè)易于創(chuàng)業(yè)，但在企業(yè)做大之后守業(yè)困難，要求家族企業(yè)克服家長作風(fēng)、任人惟親、個人主義和分家等積習(xí)，引入社會資本和社會人力資源是必要之一。因此當(dāng)前中國家族企業(yè)要迅速發(fā)展，迫切需要職業(yè)經(jīng)理人的加入，但是目前職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)狀不盡人如意。家族企業(yè)要走出一條可持續(xù)發(fā)展的道路，必須改變現(xiàn)狀，建設(shè)有自身特色的企業(yè)文化，招聘合適的經(jīng)理人，建立有效管理的激勵機(jī)制與約束機(jī)制，樹立正確的經(jīng)營理念，建立彼此間的信任。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè);職業(yè)經(jīng)理人;激勵機(jī)制;約束機(jī)制

1引言

在現(xiàn)代人的印象中，家族企業(yè)是一種落后的企業(yè)形式，用家族的規(guī)則來管理企業(yè)也是一種落伍的管理方法。所謂家族企業(yè)，指企業(yè)資產(chǎn)和股份(50%以上決策權(quán))主要控制在一個家族之中，領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任，企業(yè)內(nèi)部管理帶有濃厚的家庭色彩的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都大量頑強(qiáng)地生存和發(fā)展著，并且在各國(地區(qū))經(jīng)濟(jì)中擁有舉足輕重的地位。據(jù)克林·蓋爾西克等(1998)的研究，最保守的估計也認(rèn)為由家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%一80%之間。而在財富雜志(fortune)中，世界500強(qiáng)企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營。在亞洲各國，家庭公司大都居主導(dǎo)地位。

東亞地區(qū)是華人控制的家族企業(yè)最集中的地區(qū)。根據(jù)2000年美國《國際先驅(qū)論壇報》的一篇報道，1996年東亞國家和地區(qū)規(guī)模最大的8家企業(yè)集團(tuán)中，有6家屬于家族企業(yè)。在被調(diào)查的9個東亞國家和地區(qū)的2980家上市公司中，有超過60%的公司，都和這些家族企業(yè)有關(guān)。這6個家族企業(yè)集團(tuán)有3個在香港，其他3個分別位于馬來西亞、印尼和韓國。分國家和地區(qū)來看，印尼和菲律賓全部市場資本額的1/6都在一家最大的家族企業(yè)控制之下，而有超過一半以上的上市公司資本額都由10個家族企業(yè)所掌管(，2002)。香港的經(jīng)濟(jì)是由一個強(qiáng)大的家庭網(wǎng)絡(luò)所支撐。根據(jù)統(tǒng)計，香港股市中有67%的上市公司是由家族所控股，而53%的上市公司的高級經(jīng)理人與控股股東有著親戚關(guān)系。香港15個大家族控制了35%的香港股市總市值，相當(dāng)于香港GDP的84%。另外，74%的上市銀行是由家族所控股(，2002)。家族企業(yè)在我國大陸所有企業(yè)中的比重也很大。據(jù)中國社科院社會學(xué)所、全國工商聯(lián)研究室共同組織對21個省、市、自治區(qū)的250個市、縣、區(qū)的1947家中小私營企業(yè)進(jìn)行抽樣調(diào)查表明有近80%是家族式或泛家族企業(yè)。據(jù)2000年底的統(tǒng)計數(shù)字，私營企業(yè)在全國大約有200萬戶。

2當(dāng)前中國家族企業(yè)發(fā)展中面臨的問題

近20年中國大量出現(xiàn)的私營企業(yè)大多是家族制。據(jù)中國私營企業(yè)研究會課題組(2002)的抽樣調(diào)查表明，私營企業(yè)家族化管理相當(dāng)普遍：已婚企業(yè)主的配偶50.5%在本企業(yè)做管理工作，9.8%負(fù)責(zé)購銷;已成年子女20.3%在本企業(yè)做管理工作，13.8%負(fù)責(zé)購銷。在所有管理人員中，26.7%由投資者擔(dān)任，16.8%由企業(yè)主或投資者的親屬擔(dān)任，5%是他的鄰居或同鄉(xiāng)。如果包括諸如同學(xué)、朋友、戰(zhàn)友等其他關(guān)系成員，所占的比重還要大。這種使用“自己人”或“熟人”的管理模式，區(qū)別于韋伯提出的非人格化官僚階層治理結(jié)構(gòu)，是家族化治理企業(yè)的典型特征。存在于中國內(nèi)地的家族企業(yè)，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。目前，這些企業(yè)在發(fā)展過程中家族式管理的諸多弊端便逐步顯露出來，隨意性強(qiáng)，規(guī)范性差，容易出現(xiàn)“人治式管理”現(xiàn)象，決策缺乏科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)依據(jù)。但是隨著企業(yè)的不斷壯大，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須更加嚴(yán)密，產(chǎn)品技術(shù)含量必須提高，這就要求企業(yè)在一些關(guān)鍵崗位上聘請具有現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)知識、具有較強(qiáng)管理才能的人參與管理。因此，家族企業(yè)要推行規(guī)范化管理，進(jìn)行科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)決策，引進(jìn)和使用職業(yè)經(jīng)理人是必要的原因之一。

3中國迫切需要職業(yè)經(jīng)理人

3.1中國家族企業(yè)中職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)狀

目前，大多數(shù)家族企業(yè)都遇到這樣一個艱難的選擇：企業(yè)發(fā)展要突破家族制，但要讓渡并與他人分享所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)又面臨很大的風(fēng)險。根據(jù)儲小平、羅頭軍2001年的調(diào)查，相當(dāng)多的私營家族企業(yè)的財務(wù)資本較充裕，負(fù)債水平極低，機(jī)器設(shè)備也很先進(jìn)，但經(jīng)營發(fā)展卻遇到極大的困難，其重要原因是老板難以聘用到既有能力又對企業(yè)忠誠的管理人才。一方面，社會上各種專業(yè)和管理人才過剩，但私營家族企業(yè)老板們對他們心存疑慮，即使聘用他們，也多少帶有一定的防范心理;另一方面，職業(yè)經(jīng)理人隊伍本身尚未成熟，還存在許多缺陷。有的私營家族企業(yè)大膽聘用外人，使企業(yè)管理效率大大提高，但這種合作成功的較少，現(xiàn)實中，“外人”經(jīng)理職業(yè)道德低下、坑害老板、卷款而逃、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、架空老板、另立山頭、帶走原企業(yè)客戶和機(jī)密等例子倒是很多。

家族企業(yè)在家族式管理向?qū)I(yè)化管理的演變中的“增長的痛苦”，企業(yè)內(nèi)的委托一鏈條技不長，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)展和競爭力提高受到抑制，這對中國經(jīng)濟(jì)增長、提高產(chǎn)業(yè)國際競爭力等都會產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。

3.2為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)狀?

(1)家族企業(yè)傳統(tǒng)的親情文化、家文化排斥人才的加盟。

我國百萬民營企業(yè)大多數(shù)實行的是“家族制”模式的管理。家族制企業(yè)的經(jīng)營管理運(yùn)作體系一般是通過血緣紐帶維系，內(nèi)部管理具有濃厚的家族式色彩，也就是以老板為核心、太太管財務(wù)、兄弟(子女)做副總、家族直系親屬擔(dān)任生產(chǎn)、采購、銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的主要職位，這樣就形成了企業(yè)姻親模式，老板成了企業(yè)絕對的“大家長”。

基于家族關(guān)系建立起來的內(nèi)部信任，自然對沒有類似關(guān)系的員工產(chǎn)生不信任感。一些家族企業(yè)裙帶關(guān)系嚴(yán)重，企業(yè)的老板任人唯親。在這里，往往是家族邏輯超越了利益至上的商業(yè)原則，外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以得到家族的真正認(rèn)同;外人不管表現(xiàn)得如何忠心耿耿，也會感覺到老板處處設(shè)防。家族內(nèi)外有別的倫理關(guān)系甚至造成企業(yè)組織內(nèi)部的幫派體系和組織內(nèi)耗。家族以外的管理人員、技術(shù)人員在家族企業(yè)中往往遭到排斥，不受重用，甚至被歧視。

另外，長期的家長制管理，使得家族企業(yè)的老板變得自負(fù)，總覺得自己是最能干的，把過去的輝煌當(dāng)成今后成功的資本。企業(yè)老板傾向獨(dú)裁、專制作風(fēng)嚴(yán)重，實行家長式的管理，不能放權(quán)，一人獨(dú)大，唯諾是從人得到重用，而有獨(dú)立見解富于創(chuàng)新意識的人才被視為是“不聽話”，壓抑了人才的活力。使一些優(yōu)秀人才，特別是中層管理人員感到?jīng)]有適合自己發(fā)展的空間，只有一走了之。正是親情文化、家文化，排斥了社會上更優(yōu)秀的人才的加盟。

(2)傳統(tǒng)的家族企業(yè)的經(jīng)營理念和價值觀難以留住人才。

傳統(tǒng)的家族企業(yè)的經(jīng)營理念是追逐利潤，滿足所有者的物欲追求是他們的主要目標(biāo)。以物質(zhì)利益為導(dǎo)向，以金錢來評價個人成功、個人價值和個人地位，是他們的價值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)老板的管理思想停留在“經(jīng)濟(jì)人”的人性假設(shè)的水平，管理制度基本上是沿襲典型的“泰羅制”，目的是對員工和生產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格控制，著眼于提高生產(chǎn)效率和實行勞動計酬。這些制度明確表明企業(yè)與員工的關(guān)系只不過是雇傭與被雇傭關(guān)系，干好了給你錢，干不好扣你錢，或者叫你“開路”，勞動合同只體現(xiàn)業(yè)主的單方利益，員工只是被動地完成任務(wù)，很少能發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。在這種企業(yè)里老板或管理者可以隨意解聘員工，員工朝不保夕，人人自危，很難有長期工作的思想準(zhǔn)備。

(3)激勵機(jī)制單一，不能滿足人才的需要。

目前，傳統(tǒng)的家族企業(yè)并不全面了解人才就業(yè)的動機(jī)與需求，尚未深刻認(rèn)識激勵因素的多樣性，只采用簡單的經(jīng)濟(jì)報酬的手段，外來人才只能享有勞動收入，即工資，不能參與增量分配，個人收入沒有體現(xiàn)人力資本的作用，抹殺了員工對企業(yè)的積累性貢獻(xiàn)。在經(jīng)濟(jì)報酬之外，企業(yè)老板很少甚至不考慮滿足外來人才的精神需要，使他們?nèi)狈Α俺删透小?，很難對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感、親切感和忠誠感。

另外，家族化管理的企業(yè)，由于其內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得圈內(nèi)人與圈外人劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對企業(yè)缺少安全感、歸屬感，因此對較高層次尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要也難以在工作中得到滿足。外來人才在這樣的文化環(huán)境下，自然不會考慮企業(yè)的未來與發(fā)展，最終離開是他們的最終選擇。

(4)考評機(jī)制有問題，人才來了也會走。

員工的待遇獎懲離不開考評，員工的選拔和淘汰更要以考評結(jié)果作為依據(jù)，然而傳統(tǒng)的家族企業(yè)的考評機(jī)制存在問題：考評制度不明確，不客觀，企業(yè)老板往往憑個人印象評估員工，考評工作不公正，“內(nèi)外有別”。家族成員得到更多的信任，“自家人”較少受到規(guī)范化管理和制度的約束。企業(yè)老板對自己重用的家族成員，尤其是對子女的弱點(diǎn)視而不見。非家族人員在一位能力平庸的人手下工作時，常常處于不情愿的境地，情緒壓抑，工作沒有積極性。

(5)人力資源開發(fā)的片面性，導(dǎo)致人才流失。

人力資源開發(fā)是指對企業(yè)員工素質(zhì)與技能的培養(yǎng)和提高，以及使他們的潛能得以充分發(fā)揮，最大地實現(xiàn)個人價值。在傳統(tǒng)的家族企業(yè)中，企業(yè)老板總是盡可能地給予家族成員，特別是子女最好的教育及商業(yè)經(jīng)驗熏陶，對于家族外的員工，則很少有教育培訓(xùn)投入，擔(dān)心人才培訓(xùn)后流失，同時員工一般被固定在一個工作崗位上，很難有機(jī)會在不同的崗位上變換，也難有機(jī)會從低到高逐級晉升。家族外的員工僅僅被當(dāng)作生產(chǎn)工具使用，使人才感到自己被榨取剩余價值，導(dǎo)致員工流失。

3.3如何改善現(xiàn)狀，發(fā)展、壯大家族企業(yè)中職業(yè)經(jīng)理人的隊伍

(1)建設(shè)有自身特色的企業(yè)文化。

人都是在一定的文化環(huán)境與背景中成長起來并生活的，文化對一個人的思維邏輯與行為傾向有巨大的支配力。實踐表明，優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅僅是以一種行為準(zhǔn)則的方式而存在，它是全體員工認(rèn)同的共同價值觀，優(yōu)秀的企業(yè)文化在增強(qiáng)企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著無形的作用。

一個家族企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，要想成為全國性乃至全球企業(yè)，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化和企業(yè)的價值觀。要有企業(yè)的愿景，這個愿景必須是真正激發(fā)員工創(chuàng)造力的和工作熱情的愿景，能夠給員工帶來使命感和自豪感。

家族制企業(yè)必須結(jié)合自身實際情況，研究企業(yè)文化的課題：如管理理念、激勵理念、價值評價與價值分配的理念、營銷理念。形成有特色的企業(yè)文化，并使企業(yè)文化在人力資源開發(fā)中發(fā)揮更廣泛的作用，用文化的認(rèn)同力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)造出一個團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的企業(yè)整體。

通過企業(yè)文化建設(shè)，營造一種尊重關(guān)心員工、體察員工需求，發(fā)揮員工才能的人性化的企業(yè)文化氛圍，在員工和企業(yè)之間建立起一種互動依賴的關(guān)系，使員工產(chǎn)生一種本能的歸屬，并使其進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為一種積極的工作動力。好的企業(yè)文化，必然造就一個好的吸納人才的機(jī)制。

(2)企業(yè)要樹立一種正確的經(jīng)營理念。

現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)了解他所面對的經(jīng)理人是知識經(jīng)濟(jì)時代創(chuàng)造財富的寶貴人力資源，更在一定程度上升到了人力資本的位置上，是與企業(yè)的資本所有者在地位對等的治理所有者，只不過你出資金，他出智力罷了，因而善對職業(yè)經(jīng)理人的智力資本、擺正與經(jīng)理人的平等關(guān)系完全是時代的必然。用遠(yuǎn)景和文化把經(jīng)理人融入企業(yè)。企業(yè)不僅是股東的企業(yè)，更是員工的企業(yè)、社會的企業(yè)。企業(yè)要壯大，要始終有這種意識——社會化是企業(yè)走向長壽的必然。企業(yè)賦與經(jīng)理人與企業(yè)利益均等的權(quán)利與義務(wù)，經(jīng)理人才能真正融入企業(yè)，企業(yè)才可能和經(jīng)理人具有協(xié)調(diào)一致的價值觀。企業(yè)吸引經(jīng)理人最重要的一個條件就是足夠的、適合的發(fā)展空間，是在乎企業(yè)對于自身發(fā)展前途的長遠(yuǎn)規(guī)劃和具體表現(xiàn)的企業(yè)文化上。用授權(quán)使經(jīng)理人真正參與企業(yè)，給與經(jīng)理人一個施展才華的舞臺，使其經(jīng)常連續(xù)的產(chǎn)生自豪感與成就感。充分體現(xiàn)經(jīng)理人的自我價值和在企業(yè)中的位置，真正尊重他們，使之實現(xiàn)自我，使經(jīng)理人切身感受到成長的快樂，企業(yè)是經(jīng)理人生存發(fā)展最直接的環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營理念，將會影響經(jīng)理人的發(fā)展與成長。

(3)建立對職業(yè)經(jīng)理人有效管理的激勵機(jī)制與約束機(jī)制。

高薪會直接提高職業(yè)經(jīng)理人的聲望、增加榮譽(yù)感和成就感，但中國目前企業(yè)經(jīng)理的薪金普遍不高,尤其是國企，不同的企業(yè)經(jīng)理人之間差距不大，這與一個企業(yè)經(jīng)理業(yè)績和貢獻(xiàn)不相符，現(xiàn)代股份企業(yè)采取年薪和股票期權(quán)，風(fēng)險抵押金等進(jìn)行激勵與約束，只有在激勵的同時約束機(jī)制也要跟上，才能有利于職業(yè)經(jīng)理人的成長。

關(guān)于激勵機(jī)制，選擇合適的激勵措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮。①股票期權(quán)?，F(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長遠(yuǎn)分享企業(yè)利益。②沉淀福利制度。有些企業(yè)實行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達(dá)到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。上述二項，被譽(yù)為企業(yè)留住精英人才的“金手銬”，實踐價值可觀。③權(quán)力下放與精神激勵。這是人才成為管理者的最大向往，權(quán)力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國外，只要你優(yōu)秀，你就擁有足夠的舞臺，我們也有必要順應(yīng)世界趨勢，把優(yōu)秀的管理人才推到前臺。

關(guān)于約束機(jī)制。分為內(nèi)、外兩個方面：企業(yè)內(nèi)部約束，第一是當(dāng)事人之間的約束，即企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的約束，得以調(diào)試公司章程，當(dāng)企業(yè)與經(jīng)理人產(chǎn)生矛盾時首先要看章程，公司章程是企業(yè)的憲法;第二是合同約束，因為你受雇于企業(yè)就要簽一份合同;第三是激勵機(jī)制中體現(xiàn)約束，因為沒有約束，激勵會把人慣壞的，期權(quán)是更好的激勵與約束機(jī)制。外部約束機(jī)制，第一是法律約束;第二是團(tuán)隊約束，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊組織有章程來維護(hù)團(tuán)體利益;第三是道德、社會輿論約束。

(4)招聘合適的職業(yè)經(jīng)理人，是降低人才流動率的第一步。

家族企業(yè)要有正確地人才觀，拋棄“人力是最重要的財富”這一舊觀點(diǎn)，招聘合適的人。如果你有合適的經(jīng)理人，那么如何激勵和管理他們就不再是問題。合適的人是不需要嚴(yán)加管理或勉勵的，他們會因為內(nèi)在的驅(qū)動而自我調(diào)整，以期取得最大的成功。有才無德的人、不能融入企業(yè)文化的人，早晚是要給企業(yè)捅漏子的，遲早是要走人的。正如通用電氣前總裁韋爾奇所講的：“文化親和力高而能力又強(qiáng)的人，即德才兼?zhèn)涞娜耍攀瞧髽I(yè)存在和發(fā)展的支柱”。招聘合適的經(jīng)理人，這樣才能降低人才的流動率。

(5)建立彼此間的信任。

無論如何，信任是前提。中國的民營企業(yè)很多從家族企業(yè)發(fā)展而來，企業(yè)主對經(jīng)理人不能信任。經(jīng)理人不能安心為企業(yè)服務(wù)，從而限制了經(jīng)理人在這個舞臺上充分體現(xiàn)價值、發(fā)揮才干。與外資企業(yè)相比，國內(nèi)民營企業(yè)在這方面比較明顯。比如，微軟(中國)有限公司總裁唐駿所擁有的權(quán)力之大，遠(yuǎn)非國內(nèi)家族企業(yè)的經(jīng)理人所能比擬。而唐駿上任以來為微軟做出的業(yè)績也是有目共睹的。信任，將是我們中國企業(yè)面臨的必須解決的問題。英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯對很多公司企業(yè)研究后提出：企業(yè)之所以誕生和存在，是因為企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系造成內(nèi)部交易成本降低，低于市場上的交易成本。因為中間有了成本上的差別，企業(yè)才能生存。

仔細(xì)研究國內(nèi)成功企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度，可以發(fā)現(xiàn)，怎樣使用職業(yè)經(jīng)理人，不同的老板和企業(yè)有不同的做法，但這些老板又都是成功的。因此，與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系，又反映出不同的企業(yè)文化。

4結(jié)論

職業(yè)經(jīng)理人是中國企業(yè)發(fā)展的必然選擇，中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的緩建，一言以蔽之，如果中國沒有自己的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，直面加入WTO經(jīng)濟(jì)全球化的嚴(yán)峻形勢，中國企業(yè)將不可能在“做大作強(qiáng)”上交出亮麗而合格的答卷。發(fā)展壯大中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍，企業(yè)必須建立自身特色的企業(yè)文化，建立彼此間的信任，企業(yè)建立有效的激勵與約束機(jī)制，樹立正確的經(jīng)營理念。營造經(jīng)理人發(fā)展的環(huán)境是一向系統(tǒng)的工程，需要我們的共同努力，沒有一個良好的環(huán)境中國職業(yè)經(jīng)理人將無法發(fā)展壯大。

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