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家族企業(yè)發(fā)展范文第1篇

一、家族企業(yè)的發(fā)展階段

家族企業(yè)發(fā)展的推動力量主要來自特定的家族，一般來講都經(jīng)歷了生存競爭、資本競爭和永續(xù)發(fā)展三個階段。

1、生存競爭階段。整個社會處于某種短缺經(jīng)濟(jì)中，創(chuàng)業(yè)者在脫貧致富欲望支配下，以敏捷、靈活和勤奮的方式，建立起當(dāng)時適宜的技術(shù)、營銷和配套服務(wù)等生產(chǎn)營銷體系。此時的家族企業(yè)正處于“白手起家”或者說是“生死存亡”的關(guān)鍵時期，家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，家族成員間建立起相互極高的信任關(guān)系，能有效抑制個人主義和敗德行為。此時家族制是高效率的，同時也是高風(fēng)險的。

2、資本競爭階段。企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率得到了提高，家族企業(yè)的生存空間被打開，此時區(qū)域性的擴(kuò)張是其主要任務(wù)。但單純的家族制管理，使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，容易排斥社會上更優(yōu)秀的人才和資源的加盟。此時的家族制企業(yè)大都已經(jīng)感覺到市場和資源的巨大壓力，向著“優(yōu)秀”企業(yè)前進(jìn)的步履艱難。

3、永續(xù)發(fā)展階段。由于經(jīng)過前兩階段的充分發(fā)展，家族企業(yè)形成了一定的社會形象，企業(yè)內(nèi)原有的“血緣”式紐帶，已不能適應(yīng)企業(yè)文化大轉(zhuǎn)變、管理大跨度、工藝技術(shù)日趨復(fù)雜等要求，更無法實現(xiàn)期望中的有效控制和較高投資回報。此時的家族企業(yè)需要自身形象和社會形象的融合，向著“卓越”企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。

按照家族企業(yè)不同發(fā)展階段的特點，家族企業(yè)的發(fā)展也可劃分為三種類型：創(chuàng)業(yè)型――家族持有所有股權(quán)和控制權(quán)；守業(yè)型――家族持有部分股權(quán)和大部分控制權(quán)；公眾型――家族持有少量股權(quán)，不掌握控制權(quán)。從世界范圍來看，這三種類型的家族企業(yè)在東西方都普遍存在，尤其是在西方國家，家族企業(yè)在經(jīng)歷了前兩個類型的發(fā)展階段后，大都基本進(jìn)入第三種類型，即公眾型――持有少量所有權(quán)，基本上不過問企業(yè)的經(jīng)營管理，或者處于由第二階段向第三階段過渡的過程中。

4、我國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀?？傮w上來看，我國家族企業(yè)從誕生到發(fā)展的時間不過短短二十年，其發(fā)展正處于生存競爭階段，基本上屬于創(chuàng)業(yè)型。少數(shù)家族企業(yè)處于由第一階段向第二階段過渡的過程中。我國家族企業(yè)發(fā)展的特點主要體現(xiàn)在以下幾方面：企業(yè)形成了以“家文化”為主的核心價值觀；企業(yè)實行的是兩權(quán)重疊式的治理；企業(yè)在人員選拔與聘用上采取的是關(guān)系用人制度；絕大部分家族企業(yè)是家長式領(lǐng)導(dǎo)，代際傳遞的企業(yè)所有權(quán)。

二、我國家族企業(yè)發(fā)展中存在的問題及對策

1、我國家族企業(yè)發(fā)展中存在的問題

（1）家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的觀念制約著企業(yè)的發(fā)展。在生存競爭階段，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一直處于“中心地位”，短期生存觀念是最好的選擇，但進(jìn)入資本競爭階段，隨著企業(yè)與外界的接觸越來越廣泛，快速發(fā)展是該階段的主題，領(lǐng)導(dǎo)者如若仍然不能擺脫觀念上短期的資源融合的束縛，就很難制定出階段性遠(yuǎn)景規(guī)劃和具體策略。而我國家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層群體中普遍存在著觀念更新意識不強，與時俱進(jìn)、科學(xué)發(fā)展觀念不夠，或拘泥于現(xiàn)狀、裹足不前，或盲目決策、好大喜功。

（2）所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的融合有誤區(qū)。家族常把企業(yè)的控制權(quán)作為繼承祖業(yè)的標(biāo)志，家族控制常造成家族企業(yè)的管理效率隨企業(yè)規(guī)模的增長而急速下降，企業(yè)經(jīng)營權(quán)的委托也很難進(jìn)行。家族企業(yè)處于生存競爭階段不能很好地延續(xù)家庭內(nèi)控型管理，而處于資本競爭階段不能很好的延續(xù)內(nèi)外結(jié)合型管理，處于永續(xù)發(fā)展階段的不能很好地發(fā)展核心能力。一句話，家族企業(yè)的經(jīng)營方式(主要是經(jīng)營權(quán)與所有權(quán))不能與階段性資源相匹配。

（3）難以形成“新”家族。目前，我國信用機制缺乏，職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)展嚴(yán)重滯后，鑒于所有者和人既沒有“緣”的維系，又很少有相匹配的專業(yè)能力，家族企業(yè)在選擇人、防范欺詐等方面需要支付高昂的成本，使得委托變得不經(jīng)濟(jì)。在濃厚的家庭觀念、害怕家族資本被占有，或擔(dān)心未來利益被瓜分，家族資本很難與社會資本相融合。與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)的人力資源和資金很難形成一種“回家”的感覺。

（4）不能很好地鑒別階段性效果。在生存競爭中，家族企業(yè)發(fā)展到一定階段后，家族成員間的意見分歧是必然的，此時如果不能保持領(lǐng)導(dǎo)者的“中心地位”，企業(yè)就會提前進(jìn)入衰退。在資本競爭中，家族企業(yè)僅限于某地域或行業(yè)內(nèi)，經(jīng)常發(fā)生惡意或掠奪性競爭，家族企業(yè)已吸納的社會人才和資源常被家族意識所左右。因此，尋求少數(shù)群體利益的提高，將限制其持續(xù)發(fā)展。進(jìn)入永續(xù)發(fā)展階段，社會形象和核心能力不能很好融合，可能很快失去忠誠的顧客，得不到社會的承認(rèn)。

（5）產(chǎn)權(quán)模糊。我國家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時有一個顯著的共同點：產(chǎn)權(quán)模糊。由于我國傳統(tǒng)家文化的影響和小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的長期存在，“家庭”成為社會經(jīng)濟(jì)生活的基本單位，因此眾多家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時都沒有明晰的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。此外，我國自古就是一個多子繼承、諸子均分遺產(chǎn)的社會。如果不在繼承人之間進(jìn)行明確合理的財產(chǎn)劃分，那么當(dāng)創(chuàng)始人過世后，企業(yè)就會陷入多頭領(lǐng)導(dǎo)的混亂局面，一盤散沙的狀態(tài)將使企業(yè)不攻自破。產(chǎn)權(quán)如果不在自然人之間界定清晰的話，產(chǎn)權(quán)的排他性就是無效的。實際中，相當(dāng)多的家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期是沒有進(jìn)行產(chǎn)權(quán)劃分的，等企業(yè)走上正軌逐漸壯大以后，財富的增多和企業(yè)發(fā)展的前景就成為困擾家族成員的巨大難題?！罢摌s辱、排座次、分利益”就像三座大山一樣壓在家族成員的心坎上。對于家族企業(yè)來說，產(chǎn)權(quán)明晰的必要性越來越迫切。

2、應(yīng)對策略

（1）針對各個發(fā)展階段實施針對性的管理。在我國家族企業(yè)不能“一刀切”地效仿現(xiàn)代企業(yè)制度，要尋求管理方式與所需資源的階段性匹配。處于生存競爭階段要延續(xù)家庭的內(nèi)部控制型管理，如推行個人崇拜，加大家族資本的統(tǒng)一管理，勇往直前地尋求創(chuàng)業(yè)的靈感和動力。處于資本競爭階段要根據(jù)自身能力短缺，積極尋求外部資本、行業(yè)內(nèi)資源的最大結(jié)合，實現(xiàn)共贏；處于永續(xù)發(fā)展階段要分析企業(yè)遇到什么問題、擅長做什么，特別要處理好相關(guān)多元化，實行職業(yè)經(jīng)理期權(quán)、MBO和員工持股，積極尋求核心發(fā)展能力和社會責(zé)任感的統(tǒng)一，執(zhí)著地實現(xiàn)社會效益長期化。

（2）嘗試簡單的“社會化”。在我國，深厚的家族主義傳統(tǒng)嚴(yán)重阻礙了家族企業(yè)的持續(xù)擴(kuò)大。在當(dāng)前信任稀缺的環(huán)境下，如果家族企業(yè)依然要保持家族經(jīng)營的優(yōu)勢，就必須在同一產(chǎn)業(yè)、一定的范圍內(nèi)，聚集中小企業(yè)形成集群型、家族式的網(wǎng)絡(luò)，以獲取外生的規(guī)模效益，并能感受專業(yè)化管理和產(chǎn)業(yè)價值鏈的益處，加快其融合社會資本的步伐。

（3）進(jìn)行企業(yè)資源管理。家族企業(yè)特有的信息量少、營銷渠道少、生產(chǎn)管理不規(guī)范是其致命弱點。仔細(xì)研究行業(yè)政策和市場規(guī)律，尋求相關(guān)市場的發(fā)展機遇，借內(nèi)外信息之力，重建家族企業(yè)生產(chǎn)和營銷的信息平臺，降低企業(yè)的成本、提高其執(zhí)行力，是其走向卓越的關(guān)鍵。可根據(jù)對家族企業(yè)現(xiàn)階段的技術(shù)、管理、資金和人力資源等現(xiàn)狀的仔細(xì)分析，選擇適合中小企業(yè)的ERP系統(tǒng)管理軟件，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新或再造(BPR)。ERP作為實施信息化的管理工具之一，體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理思想，有利于企業(yè)資源的有效配置和利用，實現(xiàn)效益最大化。

家族企業(yè)發(fā)展范文第2篇

一、家族企業(yè)的發(fā)展概述

家族企業(yè)是世界范圍內(nèi)企業(yè)存在的主要形式之一，全球有65％至80％的私人企業(yè)為家族企業(yè)，在《財富》雜志“500強”企業(yè)中有175家為家族所控制。即使在美國，家族企業(yè)也是經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量，家族企業(yè)在美國占企業(yè)總數(shù)2／3，占GDP的49％，提供就業(yè)60％，新增就業(yè)78％ 。

家族企業(yè)在歐洲企業(yè)中的比重大于60％，拉丁美洲的家族企業(yè)在企業(yè)總數(shù)中的比重，高于世界平均值。東亞和東南亞則無疑是家族企業(yè)最興旺的地區(qū)。成功的家族企業(yè)在全世界比比皆是，如美國的福特、杜邦、摩托羅拉、迪斯尼，澳大利亞的新聞集團(tuán)、香港的長江實業(yè)集團(tuán)等。家族企業(yè)在世界的經(jīng)濟(jì)中占有重要的地位，它在全世界一直是最普遍存在的企業(yè)形式。

在中國，家族企業(yè)自改革開放以來已經(jīng)歷了20多年的發(fā)展。2002年，私營企業(yè)戶數(shù)已經(jīng)達(dá)到243．5萬戶，注冊資金達(dá)24756．2億元，實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值15339億元，上繳工商稅收945．6億元，吸引就業(yè)人員達(dá)到3409．3萬人，社會消費品零售額7929．4億元。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在這些私營企業(yè)中，90％是家族企業(yè)，如重慶力帆、新希望、太太藥業(yè)，格蘭仕，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，也有合伙制企業(yè)、共有制企業(yè)，甚至還出現(xiàn)了家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。中國家族企業(yè)的興起是在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。家族企業(yè)以其特有的優(yōu)勢在激烈的競爭中逐步發(fā)展壯大，被認(rèn)為是最有普遍意義的企業(yè)類型。

二、我國家族企業(yè)的優(yōu)勢

1.產(chǎn)權(quán)明晰。擁有最多的關(guān)心資源產(chǎn)權(quán)是制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個基本和重要概念。產(chǎn)權(quán)是以財產(chǎn)所有權(quán)為基礎(chǔ)，包括對財產(chǎn)的占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和處置權(quán)。作為所有制的核心和主要內(nèi)容，產(chǎn)權(quán)的內(nèi)涵是由所有制實現(xiàn)形式?jīng)Q定的，受相關(guān)法律保護(hù)的，反映不同利益主體對某一財產(chǎn)的占有、使用、支配和收益的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任。企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰就是企業(yè)的所有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和處置權(quán)明白清楚。家族企業(yè)的決策權(quán)和所有權(quán)是同一的。家族企業(yè)的決策者會主動追求最優(yōu)決策，以期實現(xiàn)企業(yè)利益與自己利益的最大化。在決策者擁有相同的知識經(jīng)驗和信息的情況下、家族企業(yè)的決策者更為關(guān)心企業(yè)的利益，而非家族企業(yè)卻未必如此。

2.監(jiān)督管理和決策成本較低。任何一家企業(yè)的成本構(gòu)成中，監(jiān)督、管理和決策成本都是必不可少的。與廠房、土地、機器、設(shè)備、工資等剛性支出相比，這部分成本彈性很大。家族企業(yè)的一大特點是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一。重要崗位都由家族成員擔(dān)任。在現(xiàn)代企業(yè)中，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是分離的。為了切實保證經(jīng)營者履行對企業(yè)資產(chǎn)保值、增值的職責(zé)，所有者就要加強對經(jīng)營者的監(jiān)管，監(jiān)管的辦法很多，如審計、查賬、派財務(wù)人員等等。所有這些都需要付出代價，這些代價就是監(jiān)督成本。同樣，對企業(yè)內(nèi)部人、才、物的管理由于家族企業(yè)的向心力、凝聚力較強，比非家族企業(yè)的管理成本大大下降。一家實行扁平式管理的現(xiàn)代企業(yè)未必比一家相同規(guī)模的實行層級式管理的家族企業(yè)的管理效率高。

三、我國家族企業(yè)存在的主要問題

1.家族成員所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一

在我國家族企業(yè)中，家族成員所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營管理，又參與剩余索取權(quán)的分配。而在這個過程中，鑒于家族成員血緣關(guān)系維系的因素，難免就會導(dǎo)致一系列問題的出現(xiàn)。從現(xiàn)實情況來看，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉(zhuǎn)變，以及職業(yè)經(jīng)理階層的興起，老式的家族型經(jīng)營難以適應(yīng)以后經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展而被迫退出歷史舞臺。也就是說企業(yè)的兩權(quán)分離會從根本上動搖家族型經(jīng)營的基礎(chǔ)。

2.家族企業(yè)家的素質(zhì)偏低。

家族企業(yè)的成長，實質(zhì)是企業(yè)家不斷自我突破的過程，即企業(yè)家突破個人經(jīng)營能力和控制能力的約束的過程。目前我國家族企業(yè)的企業(yè)家素質(zhì)問題令人擔(dān)憂，先天的不足再加上后天缺乏自我提高、自我完善，在很大程度上影響了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。根據(jù)全國工商聯(lián)在21個城市進(jìn)行的一次抽樣調(diào)查顯示，民營企業(yè)主中有70%左右的竟然不懂財務(wù)報表，有90%以上的不懂英語和計算機，大多數(shù)企業(yè)主甚至不讀書、不看報，更別提鉆研管理理論、進(jìn)行知識更新了。這種家長式管理的局限性和隨意性，極易造成經(jīng)營決策的盲目性，使企業(yè)發(fā)展偏離正確方向，致使企業(yè)衰落。

3.用人機制落后

由于我國家族企業(yè)管理模式的落后，我國家族化企業(yè)管理的一個重大弊病是親情代替規(guī)則。管理受到血緣關(guān)系的限制，用親人而不用能人，只能急功近利而不能長遠(yuǎn)規(guī)劃，致使企業(yè)內(nèi)部喪失競爭機制。對家族企業(yè)而言，一方面人才難得，另一方面又由于激勵機制不足，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。這種用人機制上的僵化性特點，主要表現(xiàn)為用人觀念錯位以及家族企業(yè)在用人上沒有長遠(yuǎn)計劃上。

4.企業(yè)文化建設(shè)水平低

企業(yè)文化是企業(yè)的基本價值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導(dǎo)、信奉同時必須付諸實踐的價值理念，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、充滿活力的內(nèi)在源泉。其主要內(nèi)容是企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇，企業(yè)有什么樣的制度安排，有什么樣的戰(zhàn)略選擇，就有什么樣的企業(yè)文化。而在家族企業(yè)中，權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種極權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機制，不利于決策的科學(xué)化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。

四、我國家族企業(yè)發(fā)展的對策

1.讓職業(yè)經(jīng)理人走進(jìn)家族企業(yè)

我國的家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，把經(jīng)營權(quán)交給其他專門的管理專家進(jìn)行管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。因此也就勢必出現(xiàn)了兩權(quán)分離的現(xiàn)象。而將企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進(jìn)行分離之后，企業(yè)能否成功，能否長久的發(fā)展，其歸根結(jié)底是人才的問題!因此建立有效的職業(yè)經(jīng)理人激勵及約束機制是家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離之后必須解決的問題。然而，由于現(xiàn)階段職業(yè)經(jīng)理人階層還不成熟，合格的職業(yè)經(jīng)理人還相當(dāng)匱乏，而且中國的家族企業(yè)普遍缺乏一套有效的人力資源選拔機制，在挑選職業(yè)經(jīng)理人的時候常常會落人一些誤區(qū)。諸如重學(xué)歷，不重能力；重能力，不重素質(zhì)等等現(xiàn)象，給家族企業(yè)的發(fā)展造成了重大的影響。也就是說家族企業(yè)要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，但是千萬不能盲目冒進(jìn)。

2.完善人力資源管理，實現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化

市場經(jīng)濟(jì)的競爭歸根到底是人才的競爭。在人才方面，首先要樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理思想，強化人才意識，注重對人的尊重、培養(yǎng)和激勵，想方設(shè)法提高員工的工作滿意度，并利用企業(yè)自身的環(huán)境優(yōu)勢，幫助員工認(rèn)識自己、發(fā)展自己，為其在事業(yè)上提供一個良好的發(fā)展平臺，從而實現(xiàn)人才發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的雙贏。（1）科學(xué)地制定人力資源規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和未來的實際需求，制定人力資源的獲取、利用、保持和開發(fā)策略。（2）打破人力資源的封閉運作體系。企業(yè)要面向全社會招聘，吸納良才，按照公平、公正的原則聘用人才，最終形成以非家族成員為主的科層體系。適時建立家族人員的退出機制，從根本上避免家族成員對企業(yè)經(jīng)營決策造成的不良影響。家族企業(yè)管理要逐步向職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展。

3.引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度，加快家族企業(yè)的發(fā)展

引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度，將家族企業(yè)優(yōu)勢與現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)勢結(jié)合起來，為家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供制度保障?，F(xiàn)代家族企業(yè)制度的基本特征是所有權(quán)和控制權(quán)合一，股權(quán)相對分散，引入了外部管理人員，具有合理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。在向現(xiàn)代家族企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的過程中，需要做到三個開放，即職位開放、股權(quán)開放和財務(wù)開放，使家族企業(yè)從“人治”走向“法制”，實現(xiàn)管理上的革命。同時，企業(yè)必須建立起完善的財務(wù)制度、監(jiān)督制度、法人治理結(jié)構(gòu)等。

4.建立科學(xué)的決策和授權(quán)體系機制

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和授權(quán)條件的成熟，應(yīng)建立授權(quán)體系、適當(dāng)分權(quán)，以避免權(quán)利過于集中導(dǎo)致決策的失誤。首先，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的決策機制，集思廣益，聽取專業(yè)人士的意見，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上科學(xué)決策，減少決策失誤的風(fēng)險。其次，提倡參與管理，鼓勵員工對企業(yè)提出合理化建議，鼓勵創(chuàng)新，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。第三，應(yīng)進(jìn)行有效的授權(quán)，用人不疑，疑人不用，應(yīng)對下屬的能力予以充分的信任，賦予其相應(yīng)的責(zé)權(quán)利，鼓勵其獨立完成工作，這樣也可以減輕領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)擔(dān)和提高員工的積極性。但分權(quán)不等于放權(quán)，在具體操作中要有一套強有力的監(jiān)督機制和約束機制，完善企業(yè)內(nèi)部信息渠道來限制外部管理人員的人行為，降低道德風(fēng)險。

5.大力加強企業(yè)文化建設(shè)

具有“家”的文化特征，是企業(yè)追求的一種境界，這種企業(yè)文化可以大大的降低管理成本，提高員工忠誠程度，是企業(yè)核心競爭里的重要組成部分。為防止家族文化的不利因素向企業(yè)滲透，可對于家族成員參與企業(yè)管理的資格、方式、原則、責(zé)任和義務(wù)做出明確的規(guī)定，從而使得家族文化對與家族競爭優(yōu)勢的正面影響得到增強。對于家族企業(yè)文化的建立，應(yīng)摒棄以家庭為中心的小家文化，取而代之的是開放、開明、以人為本的大家文化。除了選擇正確的可持續(xù)發(fā)展之路外，還必須加強這條道路的建設(shè)，才能使家族企業(yè)在這條路上走得既快又穩(wěn)。

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家族企業(yè)發(fā)展范文第3篇

關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 產(chǎn)生環(huán)境 先天優(yōu)勢 內(nèi)在缺陷 道路建設(shè)

一、家族企業(yè)的介紹

家族企業(yè)是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。美國學(xué)者克林?蓋克爾西認(rèn)為，判斷某一企業(yè)是否是家族企業(yè)，不是看企業(yè)是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)里，而是看是否由家庭擁有所有權(quán)，一般是誰擁有股票以及擁有多少，這一定義強調(diào)企業(yè)所有權(quán)的歸屬。

家族企業(yè)在所有企業(yè)組織形態(tài)中，有其特殊性。這種特殊性在于家族企業(yè)的所有權(quán)掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，但并不能由此推斷家族企業(yè)就是一種低效率的企業(yè)形式。相反，作為一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業(yè)的頑強生命力更是說明它與其它企業(yè)形式相比有其優(yōu)越的一面。當(dāng)然，利弊相生，不足之處也是在所難免，這種特殊性也導(dǎo)致了家族企業(yè)諸多根本性的內(nèi)在缺陷。下面我們就家族企業(yè)的先天優(yōu)勢及內(nèi)在缺陷進(jìn)行深入分析：

二、先天優(yōu)勢

1、具有較強的向心力，彼此有互助精神。傳統(tǒng)社會中兄弟是通財?shù)?，?dāng)祖父、父母健在的時候兄弟是不可以分家的，所以家族互助是常見的現(xiàn)象。家族還有一種制裁的力量，家族中不可有敗家子、不可有敗壞門風(fēng)之事，否則就是不孝、大逆不道。如有一個成員不學(xué)好，大家均有責(zé)任去糾正他，所以家族企業(yè)中的成員有些壓力。同時，家族成員較為忠誠，他不可能跳槽，他一旦決定要進(jìn)入家族的公司中服務(wù)，則他個人的期望、公司給予他的訓(xùn)練，以及家族的壓力等等。都會使他永難脫離這個企業(yè)。

2、反應(yīng)迅速。以家族整體利益來看，在通常情況下，利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快；在執(zhí)行上，由于內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識，在政策貫徹，決定執(zhí)行得力：家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價值趨向最大化。

3、家族成員不為眼前的利害所限，而以未來長期的發(fā)展目標(biāo)為重。企業(yè)的成員多來自于同一家族，彼此之間有同一的價值觀，對如何經(jīng)營企業(yè)有較為一致的看法。不會如一般異姓合作者復(fù)雜。彼此間有同一的價值觀，對如何經(jīng)營企業(yè)有一致的看法。家族企業(yè)的責(zé)任感重，常受使命感鞭策。

三、內(nèi)在缺陷

1、難以得到優(yōu)秀的人才。人才的選拔上家族企業(yè)遵循的往往是特殊主義原則，而不是普遍主義原則。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主，人事任免遵循制度化的人力資源管理方法。而家族企業(yè)多采取以血緣為中心的用人制度，即堅持以血緣關(guān)系第一，其次才會考慮能力。對家族成員采取特殊主義原則，而對非家族成員采取普遍主義原則，往往是家族企業(yè)的通病。

2、公司的整體利益與家族的利益相沖突。家族是個狹隘的團(tuán)體觀念，家族成員的價值判斷與效忠的對象并非是整個公司，而是其家族利益，兩者之間并非完全協(xié)調(diào)統(tǒng)一。這兩者多有沖突。家族成員位居要職，甚至把持公司的機密，不讓外人參與或分享。如財務(wù)不公開，國內(nèi)公司常有幾本帳，公司的盈虧只有少數(shù)家族成員知道，所以造假與虛列現(xiàn)象非常盛行，甚至連上市公司都有這種情況。

3、決策風(fēng)險大。戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂得正確與否，直接決定企業(yè)的發(fā)展未來。企業(yè)采取家長式管理模式，凡事一個人說了算，或家族說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。而且，由于決策所需的專業(yè)化知識及分工也越來越細(xì)，特別是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，光是依靠家族人員的能力和知識也是十分有限的，家族企業(yè)管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營決策的散漫化、模糊化，企業(yè)決策不計算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“大致”等非理性判斷進(jìn)行。

四、發(fā)展的道路建設(shè)

1、健全法律，規(guī)范市場，完善市場平臺。政府應(yīng)該健全法律，規(guī)范市場，為企業(yè)的制度變遷和發(fā)展提供更加完善的市場平臺。盡管我國的家族企業(yè)制度變遷方式是以誘致性制度變遷為主，但政府部門并非完全無所作為，而應(yīng)該為企業(yè)的制度變遷創(chuàng)造更加開放公平的市場環(huán)境，完善相應(yīng)的法律法規(guī)，盡可能開放投資領(lǐng)域，在開放融資、進(jìn)出口權(quán)等多方面使之享受國民待遇，推動資本、人力資源等要素按市場機制配置，充當(dāng)市場經(jīng)濟(jì)的合格的“仲裁者”，推動家族企業(yè)制度變遷的順利實施。

2、完善職業(yè)經(jīng)理人市場和信用評價體系。引入職業(yè)經(jīng)理人是突破家族企業(yè)人才瓶頸的重要手段，也是健全法人治理結(jié)構(gòu)的必然要求。但目前我國還沒有形成成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場，經(jīng)理人隊伍良莠不齊，缺乏可靠的信用體系，難以對經(jīng)理人進(jìn)行有效約束。改變此種狀況必須建立公開、透明、健全的經(jīng)理人市場和信用評價體系，通過市場對經(jīng)理人進(jìn)行無形的硬化約束。

3、家族企業(yè)的內(nèi)部變革。從新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，家族企業(yè)的制度變遷是一個非帕累托均衡過程，并非所有的家族成員在變革當(dāng)中的收益都為正。在這個過程當(dāng)中，要和家族以外的非核心層人員共享企業(yè)的產(chǎn)權(quán)、剩余索取權(quán)及經(jīng)營管理權(quán)，一部分低素質(zhì)的核心層人員將從重要的經(jīng)營管理崗位退下來，把權(quán)力交給專業(yè)的管理人員。這對家族成員來說無疑是痛苦的，一部分家族成員從自身利益出發(fā)，會竭力反對變革。對創(chuàng)業(yè)者及核心層人員來說，這一過程無異于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其對創(chuàng)業(yè)者，把企業(yè)管理權(quán)交給能力比自己強者去掌握，戰(zhàn)勝家族親情遠(yuǎn)比克服一般人情更困難。這個過程充滿了風(fēng)險和不定因素，要求作為變革主體的創(chuàng)業(yè)者必須具備強烈的變革意識和開拓魄力，必須成為真正熊彼特意義上的企業(yè)家，具備強烈的“企業(yè)家精神”。

參考文獻(xiàn)：

家族企業(yè)發(fā)展范文第4篇

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè) 知識論 制度經(jīng)濟(jì)學(xué) 發(fā)展路徑

家族企業(yè)都是當(dāng)今世界最具生命力和活力的企業(yè)組織形式，同時也是出現(xiàn)問題最多，平均壽命最短的企業(yè)組織形式。既然家族企業(yè)是企業(yè)組織的主要形式，而其成活壯大的比例極小，特別對中國的家族企業(yè)來說。所有這一切都給我們提出了一個嚴(yán)重的問題，即家族企業(yè)如何能夠不斷創(chuàng)新，持續(xù)地保持企業(yè)競爭優(yōu)勢，延長企業(yè)的壽命。

因此本文首先分析了家族企業(yè)的定義和特征，接著運用知識論和制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的相關(guān)理論對中國家族企業(yè)存在的問題進(jìn)行分析，并對其發(fā)展方向進(jìn)行探討。

一、家族企業(yè)的定義及中國家族企業(yè)的特征

1.家族企業(yè)的定義

美國著名學(xué)者錢德勒對家族企業(yè)下的定義為：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面”。也有的學(xué)者認(rèn)同美國學(xué)者唐納利的定義，把家族企業(yè)界定為統(tǒng)一家族至少兩代產(chǎn)生能與公司經(jīng)營控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)組織。潘必勝認(rèn)為，當(dāng)一個或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家庭擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。

綜合以上定義，可以看出，家族企業(yè)是一個或數(shù)個有緊密關(guān)系的家族擁有全部或部分產(chǎn)權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，合法傳給后代的企業(yè)。

2.家族企業(yè)的特征

家族企業(yè)的特征，也即優(yōu)勢和劣勢。其優(yōu)勢是：降低市場契約或企業(yè)契約配置資源的交易成本；減少企業(yè)內(nèi)部的委托成本。家族內(nèi)部關(guān)系中的利他主義可以克服由于委托人與人之間的信息不對稱和監(jiān)督成本巨大而造成的委托問題。家族企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)組織的主要特征是家族企業(yè)的資源配置大部分是通過利他主義和有關(guān)的義務(wù)確定的，這在企業(yè)成立初期資金技術(shù)缺乏的情況下作用尤其突出。其劣勢是：不能建立科學(xué)合理的激勵約束機制，對家族以外的人缺乏凝聚力和向心力；產(chǎn)權(quán)的封閉型，增加了企業(yè)的融資難度；管理方面以人情和倫理代替制度規(guī)范，使企業(yè)管理制度扭曲；集權(quán)式的管理模式不利于形成正確的戰(zhàn)略決策。其特點：家族企業(yè)結(jié)構(gòu)的基本特征是“差序格局”，受中國宗族文化的影響很大，家族文化這種非正式制度安排是家族企業(yè)優(yōu)缺點的主要根源。

對于如何對家族企業(yè)治理取長補短，適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢。學(xué)者們多認(rèn)為，家族企業(yè)的發(fā)展要實現(xiàn)家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)社會化、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離、企業(yè)外部法律制度的建設(shè)和完善、社會信用機制的建立、職業(yè)經(jīng)理人制度的建立、資本市場的完善等。應(yīng)當(dāng)說，這些研究觸及了家族企業(yè)變革的實質(zhì)，但對于家族企業(yè)必須轉(zhuǎn)變的理論研究似嫌薄弱，下面本人力圖運用知識論和制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法來說明家族企業(yè)變革的內(nèi)在原因。

二、“知識問題”是家族企業(yè)變革和社會化的本質(zhì)因素

知識按傳遞方式可以分為可言傳的知識和不可言傳的知識，可言傳的知識可以靠語言記錄來進(jìn)行傳遞，不可言傳知識需要學(xué)習(xí)者的親身實踐。新知識的獲得產(chǎn)生于邊際性適應(yīng)和既有知識的變化，分為突變性的知識增長和適應(yīng)性知識增長兩類。個人要作出決策，就要通過各種渠道收集信息（獲取知識），信息的收集需要成本，信息成本是從一無所知變?yōu)闊o所不知的成本，極少有交易者能負(fù)擔(dān)得起這一過程。同時，信息收集的特殊之處在于個人在獲得信息之前不可能了解獲取某類信息的預(yù)期成本和效益。所以知識搜集成本必須被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知識獲取的成本是單個人或單個組織所無力承擔(dān)的，因此人們才會通過一定的制度安排來與他人和其他組織進(jìn)行分工和合作。

由知識論可以得出以下結(jié)論，家族企業(yè)只依靠企業(yè)主或其家族的知識和經(jīng)驗，是不可能使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的，企業(yè)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)的封閉性是家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。要打破這個瓶頸，家族企業(yè)只有使企業(yè)社會化，也即是股權(quán)的社會化和經(jīng)營管理權(quán)的社會化、監(jiān)督的社會化，這是家族企業(yè)發(fā)展的必由之路。國外之所以有許多百年的家族企業(yè)，是與其企業(yè)的社會化，廣泛吸收社會的知識、智慧、資金分不開的。因此，雖然國外家族企業(yè)和中國家族企業(yè)都稱為家族企業(yè)，但其內(nèi)涵和外延是有區(qū)別的，中國的家族企業(yè)主要處于企業(yè)生命周期的創(chuàng)業(yè)期和成長期，企業(yè)的社會化還沒有提上日程。

歐美的家族企業(yè)一般只是掌握部分所有權(quán)而基本不掌握經(jīng)營權(quán)，中國的家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一，完全由一個家族來掌控。所以歐美的家族企業(yè)家族的影響已十分淡化，事實上完成了由家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)型，完成了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的社會化?，F(xiàn)代企業(yè)制度是各種契約和制度的集合，通過這些契約和制度，能夠迅速有效地實現(xiàn)信息的收集，降低收集成本，這也是歐美家族企業(yè)常盛不衰的原因。中國家族企業(yè)受中國傳統(tǒng)家族文化的影響，同時，外部法律制度、經(jīng)理人制度、融資制度的不健全也阻礙了中國家族企業(yè)向更高形式的家族企業(yè)發(fā)展，阻礙了企業(yè)社會化的進(jìn)程。因此，中國的家族企業(yè)由于成本的高昂和對經(jīng)理人機會主義與敗德行為缺乏有效的法律和制度資源約束，始終不能改變所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的封閉性。中國的家族企業(yè)由于不能充分利用社會已有知識，單純依賴企業(yè)創(chuàng)始人和家族的有限知識，最終造成了企業(yè)發(fā)展停滯或迅速破產(chǎn)。

三、家族企業(yè)內(nèi)在制度向外在制度的轉(zhuǎn)變是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的途徑

有限知識和有限理性是法治社會存在的基礎(chǔ)，同樣也是企業(yè)治理的基礎(chǔ)。知識的有限性證明了理性的有限。制度是為減少信息收集和獲取新知識的成本而固定下來的經(jīng)驗。制度可分為內(nèi)在制度和外在制度。內(nèi)在制度是群體內(nèi)隨經(jīng)驗而演化的原則，而外在制度則被定義為外在地設(shè)計出來并靠政治行動由上面強加于社會的規(guī)則。內(nèi)在制度隨人類社會的產(chǎn)生而產(chǎn)生，外在制度則需要國家來制定。內(nèi)在制度在構(gòu)建社會交往，溝通自我中心的個人和實現(xiàn)社會整合上具有極其主要的意義。內(nèi)在制度主要包括習(xí)慣、內(nèi)化規(guī)則、習(xí)俗和禮貌、正式化內(nèi)在規(guī)則四種類型。

家族企業(yè)的制度大多屬于內(nèi)在制度，是中國傳統(tǒng)家族倫理觀念的產(chǎn)物。血緣、姻緣、地緣、學(xué)緣、業(yè)緣、構(gòu)成了企業(yè)的內(nèi)在制度環(huán)境，這種內(nèi)在制度是家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)期和成長期的主要制度，企業(yè)主要通過這種關(guān)系進(jìn)行治理。這種家庭與企業(yè)合二而一的治理機制在家族企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展時期，能夠發(fā)揮內(nèi)在制度增強企業(yè)凝聚力、決策迅速、管理成本低廉的特點，這主要是由家庭存在的利他主義思想和追求家庭共同利益的結(jié)果。但隨著家族企業(yè)的發(fā)展壯大，家族成員的利己主義抬頭，容易發(fā)生利益摩擦。企業(yè)發(fā)展所必須的社會化也因產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)的封閉型而遲滯，無法引進(jìn)外部智源和進(jìn)行融資，權(quán)力的過分集中容易導(dǎo)致決策失誤，企業(yè)的整體利益和家族某些成員的利益容易發(fā)生沖突。

要解決家族企業(yè)發(fā)展過程中所存在的問題，必須建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，也即企業(yè)的外在制度。這是因為內(nèi)在制度有其自身的適用范圍，內(nèi)在制度往往含義模糊，彈性較大，不利于節(jié)省信息收集成本；企業(yè)主或家族成員根據(jù)內(nèi)在制度管理企業(yè)，往往存在偏見和傾向性，不利于形成公平、公正、公開、競爭合作的企業(yè)秩序；內(nèi)在制度的執(zhí)行往往缺乏強制措施，處理結(jié)果難以服眾；內(nèi)在制度不能強制企業(yè)成員做出可靠的契約承諾，使作為契約集的現(xiàn)代企業(yè)組織松散，缺乏競爭力；內(nèi)在制度的執(zhí)行和發(fā)揮左右往往依靠歧視和排外，區(qū)分內(nèi)部人和外部人，排外性和小規(guī)模是內(nèi)在制度發(fā)揮作用的必要條件。企業(yè)史表明，內(nèi)在制度只能把企業(yè)推進(jìn)到一定的規(guī)模，超出這個規(guī)模，外在制度也即現(xiàn)代企業(yè)制度就開始處于主導(dǎo)地位，這種制度和家族企業(yè)的社會化過程相輔相成，使家族企業(yè)成為現(xiàn)代的、開放的、公正、公平的企業(yè)。當(dāng)然，外在制度在家族企業(yè)占主導(dǎo)的前提條件是外部法律制度的完善，真正實現(xiàn)依法治國，資本市場和經(jīng)理人市場完善，社會誠信機制建立。所以外在制度的真正實行還有待于國家和社會的共同努力。

參考文獻(xiàn):

[1]（美)小艾爾福雷德?錢德勒：《看得見的手》[M].商務(wù)印書館,1987年版

[2](Y)巴澤爾著：《產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟(jì)分析》[M].費方域等譯，上海三聯(lián)書店，上海人民出版社,1997年版

[3](美)克林?蓋爾西克等：《家族企業(yè)的繁衍―家族企業(yè)的生命周期》[M]，經(jīng)濟(jì)日報出版社,1998年版

家族企業(yè)發(fā)展范文第5篇

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè);產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新;戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo);可持續(xù)發(fā)展

[中圖分類號] F276.5 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1006-5024(2006)10-0011-03

[作者簡介] 李小青,燕山大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院講師,碩士,研究方向為公司戰(zhàn)略､公司理財｡(河北 秦皇島 066004)

一､問題的提出

經(jīng)過20多年的高速發(fā)展,中國經(jīng)濟(jì)奇跡般崛起,全球為之矚目｡其間,我國的家族企業(yè)作為一支重要的力量?熏在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中日益發(fā)揮著重要作用,為增加我國國民收入､擴(kuò)大就業(yè)､穩(wěn)定社會等方面做出了突出貢獻(xiàn),家族企業(yè)的生存和發(fā)展越來越受到人們的關(guān)注,其地位也越來越為人們所重視｡

所謂家族企業(yè),是指由家族創(chuàng)業(yè),并且企業(yè)資產(chǎn)和股份(50%以上決策權(quán))主要控制在一個家族之中,對經(jīng)營決策權(quán)擁有重要影響的企業(yè)組織｡家族企業(yè)作為一種古老的企業(yè)制度,無論在發(fā)達(dá)國家還是在發(fā)展中國家都占有十分重要的地位｡正如克林?蓋爾西克在《家族企業(yè)的繁衍》一書中指出:“即使最保守的估計也認(rèn)為由家族所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占有65%至80%之間,世界500強中有40%由家族所有或經(jīng)營”(如沃爾瑪､福特､杜邦､三星等),家族企業(yè)在世界許多國家和地區(qū)普遍存在,并在世界各國經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要作用｡在中國,非公有制經(jīng)濟(jì)作為社會主義市場經(jīng)濟(jì)的組成部分,從無到有,從小到大,已經(jīng)成為中國市場經(jīng)濟(jì)最富有生機和活力的新經(jīng)濟(jì)增長點｡目前,中國的家族企業(yè)已突破200萬戶,家族企業(yè)不僅在數(shù)量上占民營企業(yè)的絕大多數(shù),而且在地位和作用上也極為重要,成為一支龐大的生力軍｡

企業(yè)生命周期理論認(rèn)為,每個公司的存在時間是有限度的｡就像生物體一樣,企業(yè)也要經(jīng)過誕生､成長和死亡等各個階段｡許多因素能終結(jié)它們的存在｡據(jù)調(diào)查,在中國只有集團(tuán)公司的平均壽命可達(dá)到7.5年,更多的中小家族企業(yè)的平均壽命則只有2.9年,而在歐洲大型企業(yè)的平均壽命已達(dá)40年｡隨著改革開放以及入世所帶給中國企業(yè)的巨大沖擊,家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為中國企業(yè)所面臨的最嚴(yán)峻問題｡

二､我國家族企業(yè)的現(xiàn)狀及運行特點分析

1.家族成員掌握控制權(quán)

美國企業(yè)史學(xué)家錢德勒在系統(tǒng)考察了19世紀(jì)40年代到20世紀(jì)20年代美國的工業(yè)變革后,在《看得見的手》中為“現(xiàn)代企業(yè)”下了這樣的定義:“由一組支薪的中､高層經(jīng)理人員所管理的多單位企業(yè)即可適當(dāng)?shù)胤Q為現(xiàn)代企業(yè)”,這一定義至今仍被奉為經(jīng)典｡據(jù)有關(guān)資料顯示,我國86%的中小私營企業(yè)股權(quán)掌握在企業(yè)主手中,而實際控制權(quán)幾乎100%掌握在企業(yè)主及其家族手中｡

以控制權(quán)的演變?yōu)楹诵?我國家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的演變與19世紀(jì)70年代美國企業(yè)的演變大致相同,區(qū)別在于美國家族企業(yè)中家族成員的工作基本上是消極的,而我國家族企業(yè)的家族成員不僅控制著高層職位,還控制著很大一部分中層經(jīng)理職位;企業(yè)的實際控制､決策權(quán)由家族牢牢控制,外來經(jīng)理人員很難獨立做出決策｡在經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定的情況下或在企業(yè)初創(chuàng)時期,這種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)還具有一定的優(yōu)勢,它可以降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本,大刀闊斧做出經(jīng)營決策,為企業(yè)盡快積累原始資本｡但當(dāng)公司進(jìn)入成長､成熟期后,管理層就特別需要依靠懂得現(xiàn)代管理科學(xué)的專家來從事企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)管理｡在現(xiàn)在市場競爭更為激烈､對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求更高､組織更需要團(tuán)隊合作的情況下,這種獨斷專行的表現(xiàn)就會成為公司發(fā)展的障礙｡

2.缺乏有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)

戰(zhàn)略制定通常的關(guān)鍵內(nèi)容是界定你要從事什么樣的經(jīng)營領(lǐng)域和在這個領(lǐng)域的追求,這其實非常重要,往往是決定不做什么比決定做什么還要難,因為有100個選擇機會,你等于要放棄99個,放棄99個要遠(yuǎn)比選擇1個難｡制定一個可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略,更需要企業(yè)家具備遠(yuǎn)見卓識的眼光和系統(tǒng)性的思維｡

一個有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)包括6個方面的內(nèi)容,見上圖｡其中,企業(yè)文化是企業(yè)的基本價值觀和行為規(guī)范,是企業(yè)倡導(dǎo)､信奉同時必須付諸實踐的價值理念,也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營､充滿活力的內(nèi)在源泉｡其主要內(nèi)容是企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇,企業(yè)有什么樣的制度安排,有什么樣的戰(zhàn)略選擇,就有什么樣的企業(yè)文化｡而在家族企業(yè)中,權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中,這種集權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督､反饋和制約機制,不利于決策的科學(xué)化､民主化,容易造成決策失誤,這是一種制度安排上的缺陷｡同時,在另一重要環(huán)節(jié)――人才的選拔上,家族企業(yè)遵循的往往是特殊主義原則,而不是普遍主義原則｡所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主,人事任免遵循制度化的人力資源管理方法｡而家族企業(yè)多采取以血緣為中心的用人制度,即堅持血緣關(guān)系第一,其次才會考慮能力｡對家族成員采取特殊主義原則,而對非家族成員采取普遍主義原則,往往是家族企業(yè)的通病｡這些行為背離了基本的公平原則,不僅嚴(yán)重挫傷非家族成員的積極性,而且使家族成員喪失提高素質(zhì)的動力和壓力,難以形成有效的激勵約束機制｡在這種特殊主義原則的指導(dǎo)下,人力資源得不到優(yōu)化配置,人力資本發(fā)展更是無從談起｡

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,大多數(shù)企業(yè)的管理問題就主要集中在戰(zhàn)略層面上,戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂得正確與否,直接決定企業(yè)的發(fā)展和未來｡中國早一批成長起來的家族企業(yè)都未真正經(jīng)歷過市場的培育,很多企業(yè)家也沒能經(jīng)歷過市場競爭的歷練,大都缺乏遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略方向,經(jīng)營決策主要以機會為導(dǎo)向,缺乏可持續(xù)的成長方式,盲目貪求大而全,缺乏獨到的核心能力建設(shè)｡表現(xiàn)出來更多的是競爭性消耗,缺乏戰(zhàn)略性思維和共識,主要靠強權(quán)領(lǐng)導(dǎo)而不是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo),無形中為企業(yè)的健康發(fā)展埋下了隱患｡

3.產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一

產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一體現(xiàn)在企業(yè)中家族持股比例很高,而且往往不愿意接受外界的參股投資,企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一,“委托――”問題幾乎不存在｡家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一反映在治理結(jié)構(gòu)上的特征是,所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一｡和家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)高度集中的情況相類似,家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的合一在其發(fā)展初期是必然的和有利于企業(yè)發(fā)展的｡首先,它保證了經(jīng)營主體有充分的經(jīng)營自,做出的決策能更靈活地適應(yīng)市場變化｡其次,家族成員之間彼此信任感很強,幾乎不存在任何委托關(guān)系所產(chǎn)生的監(jiān)督成本和成本問題｡這對創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)來說是非常有利的｡

然而,隨著企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍的擴(kuò)大,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)集中的弊端就會出現(xiàn),表現(xiàn)為所有者不堪管理重負(fù)和決策失誤等等｡此外,企業(yè)的傳承也會出現(xiàn)問題｡一般而言,家族企業(yè)的繼承總是在家族內(nèi)部進(jìn)行,這就需要家族成員中有善于經(jīng)營的人員,企業(yè)才能存活,否則企業(yè)生存就會面臨威脅｡在市場經(jīng)濟(jì)條件下,市場的不確定性給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險,這時能夠預(yù)測市場變化､具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家對企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用｡而企業(yè)家的來源僅僅限于家族內(nèi)部,對企業(yè)的發(fā)展極為不利,這也是目前我國家族企業(yè)中大型的長壽公司為數(shù)還很少的重要原因之一｡

三､推進(jìn)我國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的路徑安排

1.進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新,推進(jìn)產(chǎn)權(quán)的多元化發(fā)展

如前所述,單一產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)使企業(yè)家或其家族承擔(dān)了很高的經(jīng)營風(fēng)險,限制了企業(yè)的規(guī)模,不利于企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)形態(tài)的轉(zhuǎn)換,更不利于企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變,而積極引入外部投資,實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化,是中小家族企業(yè)做大做強的必由之路｡

目前,我國大多數(shù)中小家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)“分散”,仍局限在家族成員之間,通過在企業(yè)內(nèi)部合理分配股權(quán),吸納職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)骨干的股份并適當(dāng)送股,進(jìn)行股權(quán)激勵,能使其增強主人翁意識;實行員工持股,能使員工獲得勞動收入之外的資本收益,增強企業(yè)的凝聚力和向心力;企業(yè)家或家族則能在股份相對降低的同時增加股份的絕對份額,從而提高收益的絕對額度｡

以日本松下電器公司為例,公司的發(fā)展過程是松下幸之助個人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過程,從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限,保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展｡再例如,溫州正泰集團(tuán)是我國著名的家族企業(yè),在企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度上位于全國家族企業(yè)前茅｡總裁南存輝為了企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展,“自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所占股份,是具有戰(zhàn)略眼光的制度變革和創(chuàng)新｡經(jīng)過上世紀(jì)80年代的艱苦創(chuàng)業(yè),到1991年正泰公司正式成立,南存輝兄弟及其他家族親友的股份占企業(yè)股權(quán)的100%,其中南存輝個人占60%｡此后,正泰開始了快速擴(kuò)張時期｡至1994年正泰集團(tuán)組建時,成員企業(yè)已達(dá)38家,股東近40名｡此時,南存輝個人股份在集團(tuán)中的比例下降到40%｡1998年,南存輝股權(quán)又一次大幅度稀釋｡南存輝兄弟股份降至28%,其他3位家族成員(創(chuàng)業(yè)股東)分別為7-10%不等的股份｡通過稀釋股權(quán),正泰走上了穩(wěn)健的發(fā)展道路｡

2.兩權(quán)適當(dāng)分離,建立有效的激勵與約束機制

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,經(jīng)營權(quán)交由專門的管理專家進(jìn)行管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇｡國外已有許多家族企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離獲得可持續(xù)發(fā)展,成為百年老店的例證,例如杜邦､福特､松下等著名公司｡所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離之后,企業(yè)能否成功,能否長久地發(fā)展,歸根結(jié)底是人才問題｡董事會和高層管理人員應(yīng)適當(dāng)引進(jìn)家族成員以外的優(yōu)秀人才,家族與外部管理人之間建立起委托關(guān)系｡由此也就引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)制度所產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險､逆向選擇､所有者和經(jīng)營者信息不對稱以及委托成本高等問題｡因此,如何構(gòu)建委托人與人之間的契約關(guān)系,建立有效激勵及約束機制,以促使人的行為選擇能使委托人的利益得到保證,是家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離之后必須解決的問題｡要降低成本,就需要形成對經(jīng)營者有效的激勵與約束機制｡

3.制定可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,培育企業(yè)的核心競爭力

家族企業(yè)要想取得長遠(yuǎn)發(fā)展,就必須考慮長遠(yuǎn)的核心競爭力發(fā)展模式和戰(zhàn)略安排,培育自己的核心競爭力,而不能只顧眼前的利益,盲目進(jìn)行擴(kuò)張和多元化經(jīng)營｡家族企業(yè)的核心競爭力是其符合市場需求的主打產(chǎn)品､技術(shù)和服務(wù)｡由于家族企業(yè)規(guī)模和資金的限制,集中精力培養(yǎng)其核心競爭力尤為重要｡核心競爭力需要經(jīng)過長期專注的培養(yǎng)發(fā)展,它能整合企業(yè)的優(yōu)勢資源,發(fā)展具有獨特競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品和服務(wù)｡而專業(yè)優(yōu)勢和主營業(yè)務(wù)將是家族企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)｡因此,專注發(fā)展核心專長應(yīng)是家族企業(yè)的首要競爭戰(zhàn)略｡企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獨具的､能為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益的､支撐企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的核心能力｡因此,如何培育我國家族企業(yè)的核心競爭力就成為我國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重大課題之一｡

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