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家族企業(yè)在成長過程中面臨的一個重大考驗，就是繼承問題。家族企業(yè)能不能被下一代所延續(xù)并保持其繁榮在很大程度上取決于能否成功地解決繼承問題。俗話說，富不過三代.其深刻底蘊(yùn)即意味著二代成功接棒的不易和困難，表明家族企業(yè)存在所謂“繼承矛盾”問題。研究家族企業(yè)史的學(xué)者發(fā)現(xiàn)，在所有把財富轉(zhuǎn)移給下一代的家族企業(yè)當(dāng)中，至少有80%的家族生意在第二代手中完結(jié)，只有13%的家族生意成功地被第三代繼承。父輩創(chuàng)下的何等風(fēng)光的家族事業(yè)，在不少下一代手中竟黯然失色，落得’‘?dāng)〖易印泵\(yùn)者比比皆是。因此解決繼承中的矛盾問題越來越成為家族企業(yè)的一個核心問題。不少企業(yè)主已高瞻遠(yuǎn)矚地把繼承人的培養(yǎng)提上了家族企業(yè)的議事日程.有計劃、有步驟地實(shí)現(xiàn)權(quán)力的平穩(wěn)過渡。一、并不輕松的繼承問題

建立一個成功的企業(yè)實(shí)際上意味著一個企業(yè)家要實(shí)現(xiàn)不朽的名聲，但是具有諷刺意味的是，很多企業(yè)家在他們不能繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的時候，遲遲不能為身后事做出安排。這為安排繼承問題埋下了隱患。萊納托·塔格利(RenatoTagiuri)和約翰，戴維斯(JohnDavis)根據(jù)研究結(jié)果指出，當(dāng)一位上了年紀(jì)的管理者認(rèn)為他需要為身后事做出安排而且在心理上已做好準(zhǔn)備的時候，他的壽命會減少一些。這通常發(fā)生在51-60歲的人身上。超過這個年齡的企業(yè)家會把持權(quán)力，已到這個年齡段的人認(rèn)為還沒有到時候(顯然這表明存在可以進(jìn)行平穩(wěn)交接的契機(jī))。另外，子女在有能力接管管理權(quán)之前，需要有幾年工作經(jīng)驗，他們通常在三四十歲時就要面臨繼承問題，即所謂的“中年交接”間題。結(jié)果，由于雙方各自的敏感問題，繼承就成為一個難題。

曼弗雷德·凱茨·德·維里爾認(rèn)為，對許多企業(yè)家來說，放棄自己的企業(yè)就好像在自己的死亡保證書上簽字一樣。家族企業(yè)的一些企業(yè)主，難于接受生命有限的現(xiàn)實(shí)，覺得死亡可以降臨到任何人頭上，但不會落在自己頭上(其他家族成員也尊重這一禁忌，堅持避免談及企業(yè)主最終會死去的可能性)。企業(yè)主面對放棄工作帶給他的權(quán)力問題時，似乎更熱衷于他們工作的有形和無形收益。他們盡可能地延長工作時間。

企業(yè)主心目中企業(yè)的象征作用也會加劇繼承矛盾。對家族企業(yè)主來說，企業(yè)已經(jīng)成為他們核心認(rèn)同的一部分。企業(yè)是他們內(nèi)心世界的一部分，是自己身份的象征。他們不僅在企業(yè),i。有巨大的感情投資，也逐漸依靠企業(yè)核準(zhǔn)自己的自尊。企業(yè)主把失去控制和退休等同于在家族中特權(quán)地位的改變和權(quán)力基礎(chǔ)的嚴(yán)重削弱。他們擔(dān)心繼任者是否會尊重他的家產(chǎn)，是否會破壞他精心建立起來的東西。擔(dān)心他們的繼任者將如何對待這些“家族財富”。這些企業(yè)主逐漸覺得自己不可或缺，不相信別人會像自己一樣專心于事業(yè)。

上述分析反映了在繼承問題許多家族企業(yè)主的心理特征。相反，我們?nèi)匀豢吹揭恍┘易迤髽I(yè)主十一分開明和富有遠(yuǎn)見，順利地完成了權(quán)力的平穩(wěn)過渡，走出權(quán)力陷阱，成功地解決了‘繼承矛盾”。此時，當(dāng)家族成員從前輩手中接受企業(yè)時，繼承者通常會產(chǎn)生使企業(yè)成功的強(qiáng)烈動機(jī):一個超越創(chuàng)始人生命歷程的企業(yè)一定會給創(chuàng)始人留下不朽的名聲繼任者在感情會有強(qiáng)大的動力不讓來之不易的名聲江河日下特別是當(dāng)新領(lǐng)導(dǎo)人與創(chuàng)始人有親密的感情時，第二代人的這種動機(jī)和目的性更為強(qiáng)烈。一些專家將之稱為“第二代綜合癥”(JamtsC.Collies,WilliamL.Lazier,?000)。此時，發(fā)展這一企業(yè)就像在心理上為創(chuàng)造人建立了一座紀(jì)念碑二、不可忽視的繼承問題

家族企業(yè)在繼承矛盾的解決過程中面臨兩個重大的挑戰(zhàn):第一個挑戰(zhàn)是在家族成員間達(dá)成共識保證家族能夠成功地共同處理繼承問題二第三個挑戰(zhàn)是為繼承問題制定有效的計劃。

(一)繼承矛盾的協(xié)調(diào)機(jī)制

為了家族企業(yè)權(quán)力移交順利地進(jìn)行，有必要建立一個健全的移交系統(tǒng)(協(xié)調(diào)機(jī)制)。這個系統(tǒng)必須在家族和企業(yè)中營造出團(tuán)結(jié)、開放的氛圍和環(huán)境要鼓勵家族企業(yè)的每一個成員發(fā)表看法邀請他們參與繼承人決策。大家一同討淪彼此的需求和期望使權(quán)力交接在相互溝通中實(shí)現(xiàn)。

家族會議是解決繼承問題較為簡潔、有說服力的方式。家族會議(可邀請部分非家族利益相關(guān)者參加)由家族企業(yè)主主持，經(jīng)商討確定出一個初步方案再在家族代表會議補(bǔ)充、完善，直到最后確定，宣布生效或者直接在家族代表會議上形成正式方案井宣布生訛也可直接召開家族會議由家族企業(yè)主提出繼承人候選人或繼承計劃，由大家投票表決通過，宣布生效。丹尼斯·杰弗為處理家族企業(yè)一系列問題的家族會議列出了十項指標(biāo)，其中一項就是關(guān)于“繼承和接棒計劃的指引”這一內(nèi)容。可見，家族會議確實(shí)不失為解決家族企業(yè)繼承權(quán)間題的較好方式之一。討論研究家族企業(yè)繼承問題，既要體現(xiàn)公平性，又要照顧利益相關(guān)者的利益W保證對所有候選人的公平一性。當(dāng)然，人人平等的想法的確是不現(xiàn)實(shí)的二與下一代的關(guān)系，像其他關(guān)系一樣，總是有差異性，但如果把家族對下一代的認(rèn)可度搬進(jìn)企業(yè)，尤其放到繼承因素上去考慮，矛盾就會產(chǎn)生因此，必須盡量保證在繼承問題的客觀、公允，避免子女間及兩代人之間產(chǎn)生矛盾。(2)充分照顧各相關(guān)利益者的反應(yīng)。家族企業(yè)的權(quán)力轉(zhuǎn)移不僅僅是“家事”，因為企業(yè)權(quán)力轉(zhuǎn)移不僅會在家族內(nèi)部造成震動還會使企業(yè)員工、企業(yè)的其他關(guān)系人及社會受到影響，反過來說，家族成員的行為、企業(yè)員工及其關(guān)系人的傾向又會對企業(yè)的權(quán)力轉(zhuǎn)移造成正反兩方面的影響。這些人包括:①既是家族成員又一是企業(yè)管理人員的“家族經(jīng)理”②在企業(yè)l戶與家族成員有關(guān)的親戚;③企業(yè)員工;④企業(yè)和家族以外的人卜，如競爭者、債權(quán)人、消費(fèi)者、客戶和政府官員等。他們都對一企業(yè)情況有較充分的了解，對企業(yè)未來的發(fā)展予以較多的關(guān)注他們對企業(yè)的權(quán)力轉(zhuǎn)移有著不可忽視的作用。

(二)繼承計劃

及早制定家族企業(yè)的繼承計劃是避兔發(fā)生繼承矛盾的有效措施一個全面的繼承計劃無論對家族還是對企業(yè)都是十分必要的。首先，末來繼承人培養(yǎng)需要一個過程，必須為掌握企業(yè)的權(quán)力和建立永續(xù)經(jīng)營而做準(zhǔn)備，需要獲得家庭成員、員工、供應(yīng)商、顧客等利益相關(guān)者的肯定、依賴和支持，需要在周洋計劃的引導(dǎo)下接受嚴(yán)格的訓(xùn)練，而這不是一蹶而就的事情。其次，企業(yè)要不斷地改革創(chuàng)新才有活力，才能跟上市場日新月異的變化步伐。昨日憑經(jīng)驗創(chuàng)造了家族事業(yè)的奇跡，而今日更多地靠理性、科學(xué)思維取勝昨日的聰明可能已成為今日的愚昧，企業(yè)要發(fā)展必須要讓新人來為它灌注充滿青春與活力的東西。第三為增強(qiáng)企業(yè)的安全性，防止.不可抗拒因素的發(fā)生(如企業(yè)主死亡、失能或突發(fā)事件出現(xiàn))，必須重視繼承人的墻養(yǎng)鍛煉，做到未雨綢繆，以防萬一。第四，繼承計劃不僅指明誰將作為繼承者，而月_還要說明怎樣交接權(quán)力，繼承計一劃的制定將使現(xiàn)任企業(yè)主詳細(xì)考慮權(quán)力移交的各種細(xì)節(jié)問題，遵守具體移交日期，而不是將退休時間推，ar;到一個模糊的日子。最后，繼承計劃對繼承氣的明確支持，將給子繼承問題最人的保護(hù)，避免潛在繼承人將來在企業(yè)中的作用被賦予了無根據(jù)的預(yù)期。一致做出書面安排，繼承人就成為“欽定”人選，會制止?jié)撛诶^承人之間的爭奪潛在繼承人之間的爭奪應(yīng)該不惜任何代價地，避兔，特別是發(fā)展到不擇手段和牽涉很多有所有權(quán)和表決權(quán)人的時候這種“動亂”會摧毀家族關(guān)系和家族企業(yè)。一些人建議為所有潛在的繼承人配發(fā)管理權(quán)，形成竟?fàn)幘置妗＿@并不適用十選擇決策層的領(lǐng)導(dǎo)人。一個企業(yè)或家族最不應(yīng)該做的就是用“戰(zhàn)斗”解決企業(yè)未來的問題，特別是在現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)退體或死亡的時候。