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1經(jīng)濟活動分析的目標與編制依據(jù)經(jīng)濟活動分析的目標是準確、及時、完整地記錄和反映經(jīng)濟活動情況,為工程經(jīng)濟管理工作提供詳實可靠的資料。編制依據(jù)為:國家有關(guān)工程造價的法律、法規(guī);項目招投標文件及相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范、設(shè)計文件、施工合同、施工設(shè)計圖;公司或子(分)公司審定的實施性施工組織設(shè)計;公司和子(分)公司制定的現(xiàn)場管理費標準,工程所在地材料、機械設(shè)備以及周轉(zhuǎn)材料的調(diào)查價格;以往類似工程勞務(wù)協(xié)作的市場價格;公司或子公司頒布的責任成本編制辦法等;勞務(wù)分包合同、機械租賃合同、材料采購(租賃、加工)合同;結(jié)算單、物資管理賬單、機械管理賬單等。

2開展有效經(jīng)濟活動分析的形式和方法2.1開展有效經(jīng)濟活動分析的3種形式(1)先算再干。理論上,在項目開始時應(yīng)編制責任成本并用責任成本來指導(dǎo)現(xiàn)場的經(jīng)濟管理,從而使成本觀念深入到每個項目管理者的日常管理行為當中。但由于客觀原因,目前很多項目受圖紙和拆遷等原因影響,整個項目的責任成本無法正常編制,遇到這種情況,可先對條件成熟階段的責任成本進行編制,等項目中期條件成熟時,再編制整個項目的責任成本,這樣管理既不會前后脫節(jié)又符合實際情況。(2)邊干邊算。工程進行到一定階段時(1個季度或半年、1年)應(yīng)對項目進行必要的盤點,核算出此階段的經(jīng)營情況:分析有哪些不足,是不是達到了預(yù)期經(jīng)營目的,上一階段制定的整改目標是否達到,下一階段需要整改的地方又有哪些等等。(3)竣工結(jié)算。這個結(jié)算不僅僅是單純的工程結(jié)算,還包括項目竣工后對整個項目的經(jīng)營情況進行的總結(jié)。大部分項目竣工后都有技術(shù)總結(jié),但絕大多數(shù)都缺乏經(jīng)濟管理總結(jié)。經(jīng)濟管理總結(jié)包括:整個項目的經(jīng)營情況,贏在哪里、虧在何處;整個項目經(jīng)濟管理的各項數(shù)據(jù)分析和各種經(jīng)濟指標的提煉。通過總結(jié),可以有效提高工程經(jīng)濟的管理水平。2.2開展有效經(jīng)濟活動分析的具體方法(1)比較。按照統(tǒng)計數(shù)據(jù)確定的方式將合同價、責任成本、實際成本額度及其工料機差額進行比較,使管理者對各項數(shù)據(jù)的對比情況一目了然。(2)分析。在比較的基礎(chǔ)上,對比較結(jié)果進行分析,以確定偏差的嚴重性及產(chǎn)生的原因。這一步是造價控制工作的核心,其主要目的是找出產(chǎn)生偏差的原因,從而采取針對性的措施,避免相同偏差再次發(fā)生,以減少由此造成的損失。(3)提煉。在比較分析的基礎(chǔ)上,提煉各項經(jīng)濟指標,利用經(jīng)濟指標進行橫向比較,客觀評價一定階段的工程經(jīng)濟管理水平;不斷積累經(jīng)濟指標數(shù)據(jù),有利于指導(dǎo)以后的工程經(jīng)濟管理,有利于進一步提高工程經(jīng)濟管理水平。(4)預(yù)測。根據(jù)項目實施情況,預(yù)測完成整個項目所需成本,預(yù)測的目的在于為決策提供支持。(5)糾偏。當工程項目出現(xiàn)偏差時,應(yīng)當根據(jù)工程具體情況,分析偏差和預(yù)測結(jié)果,采取相應(yīng)措施,使成本支出最小化。糾偏是造價控制中最實質(zhì)性的一步。只有通過糾偏,才能最終達到有效控制造價的目的。(6)檢查。這是指對工程進展狀況、糾偏措施的執(zhí)行情況和效果進行檢查,為今后工作積累經(jīng)驗。2.3開展有效經(jīng)濟活動分析的科技手段利用現(xiàn)代化的科學技術(shù)建立工程經(jīng)濟管理信息化的網(wǎng)絡(luò)平臺,是加強工程經(jīng)濟管理工作、不斷提高管理水平的有效途徑之一。在市場經(jīng)濟浪潮的推動下,企業(yè)朝著“做大做強”的方向發(fā)展,需要迅速進行資源匹配,需要使公司決策層、業(yè)務(wù)管理層、項目管理層之間信息溝通順暢。工程經(jīng)濟管理信息化網(wǎng)絡(luò)平臺將項目管理思想和方法論科學地結(jié)合在一起,有效實現(xiàn)了公司決策層、業(yè)務(wù)管理層、項目管理層之間信息的順暢溝通,是項目工程經(jīng)濟管理實現(xiàn)適時動態(tài)管理的一種可操作性強、切實可行的手段。信息化網(wǎng)絡(luò)平臺是在工程經(jīng)濟管理過程中,以計劃為主線,以成本管理為控制核心,以工料機管理為重點,建立的規(guī)范化、標準化和流程化的操作規(guī)程。它可對工程經(jīng)濟數(shù)據(jù)進行自動運算、分類、分析、匯總,從而極大地提高工作效率,使公司對項目的成本實現(xiàn)適時、動態(tài)的管理成為可能。

3開展有效經(jīng)濟活動分析的工作程序項目經(jīng)理是此項工作的責任人,項目計經(jīng)部(合約部)是此項工作的牽頭部門。項目經(jīng)理部各職能部門必須對項目每天發(fā)生的經(jīng)濟數(shù)據(jù)進行收集、整理,并按規(guī)定嚴格分類,在季度末將本季度本部門各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)提供給計經(jīng)部(合約部)。計經(jīng)部(合約部)將各部門的經(jīng)濟數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、比較、分析。工程項目經(jīng)濟活動分析以例會形式對階段性經(jīng)濟活動進行分析總結(jié)。(1)每季(年)度的前7天由項目部組織召開上一季(年)度經(jīng)濟活動分析例會,重點對工料機消耗進行分析,計算各項消耗指標,分析工費支出的合理性、主要材料的損耗量和機械使用效率等。然后根據(jù)分析結(jié)果查找產(chǎn)生問題的原因,研究解決問題的措施,并對方案優(yōu)化和工期控制提出合理化建議并提供相應(yīng)對策。(2)每半年由公司工程經(jīng)濟管理部門與項目部共同對項目本期經(jīng)營過程進行綜合分析,客觀地評價項目階段性經(jīng)營成果,通過對工程經(jīng)濟管理過程的分析,深入探究當期工作中的薄弱環(huán)節(jié)和面臨的問題,總結(jié)經(jīng)驗教訓,制定整改措施,部署下一階段工作的經(jīng)濟責任目標。(3)工期在1年以上的項目,每年的年末,公司工程經(jīng)濟管理部門與審計部門要一起對項目經(jīng)營情況進行中期審計,對各項目經(jīng)理部1年的經(jīng)營情況進行盤點。(4)每季(年)度經(jīng)濟活動分析會流程。

4開展規(guī)范經(jīng)濟活動分析的內(nèi)容項目經(jīng)理部各部門編制的經(jīng)濟數(shù)據(jù)必須具有可追溯性。項目工程經(jīng)濟活動分析文件的編制包括如下內(nèi)容。(1)工程基本概況?？珊唵谓榻B建筑結(jié)構(gòu)形式、里程、主要工程量、開工日期及合同工期等基本情況。(2)生產(chǎn)任務(wù)完成情況及其分析。要對本階段計劃完成情況進行深入分析,分析如何采取有效措施加強管理,分析未完成計劃的原因及今后工作的努力方向。(3)管理人員及勞動力狀況分析。要對管理人員構(gòu)成和勞務(wù)費支出所占的產(chǎn)值比例進行分析,對協(xié)作隊伍的階段性表現(xiàn)進行客觀評價。(4)物資管理分析。材料費一般占建安費的60%左右,如何有效加強材料管理是控制成本的關(guān)鍵。因此,要對材料進行階段性盤點,及時對材料進行核銷,經(jīng)常分析采購成本、物資核銷成果,對于大型橋梁和隧道工程還要對其周轉(zhuǎn)材料和臨時鋼結(jié)構(gòu)材料管理進行分析。(5)機械管理分析。建立大型機械管理臺賬,重點分析機械使用效率和燃油動力費消耗指標問題,分析階段性機械費占成本支出的比例,有效控制階段性機械費用支出。(6)工期情況特別是關(guān)鍵節(jié)點工期情況分析。要樹立工期就是效益的觀念,要經(jīng)常性倒排工期,研究關(guān)鍵線路,對關(guān)鍵線路的工料機供應(yīng)計劃進行核查,分析是否與實際相符,以減少誤差;對關(guān)鍵線路的工料機配備情況是否存在問題進行認真研究分析,超前考慮。采取針對工期和成本的動態(tài)分析方法,加大關(guān)鍵節(jié)點獎罰力度,在業(yè)主的階段要求和目標控制之間反復(fù)協(xié)調(diào),力求做到要求與目標的統(tǒng)一,以保證工程快速、穩(wěn)定地推進。(7)方案優(yōu)化。方案優(yōu)化就是最好的節(jié)約方式,因此要經(jīng)常性地開展施工組織設(shè)計分析,不能僅僅流于形式,要通過責任成本與合同價的差距進行細致分析,找出差距較大的分部分項工程;通過倒排工期,對工期長的項目進行重點研究。通過這些分析研究,對投入大、經(jīng)濟效益差、工期長的施工方案,工程部應(yīng)及時提出多個相應(yīng)施工方案,計經(jīng)部(合約部)結(jié)合實際資源對諸方案進行經(jīng)濟比選,合理安排施工進度,實現(xiàn)方案的最優(yōu)化。(8)經(jīng)營情況及其分析。對項目經(jīng)濟盈虧情況進行深入分析,對剩余工程進行計算,預(yù)計整個項目的經(jīng)營結(jié)果,使管理者進一步了解成本的構(gòu)成,即工料機和管理費的發(fā)生額度,并且細致分析虧在哪里、贏在什么地方。對項目管理的各項經(jīng)濟指標進行橫向?qū)Ρ?科學評價一段時期(一個項目)的工程經(jīng)濟管理水平,使下一階段管理工作有的放矢,并且要突出強調(diào)經(jīng)濟指標統(tǒng)計分析工作,強化精細管理。(9)工程變更索賠情況。緊緊圍繞合同和現(xiàn)場實際,利用經(jīng)濟活動分析例會的平臺,讓各部門結(jié)合本專業(yè)實際情況集思廣益,共同出謀劃策,并采取先算后變、爭取主動變更、化整為零、先易后難、個性優(yōu)先、緊盯不放等策略進行變更索賠。(10)后期情況預(yù)測。(11)管理經(jīng)驗總結(jié)和需要整改的具體措施。(12)其他需說明的問題。上述分析工作以工料機費等經(jīng)濟數(shù)據(jù)的統(tǒng)計表格及支撐這些數(shù)據(jù)的各類資料為基礎(chǔ)。

5結(jié)束語通過有效開展經(jīng)濟活動分析獲得的各項經(jīng)濟指標是項目管理水平考核的重要依據(jù),也是項目審計的重要依據(jù)。用提煉的經(jīng)濟指標指導(dǎo)后續(xù)工程的經(jīng)濟管理,能極大地促進企業(yè)工程經(jīng)濟管理的良性循環(huán)。