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摘要：理論是研究在信息不對稱的條件下，如何權(quán)衡所有者和管理者的關(guān)系，做出最優(yōu)的制度安排及規(guī)劃，促進(jìn)管理者努力工作，充分發(fā)揮組織效率的理論?；诔杀镜拇嬖冢姓吒鶕?jù)相應(yīng)的有效指標(biāo)對管理者的經(jīng)營狀況進(jìn)行業(yè)績評價，以此針對管理者的行為設(shè)計(jì)一套有效的激勵機(jī)制，其核心是協(xié)調(diào)股東和經(jīng)理之間的利益，以最大可能減少成本，實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化，最終達(dá)到企業(yè)的所有者和管理者利益的雙贏。

一、理論在企業(yè)業(yè)績評價中應(yīng)用的一般分析

我們這里所說的業(yè)績評價只是指所有者對于管理者的經(jīng)營狀況進(jìn)行分析和審核，并不包括企業(yè)對于整個公司經(jīng)營運(yùn)作的各個問題，以及管理者對下屬經(jīng)營單位經(jīng)營狀況的評價，因?yàn)楹笳吒嗟膫?cè)重于企業(yè)發(fā)展評價分析，那將是一個企業(yè)的長久戰(zhàn)略問題。在此我們只討論針對委托關(guān)系產(chǎn)生成本，從而對管理者的業(yè)績進(jìn)行評價存在必要性這一問題來進(jìn)行分析。

由于現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，委托關(guān)系中，業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計(jì)恰當(dāng)與否，關(guān)系到能否充分發(fā)揮人的潛能，能否最終使委托人目標(biāo)利益最大化。根據(jù)理論，設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系應(yīng)遵循以下原則，以使委托人盡可能全面和真實(shí)地了解人的實(shí)際工作和努力水平。

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。如我們所知企業(yè)業(yè)績評價的發(fā)展經(jīng)歷了長期的過程，從最開始的單一的運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行衡量，發(fā)展到現(xiàn)在的結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這是業(yè)績評價的一個突破性的進(jìn)展。處于理論中的人的活動很多并不能依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)予以量化，因此理論的存在對非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)入業(yè)績評價體系提出了迫切的要求。并且，基于理論的管理者業(yè)績評價，單純的使用財(cái)務(wù)指標(biāo)如投資收益率、每股收益將會導(dǎo)致管理者以放棄長遠(yuǎn)利益而追求眼前利益的短期行為，財(cái)務(wù)指標(biāo)具有可以定量化便于操作的特點(diǎn)，但面對其缺點(diǎn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的運(yùn)用有其補(bǔ)充的必要性。

2.業(yè)績評價與激勵機(jī)制相結(jié)合。業(yè)績評價與激勵機(jī)制是密不可分的，對于者的獎懲必須基于科學(xué)合理的業(yè)績評價，不然就很可能導(dǎo)致目標(biāo)的扭曲和評價的不公允。委托人和人之間在業(yè)績評價過程中很可能展開一場博弈的較量，這樣，對于委托人來說，如何制定有效的激勵機(jī)制，將是充分發(fā)揮管理者才能的有效保障。

3.激勵的基礎(chǔ)是制度的設(shè)計(jì)。對于管理者的激勵機(jī)制最終落實(shí)到制度的設(shè)計(jì)上。由于不確定性的存在，委托人與人之間不可能在事前簽訂一個完全合同來約束人的行為；再加上人行為的不可觀察性，使得委托人很難監(jiān)督人，監(jiān)督效果差且成本高。因此只能從進(jìn)一步完善制度設(shè)計(jì)入手，建立一套既能有效約束人的行為又能激勵人按委托人的目標(biāo)努力工作的機(jī)制。

二、理論在管理者業(yè)績評價應(yīng)用中存在的問題

對于企業(yè)整體的業(yè)績評價存在著很多的問題，如業(yè)績評價與戰(zhàn)略脫節(jié)，業(yè)績評價體系不完全，預(yù)算評價與考核脫節(jié)等等。我們這里討論對于管理者的業(yè)績評價，與企業(yè)整體的業(yè)績評價有很大的不同。企業(yè)存在很多的不可控因素，對管理者進(jìn)行評價的過程中如果把企業(yè)運(yùn)營的很多不可控因素包含在其中，在發(fā)生這些狀況的時候還按照原來的指標(biāo)對管理者進(jìn)行評價是不公平的；同樣，對于企業(yè)，經(jīng)濟(jì)利益方面的改善并不一定與管理者的經(jīng)營有直接的關(guān)系，而是因?yàn)閲业恼呋蚱渌c財(cái)務(wù)利潤相關(guān)的活動產(chǎn)生，這樣以企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績評價管理者的業(yè)績就會導(dǎo)致無謂的激勵。因此，對于管理者經(jīng)營業(yè)績的考核主要應(yīng)從以下幾方面考慮其面對的問題：

1.信息不對稱。對于理論給企業(yè)經(jīng)營管理帶來的最明顯的缺點(diǎn)就是信息不對稱的影響。很多的管理者為企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作付出了相當(dāng)大的努力，客觀改善了企業(yè)的經(jīng)營狀況，但是，卻無法在股票的價格中體現(xiàn)出來，另外，很多經(jīng)營管理者只注重短期行為，做出對企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)產(chǎn)生巨大影響的決策，對于所有者在短期內(nèi)無法識別其經(jīng)營優(yōu)劣。非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)入評價體統(tǒng)，給業(yè)績評級增加了很多的客觀性因素，但非財(cái)務(wù)指標(biāo)還有待于發(fā)展和進(jìn)一步完善，并且在一些企業(yè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的選用還具有一定的主觀性因素在其中。

2.國有企業(yè)監(jiān)督者的特殊性。對于我國國有企業(yè)還有一個巨大的特點(diǎn)，就是國家企業(yè)中具有控制權(quán)的監(jiān)督者不具有剩余索取權(quán)，因此，企業(yè)管理者更多的追求非金錢利益的好處，而不具有充足的動力進(jìn)行經(jīng)營改善，因此業(yè)績評價并不能對他們形成激勵。因此，業(yè)績評價也就失去了他存在的意義。

3.企業(yè)的目標(biāo)和管理者的目標(biāo)不一致。這一點(diǎn)是很顯然的。管理者都追求自己的利益最大，并且，很多時候并不是金錢上的利益，而是享受對資源支配權(quán)的利益以及規(guī)避風(fēng)險的利益。管理者有時并不是充分發(fā)揮自己的作用而使自己陷入困難的境地。這時如何設(shè)置業(yè)績評價指標(biāo)，并確定很好的激勵機(jī)制就對股東權(quán)益最大化或企業(yè)價值最大化有重大的意義。

三、管理者業(yè)績評價的體系分析及選擇

目前，業(yè)績評價體系兩個研究比較成熟完善且合理全面的領(lǐng)域是基于經(jīng)濟(jì)增加值EVA的業(yè)績評價體系，和基于平衡記分卡的研究基礎(chǔ)的業(yè)績評價體系。EVA的業(yè)績評價模式的突出特點(diǎn)是相比傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)而言，使用EVA能夠較好地從結(jié)果上衡量企業(yè)所實(shí)現(xiàn)的財(cái)富增值，更好地揭示企業(yè)使用包括財(cái)務(wù)資本、智力資本等要素在內(nèi)的全要素生產(chǎn)率。但是當(dāng)前只分析財(cái)務(wù)指標(biāo)并不能客觀評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，還應(yīng)該于其他的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。

對于平衡記分卡最大的特點(diǎn)就是引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)。它可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)業(yè)績評價導(dǎo)致的短期行為，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的最大化。非財(cái)務(wù)性業(yè)績評價更有利于分清責(zé)任，能更準(zhǔn)確、完整地考核企業(yè)管理人員的業(yè)績，使會計(jì)控制更有效。但是，非財(cái)務(wù)指標(biāo)也有明顯的不足：如怎樣將非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善值用貨幣形式加以計(jì)量，因?yàn)橥ǔＩa(chǎn)管理人員并不能發(fā)現(xiàn)他們的某項(xiàng)管理活動與損益表上的稅后利潤有何必然的聯(lián)系；缺少一個系統(tǒng)的理論框架，當(dāng)各種非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間發(fā)生沖突時，可能很難做出正確的抉擇。

以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的業(yè)績評價對權(quán)責(zé)發(fā)生制的有益補(bǔ)充?，F(xiàn)金流量指標(biāo)能夠綜合的反映企業(yè)在一定時期的財(cái)務(wù)狀況的變動情況，而且能夠準(zhǔn)確地揭示企業(yè)盈利的質(zhì)量。其次，現(xiàn)金流量指標(biāo)幾乎不受企業(yè)管理者主觀歪曲的影響，因此，以收付實(shí)現(xiàn)制為基礎(chǔ)的現(xiàn)金指標(biāo)是以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的其他指標(biāo)的有益補(bǔ)充。問題是在現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出確認(rèn)時間和合理配比方面存在缺陷，現(xiàn)金流量分析的方法體系并不完善，一致性也不充分，因此，現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的業(yè)績評價還要結(jié)合其他指標(biāo)。

四、激勵機(jī)制對業(yè)績評價的影響分析

現(xiàn)代企業(yè)的激勵機(jī)制離不開業(yè)績評價，管理者業(yè)績評價是對管理者實(shí)行激勵的基礎(chǔ)，激勵是管理者業(yè)績評價主要的目標(biāo)，因此剔除管理者不可控因素的管理者業(yè)績評價與激勵機(jī)制應(yīng)緊密聯(lián)系。一方面，業(yè)績評價是實(shí)施激勵機(jī)制的基礎(chǔ)和依據(jù),評價本身不是目的,而是為了提升企業(yè)的價值。激勵是為了使資源更加有效的配置，使企業(yè)價值最大化。對于企業(yè)管理者的業(yè)績評價是為了以此作為基礎(chǔ)建立一套充分發(fā)揮管理者的作用的機(jī)制，使企業(yè)價值最大化，同時，實(shí)現(xiàn)管理者自身的價值的到充分的體現(xiàn)，達(dá)到一切組織和個人的利益雙贏。

在成本存在的前提下，對于管理者的業(yè)績評價不僅要考慮對管理者的經(jīng)營業(yè)績成果進(jìn)行衡量，而且也要關(guān)注對管理者的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督付出的監(jiān)督成本，再此基礎(chǔ)上權(quán)衡管理者經(jīng)營帶來的凈增加值，從而對管理者進(jìn)行合理客觀的評價，這是業(yè)績評價過程中應(yīng)該注意的問題。

根據(jù)成本的內(nèi)容，包括所有者對于管理者的監(jiān)督成本，所有者放松其對管理者一定的約束，而使其充分發(fā)揮自己的作用而付出的成本，以及企業(yè)與管理者在目標(biāo)執(zhí)行中不可避免的分歧產(chǎn)生的成本，我們稱之為剩余損失。根據(jù)文中作者的觀點(diǎn)當(dāng)管理者享有股權(quán)的份額可以激勵其努力工作，降低成本，那么管理者持股不失為一種合理有效的措施。從成本的角度考慮，除管理者所享有的工資，企業(yè)對于管理者支付的成本即為管理者的收益，可以以此分類，來分析對于管理者的激勵因素。并且權(quán)衡成本中各個支出特別是前兩個組成部分的比例，以此來對管理者形成有效的激勵。

總之，成本的存在是企業(yè)對于管理者業(yè)績評價的重要影響因素，從而也影響了激勵機(jī)制的設(shè)置。充分運(yùn)用理論的相關(guān)原理，設(shè)計(jì)業(yè)績評價體系與激勵制度，將對企業(yè)的運(yùn)作產(chǎn)生積極有利的影響。