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淺析工程項目管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：工程項目管理 監(jiān)理企業(yè)項目管理企業(yè)

Abstract: this article through to the supervision of engineering and project management to some problems at present research, about the gap, system, and from the supervision enterprises to project management enterprise problem of the paper analyzes, in hopes of related practitioners have reference.

Keywords: engineering project management supervision enterprise project management enterprise

中圖分類號： U415.1文獻標識碼：A 文章編號：

建立制度在推行伊始的本意為改革原有工程建設(shè)管理模式、推行現(xiàn)代化工程項目管理制度。在我國計劃經(jīng)濟社會時期，項目法人不愿將投資款項、工程進度以及合同的管理權(quán)力交給監(jiān)理人，既然法律規(guī)定了一定要請監(jiān)理，那么就只剩質(zhì)量管理一項可以提供了。從此之后便形成了監(jiān)理對質(zhì)量管理的工作由政府監(jiān)督、社會建立的模式。再后來的一些管理條例、章程都對監(jiān)理的質(zhì)量負責不斷強調(diào)。因為當下安全問題頻發(fā)，受到各級領(lǐng)導(dǎo)的重視，各地發(fā)文要求監(jiān)理對工程安全監(jiān)管負責。在一連串的職責定位、職能的界定下，監(jiān)理企業(yè)向著項目管理企業(yè)的發(fā)展困難重重。下面，對工程監(jiān)理與工程項目管理目前存在的差距以及發(fā)展做進一步分析探究。

一、工程監(jiān)理與工程項目管理目前存在的問題

1.限制條款過多

政府的管理部門在職能體制改革上已經(jīng)有了很大突破，但卻在很多方面規(guī)定了許多條文規(guī)章，硬生生的將一個完整工程項目管理體系分解成多塊。比如資質(zhì)管理規(guī)定便是如此，往往會使得監(jiān)理企業(yè)無所適從，沒業(yè)績不能增項，沒資質(zhì)不能越級，那雞與蛋的關(guān)系到底是什么？一項大型工程項目需要涉及到多種資質(zhì)，如今將一個完整的工程項目分割成：設(shè)計監(jiān)理、招標、造價咨詢等等諸如此類的各種要求。雖然多年來我們一直在辦理資質(zhì)，卻如今也沒能弄全，這種問題不解決，為真正意義上的邁向工程項目管理單位將造成巨大阻礙。

2.加強自身發(fā)展建設(shè)

現(xiàn)下的工程監(jiān)理企業(yè)良莠參半，形式各異。其中不乏掛靠、出租資質(zhì)、壓價競爭的，更有甚者將監(jiān)理工程當成面子工程，兒戲?qū)Υ?。在此形勢之下，對社會風氣造成了不良影響，使得相當一部分的業(yè)主對監(jiān)理持懷疑態(tài)度。在大型工業(yè)項目實施前，業(yè)主都先組織起自己的管理層來對工程進度與資金進行管控，長此以往，形成了惡性循環(huán)，監(jiān)理公司當中高智能型人才的才能不能得到充分發(fā)揮，造成人才流失，最終除少數(shù)實力雄厚的監(jiān)理公司外，其余都將被社會所淘汰。雖然有些監(jiān)理單位承擔了一部分工程項目管理的業(yè)務(wù)，但是也僅僅止步于施工隊伍的：“三控、二管、一協(xié)調(diào)”，許多都沒能進入前期的科研部分，和真正意義上的項目管理有很大差距。監(jiān)理單位人員素質(zhì)偏低同樣是限制企業(yè)發(fā)展的重要問題，缺乏可適用于項目管理的專項人才，其中尤以經(jīng)濟、管理、商務(wù)、法律等方面的專業(yè)知識與技能缺乏。項目經(jīng)理、雙語人才、市場調(diào)研人才、方案設(shè)計、審查專家等等一系列人才的短缺已經(jīng)嚴重阻礙了監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展，根本上遏制了其成為具有核心競爭力的工程項目管理企業(yè)的方向發(fā)展。

3.市場競爭激烈

工程項目管理在目前來看發(fā)展前景十分不錯，國內(nèi)和建設(shè)相關(guān)的行業(yè)正流行起一股組建項目管理公司的熱潮。從設(shè)計勘察單位到某些政府相關(guān)的中心、研究會，大量各流派的競爭可謂慘烈，監(jiān)理企業(yè)因其自身缺陷以及經(jīng)驗、歷史的不足，根本無法與這些行業(yè)分庭抗禮，同樣造成了工程監(jiān)理走向工程項目管理的嚴重問題。

二、工程監(jiān)理企業(yè)邁向工程項目管理企業(yè)的問題

在我國推行工程監(jiān)理制度的十幾年里，監(jiān)理行業(yè)的服務(wù)能力以及業(yè)務(wù)能力還有待提高，在建立制度的貫徹與落實上做的還不夠，行業(yè)特有的優(yōu)越性尚未展露。在業(yè)主與社會尚未對監(jiān)理作用充分認識前，工程監(jiān)理的實施及操作難度、障礙仍然較大，許多監(jiān)理企業(yè)的業(yè)務(wù)目前仍僅在施工質(zhì)量監(jiān)理上駐足。在監(jiān)理行業(yè)面臨困境的當今，企業(yè)的去留成為業(yè)界普遍關(guān)注的問題。工程監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型被當做了突破口，造成盲目的跟風，實際上，根據(jù)企業(yè)具體情況實施，適時而行才是關(guān)鍵。面對前文所述的一些實際問題，牢騷滿腹已無意義，下面，通過幾點對目前工程監(jiān)理向著工程項目管理企業(yè)發(fā)展的一些問題進行闡述分析，討論應(yīng)對策略。

1.加強企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)

工程監(jiān)理在我國是一項新興行業(yè)，是我國法定的建設(shè)管理體系要作長期執(zhí)行，其發(fā)展前景之廣闊，工作任務(wù)之艱巨是十分明確的?，F(xiàn)下所存的問題并非無事可做，是做的十分不夠。將工程監(jiān)理的工作夯實基礎(chǔ)，做到更明確、更扎實、更具成效是每個監(jiān)理單位應(yīng)放作首要任務(wù)提上日程的當務(wù)之急。只有明確目標，眼光長遠，才能適時的將企業(yè)逐步發(fā)展。具統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在2005年我國的工程監(jiān)理企業(yè)完成總交易額為286.96億元，當中監(jiān)理收益為221.86億元，在總業(yè)務(wù)量中占3/4。數(shù)據(jù)說明監(jiān)理業(yè)務(wù)仍然是監(jiān)理企業(yè)的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)。一個完善、理想的建筑市場應(yīng)該是每個企業(yè)都有各自市場與準確的市場定位、生存空間的體系。工程監(jiān)理在明確自身定位與企業(yè)發(fā)展方向的同時，要準確看清自身市場定位，適度發(fā)展，堅決杜絕超前發(fā)展，一哄而上、自相殘殺。

2.做好監(jiān)理企業(yè)發(fā)展規(guī)劃

某些監(jiān)理企業(yè)雖然可能朝向項目管理方向發(fā)展，但企業(yè)不能一味跟風，要看清局勢，對自身實力找準定位，審時度勢、找準市場落腳點，在穩(wěn)中求生存、求發(fā)展；對于實力雄厚的監(jiān)理企業(yè)，要爭取獲得多個甲級專業(yè)監(jiān)理資質(zhì)，面向綜合監(jiān)理的發(fā)展方向努力，將工程監(jiān)理的業(yè)務(wù)做精做強，拓寬市場，當好監(jiān)理行業(yè)發(fā)展的先行者。對于那些實力平平的監(jiān)理企業(yè)，要立足于自身監(jiān)理能力、業(yè)務(wù)能力、人員能力、市場能力等各方面，集中火力專攻監(jiān)理，建立一批樣板服務(wù)項目，讓工程監(jiān)理能夠健康、穩(wěn)定的發(fā)展；而對于那些實力較差，資質(zhì)不足的監(jiān)理企業(yè)，當務(wù)之急是解決企業(yè)生存大計，應(yīng)堅決杜絕好高騖遠，不能直面自身實力的承接大型工程，應(yīng)量力而為，從小型項目工程監(jiān)理做起。

3.做好監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)型風險評測

在工程監(jiān)理企業(yè)向著項目管理企業(yè)方向發(fā)展時應(yīng)做好充分的相關(guān)風險的評估，將企業(yè)發(fā)展道路的風險最小化。當下，一些地區(qū)紛紛出現(xiàn)前文所述的設(shè)計勘察單位、某些政府相關(guān)的中心、研究會等等的大量各流派，均要向著項目管理方向轉(zhuǎn)變，使得監(jiān)理的發(fā)展道路出現(xiàn)危機。在我國入市之后，國外一些有實力的咨詢公司也逐步的進入國內(nèi)工程咨詢市場，對我工程咨詢業(yè)構(gòu)成了相當大的威脅，這同樣是擺在工程監(jiān)理企業(yè)面前的一個實際問題。工程監(jiān)理企業(yè)向著工程項目管理方向發(fā)展在當下是個炙手可熱的話題，它代表了我國工程監(jiān)理企業(yè)的一種發(fā)展趨勢與走向，卻并非是唯一的方向，二者并不能夠混為一談。工程項目管理其業(yè)務(wù)的特點便是它的“雜”，工程監(jiān)理則應(yīng)凸顯出一個“精”字，再逐步發(fā)展為“專”、“強”。在工程監(jiān)理與工程項目管理當中有些業(yè)務(wù)重疊，所以作為轉(zhuǎn)型的第一部，工程監(jiān)理企業(yè)就應(yīng)當首先專于這部分的業(yè)務(wù)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，將市場空間不斷擴大。工程監(jiān)理企業(yè)應(yīng)該是穩(wěn)步提高，逐步壯大的發(fā)展過程，不應(yīng)過分追求名目上的粉飾，而不論自身實力強大與否，如此也只是掛羊頭賣狗肉，外強中干罷了。

結(jié)語：

工程監(jiān)理走向工程項目管理已經(jīng)成為社會發(fā)展與時代要求的必然，希望通過本文的探討，能對工程監(jiān)理企業(yè)有所幫助與參考。

參考文獻：

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[3]王成啟,江仿勤.工程監(jiān)理與項目管理接軌的探討[J].成都航空職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報, 2009,(04) .

淺析工程項目管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；問題；對策

中圖分類號：TU72 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）18-0076-02

0 引言

隨著社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，建筑工業(yè)的競爭也越來越激烈。所以，提高建筑工程管理與控制對于項目的開發(fā)與建設(shè)至關(guān)重要。建筑工程項目的管理是一個系統(tǒng)工程，包括多方面的內(nèi)容，也涉及到多個部門和單位。為了實現(xiàn)建筑工程項目的預(yù)期目標，建設(shè)出符合要求的建筑物，工程管理人員必須切實加強建筑工程的管理。本文在闡述項目管理在工程建設(shè)過程中的重要性的基礎(chǔ)上分析了我國建筑工程項目管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并從質(zhì)量、成本、進度三個方面探討了加強建筑工程項目管理的措施和建議。

1 目前我國建筑工程項目管理的突出問題

近幾年來，隨著我國建筑業(yè)的高速發(fā)展，建筑工程項目數(shù)量的增多，建筑工程惡性事故不斷出現(xiàn)，工程項目建設(shè)過程中出現(xiàn)問題也成為了人們關(guān)注的焦點。下面從三個方面分析了建筑工程項目管理的突出問題。

1.1 質(zhì)量管理方面 工程建設(shè)與人民生活的改善息息相關(guān)，加強工程質(zhì)量管理是參與工程建設(shè)各方共同的義不容辭的責任。建筑工程質(zhì)量的優(yōu)劣，不但關(guān)系到工程的適用性，還直接關(guān)系到國家繁榮富強，關(guān)系到人民生命財產(chǎn)的安全，所以必須樹立強烈的“質(zhì)量第一”的思想。

存在的問題：①建筑施工項目質(zhì)量體系沒有得到真正有效的運行，程序文件也沒有得到有效的貫徹執(zhí)行。具體表現(xiàn)如：施工組織設(shè)計和施工方案的編制缺乏針對性；施工作業(yè)指導(dǎo)書不能緊貼作業(yè)面；沒有根據(jù)各個工程各自的特點選擇合適的方案而是盲目的照搬方案；材料進場檢驗及試驗不到位而使用了不符合要求的材料；工程技術(shù)交底過于籠統(tǒng)、形式化；過程檢驗不規(guī)范等等。②建筑施工企業(yè)法律意識淡薄。《中華人民共和國建筑法》及其相關(guān)法律法規(guī)和技術(shù)規(guī)范標準中既明確了建筑施工企業(yè)的責任和義務(wù)，也明確了在工程技術(shù)和質(zhì)量管理中的操作程序和規(guī)范。但是由于一些施工企業(yè)法律意識淡薄，法制觀念弱化，在施工中違反操作規(guī)程，不按圖紙施工，順序施工不當，甚至偷工減料，嚴重影響了工程質(zhì)量，導(dǎo)致質(zhì)量事故不斷發(fā)生。③我國現(xiàn)行的建設(shè)工程質(zhì)量管理體制是建立在在舊體制的基礎(chǔ)上的，經(jīng)過了逐步改革和完善，所以或多或少的受到了計劃經(jīng)濟體制的影響，并存在著政企不分、政出多門的情況。

1.2 成本管理方面 建筑工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出進行有組織、有系統(tǒng)的預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，進而提高企業(yè)效益和競爭力的重要手段之一。

存在的問題：①成本管理意識不強，責任不明確。管理人員的成本管理意識不強，缺乏法律意識，沒有合同觀念和經(jīng)濟意識，往往干了活卻因為必要的手續(xù)和證據(jù)不完善而收不回工程款。②人員素質(zhì)不高，責任心不強。管理人員中的復(fù)合型人才不多，如，具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，沒有足夠的能力和專業(yè)知識水平；剛畢業(yè)的大學(xué)生雖然具有很高的理論知識水平，但卻缺乏實踐經(jīng)驗。尤其是項目沒有責任制和目標成本分解，責任權(quán)利落實不到位，更滋長了工作人員的消極怠工情緒。③材料管理不到位，浪費現(xiàn)象嚴重。工程造價的60％屬于材料費，所以其盈虧將會直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，剩余材料不能及時收回，材料失竊現(xiàn)象嚴重；材料選購不嚴謹，有的型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際用量有較大差異；監(jiān)督機制不健全，出現(xiàn)問題找不到責任人，這也成本失控的原因之一。④成本核算僅限于形式，指導(dǎo)意義不大。在施工過程中，預(yù)結(jié)算員沒有結(jié)合成本預(yù)算和成本核算，沒有做階段成本分析，沒有比較實際成本與預(yù)算成本、計劃成本，沒有進行成本分解，因此沒有對項目施工進行有益的指導(dǎo)，不能有效控制項目的成本。

1.3 進度管理方面 工程項目的進度管理是指對工程項目各階段的工作內(nèi)容、程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制進度計劃，并將該計劃付諸實施，在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差進行原因分析，通過采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃等方式進行管理，直至工程竣工、交付使用。項目進度控制是項目施工的重點控制內(nèi)容之一，它是保證項目按期完成、合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要舉措。

存在的問題：①制約因素多，管理不到位。在工程項目的實施過程中，會有很多因素影響工程的進度。例如，自身的管理水平，施工現(xiàn)場環(huán)境，設(shè)計變更的影響，勞動力需求狀況，物資供應(yīng)問題，資金問題以及其他相關(guān)的影響等等。實際施工中工程承包商并沒有對這些問題采取積極有效的措施，再加上項目成員缺乏有效的監(jiān)督、激勵以及考核機制，最終導(dǎo)致在進度目標不能按期完成。②沒有把握好進度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。工程進度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的。加快進度就要增加成本同時也可能會影響到工程質(zhì)量的高低。但是在實際的施工過程中，承包商們要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進度，并沒有去考慮怎樣均衡三者之間的關(guān)系，不僅是工期延后，還增加了施工成本。

2 加強建筑工程項目管理的對策和建議

2.1 我國建筑施工項目質(zhì)量管理對策

2.1.1 選好項目經(jīng)理，配好項目班子。項目經(jīng)理的人選應(yīng)從有豐富的實踐經(jīng)驗的，德才兼?zhèn)涞?，并且善于接受新鮮的事物的年輕的管理者群體中來。質(zhì)量管理項目領(lǐng)導(dǎo)班子必須具備必要的政治素質(zhì)，懂技術(shù)，善于經(jīng)營和管理之道。在選號領(lǐng)導(dǎo)班子的同時還要建立和完善工程質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)責任制，依法管理企業(yè)。

2.1.2 建立項目的質(zhì)量監(jiān)管體系，確保體系的正常運行企業(yè)質(zhì)量體系的建立和體系文件的編制，貫徹實行ISO9000系列標準，實施體系認證。

2.1.3 不斷提高職工隊伍的整體素質(zhì)，堅持“以人為本”。建筑項目管理的關(guān)鍵在于人的執(zhí)行，質(zhì)量管理的人員素質(zhì)的高低直接關(guān)系著管理的成效。為增強施工技術(shù)力量，企業(yè)應(yīng)對專業(yè)技術(shù)人員進行大規(guī)模的質(zhì)量培訓(xùn)，并對各級員工進行貫標意識、觀念的教育和培訓(xùn)，讓員工意識到工作質(zhì)量的影響和重要性，增強項目質(zhì)量管理人員的法律意識，嚴格施工過程中的規(guī)范。

2.1.4 建筑施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實際情況，建立健全質(zhì)量規(guī)章制度。①制定具有可操作性和可檢查性的質(zhì)量規(guī)章制度。②對重要部位的施工，要求有質(zhì)檢員跟班旁站，確保工程質(zhì)量。③建立三級檢驗制度，即班組自檢、施工隊復(fù)檢、經(jīng)理部終檢。④建立交接班制度，使建筑工程的質(zhì)量情況隨時處于受控狀態(tài)，及時解決出現(xiàn)的質(zhì)量問題。

2.1.5 建立和諧合作的施工環(huán)境。一個建設(shè)項目的完成，涉及到諸多相關(guān)企業(yè)單位的參與，在各企業(yè)單位間建立一個互助、雙贏的和諧合作環(huán)境對于項目的順利進行與企業(yè)的良性發(fā)展有非常重要的意義，同時也是管理工作中的重點。

2.2 加強成本管理的措施

2.2.1 加強對施工項目成本核算意識，建立健全項目成本核算管理體制 項目成本核算是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)。作為施工成本管理與核算的職能部門，企業(yè)經(jīng)營核算部門應(yīng)該充分發(fā)揮其職能，挖拙其內(nèi)在的潛力，調(diào)動工作人員的積極性，嚴抓施工成本核算管理。公司應(yīng)該統(tǒng)一委派各項目成本核算員，進行集中管理，不定期輪崗，實行定期或不定期考核、學(xué)習，競爭上崗，建立健康有序的成本管理與核算程序。

2.2.2 加強施工成本監(jiān)督力度，提高成本核算員自身的素質(zhì) 成本管理人員應(yīng)自覺學(xué)習和貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，不利用職權(quán)或工作之便干擾成本核算管理工作。成本核算員要及時整理與成本相關(guān)的工程變更項并辦理簽證手續(xù)，定期上報審核，以便及時準確地控制施工成本，防止不必要的損失。公司應(yīng)制定相應(yīng)的約束和激勵機制，同時要全面提高核算員的技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)的水平，增強工作責任感。

2.2.3 搞好成本預(yù)測、預(yù)控，認真履行經(jīng)濟合同 項目成本的管理，必須首先抓好預(yù)測預(yù)控。簽約后立即編制施工預(yù)算和成本計劃，編制施工任務(wù)單和需要的機械臺班，然后進行對比、校正，再結(jié)合市場價，測算出工程總實際成本。在完成項目的成本測算后，公司與項目部簽訂承包合同，確保雙方責、權(quán)、利分明，自覺地履行各自的職責，保證項目施工順利進行。

2.2.4 加強材料管理 加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占工程造價的60％左右，所以材料成本的控制尤其重要。經(jīng)過審批后的施工預(yù)算是編制材料需求量計劃的基本依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的依據(jù)。如在施工過程中發(fā)現(xiàn)材料超過限額，材料管理人員必須立即查明原因，強化材料計劃的嚴格性。材料的采購量和單價必須要有專門機構(gòu)監(jiān)管。

2.3 加強工程進度管理的建議

2.3.1 設(shè)定工程項目進度管理的標準 加強工程項目進度管理首先要設(shè)立相應(yīng)的目標工期。①通過預(yù)期利潤確定目標工期。預(yù)期利潤目標是確定目標工期的一個重要決定因素。②以費用工期標準確定目標工期。施工企業(yè)將費用最低工期作為工程項目進度管理的目標，目的是以最低的建造成本完成工程承包任務(wù)。③按照資源工期標準確定目標工期?！百Y源限定”和“工期最短”是工程項目進度管理的一個復(fù)合性控制標準，能夠最大限度地避免施工過程中由于資源供給受限而導(dǎo)致的工期延誤。

2.3.2 建立高效率項目團隊，實施科學(xué)管理 當今社會的競爭主要是人才的競爭，施工企業(yè)應(yīng)做到人盡其才，加強成員之間的合作，培養(yǎng)團隊精神，構(gòu)建團隊文化，借鑒國內(nèi)外先進的項目管理模式和管理方法，實施標準化、程序化作業(yè)，制定嚴格的考核體系，建立有效地激勵機制，營造積極的工作氛圍，保證進度目標的實現(xiàn)。

2.3.3 制定可行的，詳細的進度計劃 制定進度計劃是進度管理中的重點工作之一，計劃的質(zhì)量將直接關(guān)系到后續(xù)各項工作的順利開展。很多承包商在開工前為了滿足合同工期,草率地編制施工進度計劃，導(dǎo)致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工之前，承包商必須編制一份詳細的、經(jīng)過論證可行的進度計劃。

3 結(jié)束語

總之，面對我國加入WTO后的發(fā)展趨勢，建筑企業(yè)必須進一步深化項目管理的改革，在項目管理的思路下，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略，逐步與國際管理接軌，為建筑企業(yè)搶占國內(nèi)市場、進入國際市場競爭創(chuàng)造條件，促進企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]張紅英.建筑施工企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀和思考[A].河南省建筑業(yè)行業(yè)優(yōu)秀論文集(2010)2010年.

[2]盧立明.工程造價管理中信息的應(yīng)用研究.天津大學(xué),2009,(S2).

淺析工程項目管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：市政工程 項目管理 要點分析 質(zhì)量管理

中圖分類號： TU99文獻標識碼： A

考慮到城市市政工程數(shù)量的逐漸增多，如何保證市政工程取得積極效果成為城市建設(shè)的重要目標?；谶@一考慮，在市政工程的開展過程中，必須采用項目管理概念，完善項目管理手段，提高項目管理措施，充分發(fā)揮項目管理的積極作用，使項目管理成為保障市政工程取得積極效果的重要手段。從目前市政工程的實際開展來看，項目管理不但實現(xiàn)了對工程質(zhì)量和安全性的有效管理，還實現(xiàn)了對工程成本的有效控制，因此，我們應(yīng)對市政工程的項目管理引起足夠的重視，認真分析項目管理要點，做好市政工程的項目管理工作。

1市政工程的特點分析

掌握市政工程具有的顯著特點，對工程的管理可以起到重要的作用，以下幾點大致概括市政工程目前的特點。

1.1工程環(huán)境復(fù)雜

在城市內(nèi)，市政工程的施工場所比較多樣，有城市立交，跨越河流的橋梁等高空作業(yè)，也有近年來高速發(fā)展的地鐵等地下空間施工作業(yè)；市政施工作業(yè)有改造，也有整治等維護；施工部位有主體，也有配套。因此，市政工程所處的環(huán)境相當復(fù)雜，對工程管理有著較高的要求。

1.2高處施工作業(yè)難度大

市政工程中，高架橋梁等項目施工，除高空作業(yè)，還存在施工過程中下方車輛、行人仍在通行，造成管理方面的問題難度加大，安全性要求高。

1.3施工作業(yè)方法多樣化

因為地理、地質(zhì)條件的不同，相同的作業(yè)在不同區(qū)域也會用到不同的方法，這對管理提出了更具體的要求。

1.4施工環(huán)境差

市政工程中，露天施工的情況比較多見，因此，天氣的影響，氣候的變化對施工作業(yè)都造成很大的困難，在管理方面也比較艱巨。

1.5工程分包問題

市政工程分包現(xiàn)象較多，現(xiàn)場的專業(yè)技術(shù)人員嚴重不足，施工作業(yè)人員水平有限，這給工程項目管理在實施過程中造成較多的問題。從以上特點可以看出，在市政工程的開展過程中，只有對工程特點有足夠的了解，才能夠保證項目管理具有一定的針對性，才能使項目管理更加適合工程建設(shè)需要。所以，市政工程的現(xiàn)實特點，決定了工程項目管理應(yīng)具有較強的實用性。

1.6 項目進行過程中不確定因素多。

市政工程項目復(fù)雜受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進程，項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總承包商、分包商、材料供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)變數(shù)較大，加上項目自身建設(shè)中的問題其不確定程度高。①市政建設(shè)工程所涉及的專業(yè)種類多，涉及到道路、排水、橋梁、照明電器、綠化及供水、供電、電信等工程。資金來源渠道不一，需要跨行業(yè)、跨部門協(xié)調(diào)。②市政工程建設(shè)項目所涉及的桿管線交叉矛盾復(fù)雜，交通干擾等影響因素多。

2市政工程項目管理要點分析

從目前市政工程的開展情況來看，項目管理主要應(yīng)包含以下幾個方面內(nèi)容。

2.1市政工程項目管理應(yīng)堅持質(zhì)量管理方針

對于市政工程而言，工程的總體質(zhì)量是重要的控制目標。由于市政工程都是關(guān)系民生的工程。工程項目與百姓的生活關(guān)系密切，工程質(zhì)量不但關(guān)系到建筑的壽命，還是地方政府能力的一種體現(xiàn)。所以，從工程本身而言，必須將質(zhì)量管理作為項目管理的重要內(nèi)容之一，制定具體的質(zhì)量目標，保證市政工程的整體質(zhì)量滿足實際需要。

2.2 市政工程項目管理應(yīng)將安全管理作為重要內(nèi)容

市政工程的安全性體現(xiàn)在兩個方面，一方面是工程施工安全，一方面是工程項目的整體安全。所以，為了保證市政工程項目能夠在安全性上達標，就要在項目管理中積極開展安全管理，將安全管理作為重要的管理內(nèi)容，加強安全管理手段，設(shè)定具體的安全管理目標，全面滿足工程項目對于安全性的實際需要，保證市政工程項目的整體安全。

2.3市政工程項目管理應(yīng)涵蓋成本管理內(nèi)容

在工程建設(shè)中，成本管理是一項關(guān)系到工程建設(shè)有效性的重要內(nèi)容。由于市政工程多數(shù)都是地方財政撥款，整體資金緊張，為了保證工程能夠在質(zhì)量和安全性上滿足要求，就要加強工程的成本管理，將成本管理納入到工程項目管理中來，使整個工程的成本得到優(yōu)化和降低，提高工程的實用性，節(jié)約財政資金，滿足市政工程的實際需要。

2.4市政工程項目管理嚴格控制施工的環(huán)境

在具體施工中，影響工程質(zhì)量的環(huán)境因素有許多，其一就是工程技術(shù)環(huán)境的影響，例如工程地質(zhì)、氣象、水文等；工程管理環(huán)境的影響，比如質(zhì)量管理制度，質(zhì)量保證體系等；勞動環(huán)境的影響，比如作業(yè)場所，工作面以及勞動組合等。在具體施工的過程中要結(jié)合各項目的特點以及具體條件，應(yīng)對影響質(zhì)量的環(huán)境因素，進行合理有效的控制，特別是在施工現(xiàn)場中，要建立文明安全施工與文明生產(chǎn)的范圍，確保材料的合理有序的擺放，確保道路暢通，質(zhì)量安全。

2.5市政工程項目應(yīng)該實現(xiàn)人力、財力、物力的結(jié)合。

質(zhì)量控制要以人為核心，把人作為管理控制的動力，充分調(diào)動人的主動創(chuàng)造性，提升其責任意識，樹立良好的質(zhì)量觀念。在此過程中，材料是構(gòu)成建筑產(chǎn)品的重要環(huán)節(jié)。在施工的過程中需要積極實現(xiàn)對材料質(zhì)量的控制管理。對于施工設(shè)備進行合理有效的管理，施工機械是實現(xiàn)施工機械化的重要環(huán)節(jié)，是現(xiàn)代化施工項目中的關(guān)鍵因素。它直接影響施工項目的進度、質(zhì)量問題，因此在選擇機械設(shè)備方面要慎重。

3市政工程項目管理的具體措施

為了保證市政工程的項目管理能夠取得積極效果，在市政工程項目管理中應(yīng)采取以下措施。

3.1制定具體的質(zhì)量管理目標，完善質(zhì)量管理制度和質(zhì)量管理手段

為了保證市政工程的項目管理得到有效開展，應(yīng)在質(zhì)量管理過程中，明確質(zhì)量管理目標，用質(zhì)量管理制度去約束工程管理行為，使分部分項工程都能滿足質(zhì)量要求，達到總體質(zhì)量目標。同時還應(yīng)進一步完善質(zhì)量管理手段，加強質(zhì)量管控效果，全面提高工程質(zhì)量管理實效性，滿足實際需要，促進工程項目管理取得實效性。

3.2建立安全管理機構(gòu)，明確安全管理的權(quán)利和職責

為了保證市政工程的安全性滿足要求，應(yīng)建立安全管理機構(gòu)，將安全職責落實到人，應(yīng)賦予項目經(jīng)理一定的安全管理權(quán)力，并承擔安全管理責任，同時應(yīng)設(shè)專職安全員，對整體工程安全性和施工安全作出具體管理和控制，滿足工程實際需要，全面提高工程的安全性，保證工程項目管理取得積極的效果。

3.3將成本管理貫穿于整個工程過程中，重視材料成本和人工成本的控制

市政工程項目管理過程中，成本管理主要包括材料成本和人工成本這兩項內(nèi)容，這兩項成本是市政工程的主要成本構(gòu)成。基于這一考慮，在市政工程項目管理中，必須將成本管理貫穿于整個工程中，并對材料成本和人工成本控制引起足夠的重視，通過嚴格材料采購程序，優(yōu)化工序組成，達到降低材料成本人工成本的目的。

4結(jié)語

通過本文的分析可知，在市政工程建設(shè)中，應(yīng)對項目管理引起足夠的重視，應(yīng)積極開展項目管理，并將項目管理作為工程建設(shè)的重要手段，采取具體措施，保證項目管理的有效性，提高項目管理的整體質(zhì)量。因此，市政工程的項目管理應(yīng)重點做好質(zhì)量管理、安全管理和成本管理這三方面工作，保證項目管理取得積極效果。

參考文獻

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淺析工程項目管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：工程項目管理 成本監(jiān)察 效益

1 充分認識進行工程項目成本監(jiān)察的必要性

在加強項目管理，建立以項目部為經(jīng)營承包主體的管理模式的情況下，項目部成為施工一線的指揮中心，是人、財、物最集中的地方，既是產(chǎn)生效益的源頭，也是效益流失的關(guān)口，又是滋生腐敗的重點部位。前些年，工程項目管理中普遍存在成本管理意識淡薄，成本計劃不合理，成本控制不得力的現(xiàn)象，致使許多項目效益流失，工程成本擴大，工程項目嚴重虧損。

2 建立工程項目成本監(jiān)察的企業(yè)內(nèi)部法規(guī)依據(jù)

為推行以“經(jīng)濟責任指標為主體，工程項目管理為對象，責任成本控制為手段”的“1+1+1”的管理模式，應(yīng)盡快完善責任成本管理體系，及時出臺了《工程項目責任成本管理辦法》，《工程項目物資管理暫行辦法》、《外部勞務(wù)管理使用暫行辦法》，并建立了“驗工計價管理工作制度”和“經(jīng)濟活動分析工作制度”等十多個加強項目成本管理的辦法和制度，這些辦法和制度的建立，能使工程項目責任成本控制立項監(jiān)察有了法規(guī)依據(jù)。

3 突出重點，對項目責任成本關(guān)鍵環(huán)節(jié)實施監(jiān)察

為了保證工程項目責任成本執(zhí)法監(jiān)察的順利開展，平時注意了解掌握每個項目的責任成本情況。上場前，看是否按局處制度抓了落實，參與“三項競標”，合同制定，完善管理措施，對責任成本進行測定，確定利潤指標。施工中，檢查監(jiān)督對各項制度的落實情況，進行過程監(jiān)控，考核考查責任成本運行情況，查找存在的薄弱環(huán)節(jié)和問題，及時提出整改措施和辦法。工程竣工后，認真總結(jié)分析責任成本控制情況，宣揚盈利項目的特點，尋找和剖析虧損項目的問題和原因。從而掌握了監(jiān)察的主動權(quán)。在檢查中應(yīng)做到：

3.1 對工程物資采購管理進行監(jiān)察

材料費在工程成本中占有相當大的比重，是容易出現(xiàn)問題的部位，尤其對工程物資采購和管理的監(jiān)督，應(yīng)重點注意把住三道關(guān)口：

一是把好采購關(guān)。首先檢查項目部工程物資的采購，是否根據(jù)市場行情和工程施工的需要，做到先計劃，后采購，單項品種金額在20萬元以上的工程材料，是否利用批量優(yōu)勢，集中招標采購，統(tǒng)一供應(yīng)。招標時，對投標單位的生產(chǎn)許可證、營業(yè)執(zhí)照、質(zhì)量證明書等有效證件進行評審，由紀檢監(jiān)察、物資、設(shè)備、經(jīng)管等部門按公開、公平、公正的原則進行評定選擇供貨商。不具備招標采購條件的材料，看是否堅持了貨比多家，比質(zhì)、比價、比信譽及服務(wù)的原則，就近擇優(yōu)采購。其次，檢查采購物資的價格是否堅持了責任成本單價和市場指導(dǎo)價的“雙價格”限制原則。一般單位都有規(guī)定，責任成本單價由經(jīng)管部門和物資部門統(tǒng)一核定，市場指導(dǎo)價由物資部門根據(jù)市場行情每月公布一次。采購時不能突破上限，有特殊情況要突破限價采購時，必須事前經(jīng)項目主管認可和分管領(lǐng)導(dǎo)審批，報處物資部門和紀檢監(jiān)察部門備案，否則，按違紀論處。再次，檢查是否按照物資采購程序要求進行。各項目部對采購合同審查，簽訂上報審批備案是否規(guī)范，是否建立采購合同執(zhí)行臺

賬。及時糾正偏差，從而防止了采購人員違規(guī)采購的行

為。

二是把好使用關(guān)。應(yīng)定期對工程物資進場入庫和發(fā)料使用進行監(jiān)督檢查，檢查是否填制了收料憑證和發(fā)料憑證，各類物資憑證，臺賬內(nèi)容填寫是否齊全，準確，合規(guī)，是否限額發(fā)料，及時糾正賬物不符的現(xiàn)象。

三是把好進賬關(guān)。在監(jiān)察過程中，督促項目部及時將采購和發(fā)放的工程物資及時進賬，保證項目成本測算和驗工計價的準確性。同時對物資采購發(fā)票、點驗單、發(fā)料單等原始憑證進行嚴格審查，核準后方能進賬。有效地防止了與材料無關(guān)費用虛冒列入材料費，擴大工程成本行為的發(fā)生。

3.2 對外部勞務(wù)使用進行監(jiān)察

隨著企業(yè)使用外部勞務(wù)的不斷增加，選用外部勞務(wù)的優(yōu)劣，直接影響工程成本和企業(yè)整體效益，有的使用素質(zhì)低劣的勞務(wù)隊伍，發(fā)生安全質(zhì)量事故，有的使用親友和關(guān)系勞務(wù)隊伍，個人從中獲取“好處”等不正之風，造成項目的效益流失。為了有效地改變這種狀況，應(yīng)本著“適度規(guī)模、從嚴管理、加強監(jiān)控”的原則，建立并逐步完善了外部勞務(wù)管理制度，全面推行競標選用外部勞務(wù)隊伍，并對勞務(wù)隊伍從進場到退場實行全過程全方位監(jiān)控，主要加強了二個方面的監(jiān)督：

一是加強隊伍選用監(jiān)督。為了對企業(yè)，對干部個人負責，紀委監(jiān)察部門應(yīng)對選用外部勞務(wù)作明確規(guī)定，強調(diào)：項目領(lǐng)導(dǎo)干部不準安排親屬勞務(wù)隊或親屬在管轄范圍內(nèi)干活。按照這個要求，紀檢監(jiān)察部門每年應(yīng)對外部勞務(wù)隊伍的素質(zhì)、信譽等方面情況進行檢查，督促各項目部嚴格執(zhí)行上級規(guī)定。

二是加強合同管理監(jiān)督。應(yīng)在管理措施中明確規(guī)定，使用外部勞務(wù)施工隊視工程類別，可采用勞務(wù)分包的形式，但必須簽訂勞務(wù)協(xié)作合同，并交納一定比例的履約保證金。不準刻制公章和使用賬號，并在檢查過程中，嚴格審查每份合同的要件是否完備，格式是否規(guī)范，條款是否妥當，文字是否嚴謹，違約責任是否明確，履行情況是否落實等，然后下大力糾正無效合同、違約合同或有損企業(yè)利益的合同，補上未簽的合同。

3.3 對管理費開支進行監(jiān)察

從幾個虧損項目分析情況表明，管理費開支控制不嚴是造成工程虧損的又一重要因素。如電話費過高，招待費嚴重超支，行政用車過多，公車私用，差旅費開支過大等，致使管理費居高不下，加大了成本支出。為了加強項目管理，搞好項目責任成本控制，紀檢監(jiān)察部門應(yīng)會同財務(wù)、審計、經(jīng)管辦等部門聯(lián)合召開專題會議，分析管理費跑、冒、滴、漏的源頭和危害，對各項目部的管理費開支進行測定，力求把管理費壓縮到最低限度。從項目部運轉(zhuǎn)情況看，都有沒有高出測定的標準，這是獲取最佳效益的突破口之一。

為從嚴壓縮管理費，還應(yīng)做到四點：

第一，精簡機構(gòu)，壓縮人員。本著精干、高效的原則，嚴格控制項目部非生產(chǎn)人員，按需設(shè)崗，一崗多責，對非編人員，落聘人員一律分流到施工一線，不養(yǎng)閑散人員。

第二，優(yōu)化管理、減少層次。新上大型工程項目，不再多設(shè)管理層，由項目部直接管到作業(yè)層。

第三，控制總盤，以收定支。在項目上場前，經(jīng)管、財務(wù)等部門對所需開支的管理費用進行測算，核定指標，并制定嚴格的獎罰標準。

第四，環(huán)環(huán)摳緊，節(jié)源堵漏。如招待費統(tǒng)一標準，內(nèi)外有別，先計劃后開支，嚴禁內(nèi)部吃請，請吃；推行一支筆審批，每月聯(lián)審制度；出差人員特殊情況需乘飛機的，必須按程序嚴格審批后方可報銷；住宿費、交通費、電話費實行包干使用，超標準的由個人支付；大額費用開支集體研究等，實行管理費開支的全方位監(jiān)控。

4 初見成效，項目管理水平和經(jīng)濟效益得到提高

通過對工程項目責任成本的監(jiān)察，我們初步感到了它的重要作用，不但糾正了一些不當?shù)墓芾硇袨椋樘幜耸毟刹亢瓦`法違紀人員，更重要的是有力地促進了我公司工程項目的管理和經(jīng)濟效益的提高。

首先是項目責任成本管理已在員工中形成了共識。各級領(lǐng)導(dǎo)從工作實踐中認識到，搞好項目的責任成本管理是提高效益的基礎(chǔ)，管理加強了，效益提高了，企業(yè)發(fā)展才有可靠的保證。因此，每上一個項目，根據(jù)預(yù)測成本抓好各個環(huán)節(jié)，一個創(chuàng)最佳效益，求滾動發(fā)展的局面已經(jīng)形成，并成為各級管理者的自覺行動。

其次是項目責任成本管理水平明顯提高。大部分項目部根據(jù)自己的特點，認真探索自身管理的模式和路子，出現(xiàn)了一批各具特色的先進工程項目部。如天津新港項目部，在港口緊縮基建投資的大背景下，均是最低價中標，經(jīng)過測算必虧無疑的信譽項目，通過強化責任成本管理監(jiān)控，保證合同工期質(zhì)量，實現(xiàn)了比較理想的利潤。

再次是工程項目的創(chuàng)利水平明顯增強。工程項目就是要盈利，已成為全體員工努力的目標。幾年來，全公司已涌現(xiàn)出一批經(jīng)濟效益較好的項目，均較好地完成了費用提取指標和利潤指標，保證了職工效益工資的按時足夠發(fā)放。

通過近幾年的成本監(jiān)察情況看，效果十分明顯，各項目部切實加強了責任成本控制，有效的防止了資源浪費和效益流失，激發(fā)了各項目部向管理要效益，向成本要效益的積極性，提高了各項目經(jīng)理的責任風險意識。以往存在的成本費用難以控制和項目部相互攀比高消費等問題逐步得到解決，精打細算成為每個項目經(jīng)理和全體職工的自覺行動，同時也有效地從源頭遏制了個別領(lǐng)導(dǎo)干部借工程之名謀一己私利的腐敗行為，達到了開展此項執(zhí)法監(jiān)察的預(yù)期目的。

參考文獻：

[1]郝春輝.淺談建筑工程中的成本管理[J].價值工程，2010（26）.

淺析工程項目管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：工程項目；工程項目管理；管理模式；PMC模式

1工程項目管理的相關(guān)概念

所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總稱。其基本內(nèi)涵是以建設(shè)工程項目為對象，以項目經(jīng)理責任制為核心，以施工圖預(yù)算中標價為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標，經(jīng)濟合同為紐帶，最終產(chǎn)品的最佳效益為目的，實行從項目開工到竣工驗收交付使用的一次性全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營管理。它是由項目經(jīng)理為責任主體的管理班子，受企業(yè)法人委托和授權(quán)全權(quán)組織施工生產(chǎn)諸要素，對于工程項目工期、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場、綜合效益進行高效率、有計劃的組織協(xié)調(diào)和管理的一種現(xiàn)代項目管理制度。概括的講，就是根據(jù)具體工程項目的情況，按照建筑工程施工管理規(guī)律、程序和方法，對工程項目組織施工，實行全過程管理。

2我國工程項目管理模式存在的問題

①個別部門思想觀念落后，國際通行的工程項目管理模式得不到普遍認同。部分項目的建設(shè)由于部門權(quán)力和利益的驅(qū)使等原因，仍然沿襲計劃經(jīng)濟體制下的做法，項目由指揮部、籌建處或建設(shè)單位自己來組織實施，直接掌握資金使用、設(shè)備材料采購和施工管理的權(quán)利，對較為先進的工程項目管理模式不予執(zhí)行。

②工程監(jiān)理對工程項目管理模式的應(yīng)用具有極大的制約性?！督ㄖā返谌畻l明確規(guī)定：“國家推行建筑工程監(jiān)理制度”，監(jiān)理單位的任務(wù)是“對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實行監(jiān)督?！钡趯嶋H操作中，已逐漸發(fā)展成“施工監(jiān)理”，其職能只局限于施工過程監(jiān)督，缺乏全方位咨詢服務(wù)和相關(guān)管理的職能，這與最初對監(jiān)理工作的定位和預(yù)期目標相差甚遠。

3國內(nèi)外工程項目管理模式

3.1國內(nèi)外常用工程項目管理模式

傳統(tǒng)的項目管理方式(Traditional模式)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件的項目均采用這種模式。傳統(tǒng)模式的優(yōu)點是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關(guān)程序熟悉;可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；在招投標之前，設(shè)計圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主對項目的費用已心中有數(shù)。其缺點：項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠；由于承包人無法參與設(shè)計階段的工作，設(shè)計的“可施工性”較差，當出現(xiàn)重大的工程變更時往往會降低施工的效率，使進度拖延；此外，設(shè)計單位和承包人之間的爭端，其結(jié)果往往會是業(yè)主的利益受到損害。

CM模式(Construction Management)就是在采用快速路徑法時，從建設(shè)工程的開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。出發(fā)點是為了縮短工程建設(shè)工期。CM模式常用的有兩種：型CM模式及非型CM模式。CM模式的缺點在于：風險較大、設(shè)計單位要承受來自業(yè)主、承包人甚至分包人的壓力，如果協(xié)調(diào)不好，設(shè)計質(zhì)量可能會受到影響。

BOT方式即建造—運營一移交模式，是上世紀80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項目管理方式。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權(quán)，由該公司負責融資和組織建設(shè)，建成后負責運營及還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。

3.2工程項目管理的新模式

EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）于20世紀80年代首先在美國出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期的業(yè)主的青睞，在國際工程承包市場中的應(yīng)用逐漸擴大。它的特征是：①承包商承擔大部分風險；②業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實施；③總價合同，更接近于固定總價合同。

項目管理承包 (Project Management Contractor)是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇設(shè)計、采購、施工、施工承包商、并對過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。其優(yōu)勢為：有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資；有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機構(gòu)；有利于業(yè)主取得融資。

Partnering模式意味著業(yè)主與建設(shè)工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達成一種短期或長期的協(xié)議；在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標；建立工作小組，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作、共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔工程風險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn)。

Project Controlling模式 于20世紀90年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應(yīng)的理論。根據(jù)建設(shè)工程的特點和業(yè)主方組織結(jié)構(gòu)的具體情況，PC模式可以分為面和多平面兩種類型。它的出現(xiàn)反映了建設(shè)項目管理專業(yè)化發(fā)展的一種新的趨勢，即專業(yè)分工的細化。一般適用于大型和特大型建設(shè)工程。

3.3幾種模式的對比分析

4適合我國的工程項目管理模式選擇

4.1大力推廣PMC模式

PMC管理模式在國外已是一種成熟的工程承包形式，選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。

推廣PMC模式過程中應(yīng)注意的問題：①PMC承包商對設(shè)計統(tǒng)籌管理的能力有待加強；②PMC對項目分包、轉(zhuǎn)包管理不規(guī)范、不到位，會影響工程質(zhì)量；③PMC承包商專業(yè)管理能力不夠，無法履行相應(yīng)責任，有待加強。

4.2發(fā)展組合模式PMC+Partnering模式

充分利用兩種模式各自特點，業(yè)主與PMC總承包商在誠信的基礎(chǔ)上，結(jié)成伙伴關(guān)系，以達到“雙贏”的目的；它既節(jié)省工期與投資又節(jié)省交易費用，從宏觀到微觀都得到很好地結(jié)合，從最大限度上使業(yè)主和參與各方獲取利益，所以可認為這是一種很好的管理模式。

在應(yīng)用組合模式過程中可能遇到的問題主要有法律和法規(guī)方面、概念與理論方面、業(yè)主與總承包商之間的誠信方面及組織方面。首先應(yīng)該加強我國的建筑市場的法規(guī)建設(shè)，加強合同管理，否則組合模式無法獲得合法化；其次，吸取以往經(jīng)驗教訓(xùn)，深入研究組合管理模式的基本原理、特征等，使之有機地結(jié)合起來；并且，建立一套完善的監(jiān)管機制和違規(guī)清退機制，以避免誠信問題；最后，為了很好解決組織方面的問題，應(yīng)加強項目管理人才的培訓(xùn)，使之對其有充分的了解，在學(xué)習實踐中掌握這一模式。轉(zhuǎn)貼于

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