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1人力資源管理工作對于國有企業(yè)發(fā)展的意義

從世界競爭情況來看，各個企業(yè)表面的競爭是產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)資源與市場占有率，但是本質(zhì)上卻是知識技術(shù)與人力資源的競爭，對于企業(yè)而言，人力資源是最為寶貴的資源與財富，很多知名企業(yè)都開始將人力資源管理工作上升到戰(zhàn)略性發(fā)展地位，取得了良好的管理成效。從現(xiàn)代化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)情況來分析，人力資源管理工作是企業(yè)管理工作的有機(jī)內(nèi)容，人力資源管理工作強(qiáng)調(diào)對人才的招聘、選拔、配置、使用，要構(gòu)建出科學(xué)有效的人力資源管理體系，這種體系可以為企業(yè)的發(fā)展?fàn)I造出良好的發(fā)展氛圍，讓各個部門之間的聯(lián)系變得越來越緊密，為企業(yè)的發(fā)展帶來源源不斷的生機(jī)。從現(xiàn)代企業(yè)管理角度進(jìn)行分析，任何企業(yè)的核心競爭力都是人力資源，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展、科技進(jìn)步的環(huán)境中，國有企業(yè)要想實現(xiàn)發(fā)展，就必須要更新人力資源管理模式與管理觀念，適當(dāng)增加人力資源管理工作的投入，不斷優(yōu)化員工的知識技能與業(yè)務(wù)技能。

2國有企業(yè)人力資源管理工作的常見瓶頸

2.1人力資源管理觀念存在問題

2.1.1人力資源管理職責(zé)模糊就現(xiàn)階段來看，多數(shù)國有企業(yè)人力資源部門都屬于人事科的管理范疇，是由以往的勞資科改建而成，其日常工作職能主要集中在發(fā)放工資、協(xié)調(diào)人事糾紛、管理人事檔案幾個方面，并對國有企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)行長遠(yuǎn)的規(guī)劃。還有部分管理人員認(rèn)為人力資源管理工作與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系不大，致使企業(yè)人力資源管理水平一直都未得到提升。

2.1.2人力資源管理工作局限在企業(yè)內(nèi)部目前，大多數(shù)國有企業(yè)人力資源管理工作都是局限在企業(yè)內(nèi)部，對于企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展并無直接的貢獻(xiàn)，人力資源管理部門也很少走入社會中，其工作內(nèi)容是難以量化的。但從本質(zhì)上而言，人力資源對于企業(yè)的貢獻(xiàn)是極大的，僅僅是顯示方式存在區(qū)別。管理人員能夠通過科學(xué)的規(guī)劃節(jié)省內(nèi)部的工作人員，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本與可變資本，實現(xiàn)減員增效的作用。而引進(jìn)技術(shù)水平高的員工則能夠為企業(yè)帶來更多的商機(jī)，對人力資源進(jìn)行科學(xué)地管理可以降低企業(yè)事故發(fā)生率。

2.1.3人力資源管理工作僅僅由人力資源部門負(fù)責(zé)現(xiàn)代社會是知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源部門面臨的一個重大課題就是幫助企業(yè)尋求人才、留住人才、發(fā)展人才，保證人才的活力。但是，這些工作僅僅依靠人力資源管理部門是無法完成的，國有企業(yè)的各個部門必須要保持好聯(lián)系，對人力資源管理工作進(jìn)行短期規(guī)劃或者長期規(guī)劃，不能畫地為牢。從馬克思主義哲學(xué)角度而言，人力資源管理部門是國有企業(yè)的重點(diǎn)部門，這一部門是不能夠脫離企業(yè)內(nèi)部其他部門獨(dú)立存在的，必須要依靠企業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)的共同參與。

2.2人力資源管理機(jī)制存在缺失

2.2.1人力資源的管理缺乏科學(xué)的規(guī)劃目前，國有企業(yè)對于人力資源的管理工作缺乏科學(xué)有效的規(guī)劃，沒有注意到員工潛能的開發(fā)方式，在人力資源管理戰(zhàn)略上，沒有科學(xué)的規(guī)劃，僅僅立足于現(xiàn)階段的情況，不注重員工素質(zhì)的提升，缺乏規(guī)范、系統(tǒng)的培訓(xùn)。這種缺乏約束的制度會造成員工與企業(yè)兩者之間的不作為，在現(xiàn)代社會，知識的更新速度極快，即使某些員工渴望獲取到新的知識，但是學(xué)習(xí)環(huán)境卻不允許。這種單一的知識是不利于員工的轉(zhuǎn)崗、調(diào)配與掉崗的，在轉(zhuǎn)型階段，企業(yè)會遭受到極大的影響。此外，企業(yè)也無法充分挖掘出員工的工作潛能，他們消極怠工，久而久之，就會大幅降低國有企業(yè)的綜合競爭力。

2.2.2人力資源管理體系僵化在國有企業(yè)的改革過程中，雖然管理人員耗費(fèi)了巨大的精力，但是卻沒有從根本上根除企業(yè)陳舊的用人制度，在改革工作完成后，國有企業(yè)又開始采用傳統(tǒng)的管理制度，出現(xiàn)這種問題的原因與我國的民族思想有著極大的關(guān)系。此外，國有企業(yè)也未根據(jù)自身的管理特點(diǎn)制定科學(xué)的激勵機(jī)制，企業(yè)高層管理人員與一線員工都缺乏工作的積極性與主動性，導(dǎo)致大量的資源無法充分發(fā)揮出其應(yīng)有的功能。

2.2.3缺乏科學(xué)合理的績效評估體系績效評估體系屬于人力資源管理工作的有機(jī)組成部分，但是，國有企業(yè)人力資源管理工作過于注重員工的過去表現(xiàn)，忽視了員工的未來，績效評估具有很大的威脅性與判斷性，導(dǎo)致員工出現(xiàn)了較大的抵觸情緒。此外，企業(yè)管理人員沒有意識到績效管理工作的推動性與溝通性，沒有讓員工明確自身的價值觀，這是無法實現(xiàn)員工與企業(yè)發(fā)展的雙贏的。2.3人力資源管理信息化水平偏低國有企業(yè)在人力資源管理信息化水平上，還不甚理想，大多數(shù)企業(yè)還停留在傳統(tǒng)作業(yè)流程工作階段，計算機(jī)僅僅是作為一個文字輸入工具來使用，并沒有實現(xiàn)人力資源管理工作的數(shù)字化與信息化。在部分小型國有企業(yè)中，部分部門的運(yùn)作雖然實現(xiàn)辦公自動化，但是從總體管理水平而言，依然屬于一種“信息孤島”的管理模式，部門與部門之間無法實現(xiàn)信息資源的共享，這就給人力資源管理工作帶來較大的難度，制約著人力資源管理效率的提升。

3國有企業(yè)人力資源管理瓶頸的發(fā)生原因

3.1政府方面的因素

3.1.1慣性思維未得到轉(zhuǎn)變國有企業(yè)是基于計劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境建立起來的，在該種體制下，勞動不講求效率、生產(chǎn)不計算成本、企業(yè)之間基本沒有競爭，人力資源也屬于計劃分配運(yùn)作模式。在進(jìn)入到市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段中，國有企業(yè)面臨的競爭也變得越來越激烈，但是，計劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理模式依然影響著國企的人事管理模式。

3.1.2不平等競爭因素國有企業(yè)不僅承受著巨大的歷史包袱，還要面對新崛起的非國有企業(yè)的競爭，國有企業(yè)肩負(fù)著沉重的社會負(fù)擔(dān)，對人才的吸引力小。此外，在社會的發(fā)展之下，國有企業(yè)吸引人才的優(yōu)勢制度逐漸地被取消，國家打破了“鐵飯碗”的思維模式，政府只對國有企業(yè)提供資金上的支持，并未對人力資源進(jìn)行直接的支持，嚴(yán)重制約著國有企業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ奶嵘?/p>

3.2企業(yè)自身的因素

3.2.1選人因素很多國有企業(yè)沒有跟上市場發(fā)展腳步，未建立起先進(jìn)的企業(yè)制度，即使建立，也存在著流于形式的問題，在國有企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)人員主要是由政府任命，對于內(nèi)部人員的選拔，也是領(lǐng)導(dǎo)直接指定，員工基本上沒有參與的機(jī)會。

3.2.2育人因素大多數(shù)的國有企業(yè)并不注重員工的培訓(xùn)，未指定出嚴(yán)格的培訓(xùn)目標(biāo)與培訓(xùn)制度，即使開展培訓(xùn)，也以短期培訓(xùn)為主，實際上，培訓(xùn)是提升企業(yè)競爭力與員工素質(zhì)的根本途徑，其投入產(chǎn)出比是很高的。

3.2.3用人因素國有企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式嚴(yán)重制約著員工參與管理工作的積極性與主動性，長期以來，國有企業(yè)員工的收入與工作水平一直未形成科學(xué)合理的對應(yīng)關(guān)系，員工缺乏工作的積極性與主動性。

3.2.4留人因素多年之前，很多人選擇進(jìn)入國有企業(yè)是看中了其醫(yī)療環(huán)境與住房條件，但是在近年來，國家的醫(yī)療制度與住房制度發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，國有企業(yè)失去了原本的留人優(yōu)勢，其工資待遇水平也并不高，這也是國有企業(yè)很難留住優(yōu)秀人才的根本因素。

3.2.5冗人因素國有企業(yè)人滿為患，但是卻缺乏真正的人才，導(dǎo)致該種問題產(chǎn)生的根本原因就是由于國有企業(yè)人才進(jìn)出制度不完善，給企業(yè)帶來了沉重的負(fù)擔(dān)。有關(guān)調(diào)查顯示，國有企業(yè)人員冗余比例為6.2%，而民營企業(yè)卻達(dá)到了83%。

3.2.6管理觀念國有企業(yè)主要將發(fā)展的精力放置在了內(nèi)部資金問題、物質(zhì)問題、宏觀環(huán)境的解決上，并未意識到挖掘自身內(nèi)部潛能的重要作用，沒有意識到員工主觀能動性對于企業(yè)發(fā)展的影響，缺乏激勵員工的意識，無法充分調(diào)動起員工工作的積極性與主動性，更加不能充分挖掘出員工的潛能。

4解決國有企業(yè)人力資源管理問題的對策分析

4.1完善政府行為

4.1.1營造出適宜國有企業(yè)人力資源管理工作發(fā)展的制度環(huán)境在國有企業(yè)，國家是股東，經(jīng)營風(fēng)險主要由國家進(jìn)行承擔(dān)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)即使沒有將自己的精力放置在經(jīng)營管理活動上，也能夠獲取到自己的目的。為了解決這一問題，政府需要加快國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的改革，將經(jīng)營者、出資人與企業(yè)的利益有機(jī)結(jié)合起來，激發(fā)出國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)造性與積極性，只有真正地解決體制問題，才能夠為人力資源管理問題的解決帶來良好的契機(jī)。此外，政府還要盡快地完善社保制度，降低人才流動風(fēng)險，讓各類高水平的人才都能夠流動起來，促進(jìn)人才資源的合理化配置，社保制度的完善需要涵蓋到醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等領(lǐng)域，這能夠為人才潛能的發(fā)揮奠定良好的后勤保障。

4.1.2完善經(jīng)營者薪酬激勵制度國有企業(yè)需要建立與現(xiàn)代社會發(fā)展匹配的經(jīng)營管理者薪酬制度，讓國有企業(yè)經(jīng)營人員能夠與非國有企業(yè)享受相同的待遇水平。對于企業(yè)經(jīng)營者的激勵工作需要涵蓋到精神激勵、目標(biāo)激勵、物質(zhì)激勵幾個方面。精神激勵能夠提升經(jīng)營人員的榮譽(yù)感；目標(biāo)激勵能夠激發(fā)出他們的事業(yè)心。就現(xiàn)階段來看，我國國有企業(yè)往往忽視了物質(zhì)激勵的重要性，為此，可以在企業(yè)內(nèi)部建立起完善的物質(zhì)激勵機(jī)制，如風(fēng)險年薪制、股權(quán)激勵制，由政府負(fù)責(zé)經(jīng)營者的部分薪酬，將有能力的人才吸引到國有企業(yè)中。

4.1.3建立起適宜國有企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境在未來階段下，政府還需要不斷完善外部的科技人才市場與人才服務(wù)體系，建立起科學(xué)的人才信息中心、人才培育中心與人才集散中心，打破科技人才的身份界限、部門界限與地域界限，將企業(yè)用人權(quán)與人才擇業(yè)權(quán)落實到實處，建立起科學(xué)的人才管理體制。

4.2提升企業(yè)管理水平

4.2.1革新傳統(tǒng)的管理思想國有企業(yè)管理人員應(yīng)該充分地意識到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，從其他企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)，樹立起用好人才、吸引人才以及留住人才的思想觀念，將人力資源管理工作納入到企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中。根據(jù)人力資源配置的科學(xué)性原則制定出靈活、科學(xué)的用人體系，為自身的發(fā)展提供源源不斷的人才保障。

4.2.2注重人力資源的規(guī)劃人力資源的規(guī)劃是企業(yè)為實現(xiàn)自身的發(fā)展目標(biāo)開展的人力資源計劃管理措施，鑒于現(xiàn)階段國有企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，在未來階段下，必須要對人力資源進(jìn)行科學(xué)合理地規(guī)劃，根據(jù)自身的發(fā)展情況選人、用人，避免盲目引進(jìn)人才，給企業(yè)帶來不必要的負(fù)擔(dān)。

4.2.3優(yōu)化人力資源管理結(jié)構(gòu)國有企業(yè)管理人員需改變傳統(tǒng)的思想觀念，實現(xiàn)人力資源管理機(jī)制的市場化，堅持“有進(jìn)有出”，注重人才的培養(yǎng)，為新老員工提供培訓(xùn)與教育的計劃，對人力資源進(jìn)行科學(xué)地規(guī)劃，提升人才使用效率。

4.2.4健全企業(yè)的績效評估體系績效評估體系屬于一種員工評估制度，是一種通過系統(tǒng)的原理與方法來評價員工工作行為與工作成果的制度，通過績效評估可以提升上級與下級之間的對話質(zhì)量，讓個人目標(biāo)與團(tuán)隊目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來?？冃гu估體系會直接影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，國有企業(yè)在建立績效評估體系時，必須要綜合考慮到各種因素。

4.2.5注重對專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)人員是企業(yè)中的特殊群體，與普通的員工有著一定的區(qū)別，且技術(shù)人員與技術(shù)人員的技術(shù)工作也有著較大的差別，因此，在對此類人員開展培訓(xùn)時，要注意滿足他們的特殊需求，這可以采用“即時培訓(xùn)模式”。即抓住技術(shù)人員在工作工程中的最優(yōu)事跡與最劣事跡，在當(dāng)日下班前就立即對案例進(jìn)行分析，針對其中最能夠反應(yīng)問題的重點(diǎn)來統(tǒng)一技術(shù)人員的技能、觀念、動作，再開展現(xiàn)場看板的模式進(jìn)行學(xué)習(xí)，組織技術(shù)人員進(jìn)行公開的討論，對某種問題形成共識。采用該種模式可以有效提升技術(shù)人員分析問題與解決問題的能力，還能夠全面提升他們的技能水平，是值得進(jìn)行推廣與使用的。

5實例分析

以上海某機(jī)械制造型國有老企業(yè)為例：2008年從業(yè)人員1540人，其中技能型的員工320人（高技能83人），有各類技術(shù)專業(yè)職稱的311人（高級職稱80人），均占從業(yè)人數(shù)20%以上。然而，隨著外資企業(yè)和合資企業(yè)快速發(fā)展、民營企業(yè)的崛起，國企人才優(yōu)勢受到前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。一方面，國企的優(yōu)秀人才是外資企業(yè)和合資企業(yè)“攫取”首選目標(biāo)，又是民營企業(yè)“高薪聘用”的首選對象，三資企業(yè)與國企爭奪人才愈演愈烈，趨于白熱化；另一方面，隨著國企改革調(diào)整、兼并重組力度加大，以及在人才管理理念、體制和機(jī)制等方面存在的不足與缺陷，又流失了相當(dāng)一部分優(yōu)秀人才，成為影響和制約企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的難點(diǎn)和瓶頸。為了解決這項問題，企業(yè)對人力資源管理部門進(jìn)行整改，引入外企管理模式，人力資源管理部門不僅需要負(fù)責(zé)員工日常管理工作，還要負(fù)責(zé)培訓(xùn)、教育、人才引進(jìn)、人才交流等事宜，經(jīng)過了幾年的努力，截止到2013年年底，高技能與高級職稱人才占據(jù)了企業(yè)總員工數(shù)量的35%以上，有效提升了企業(yè)的綜合競爭力。

6結(jié)語

總而言之，在全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快之下，企業(yè)間的競爭比以往更加的激烈，國有企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境中謀求一席之地，必須要應(yīng)用現(xiàn)代的人力資源管理理論在企業(yè)的選人、用人、育人、留人等機(jī)制方面進(jìn)行改革，只有這樣，國有企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展與壯大。

作者：馬向偉單位：安徽礦業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院