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一、機制設計理論和對經銷商有效激勵的條件

從博弈論的觀點看,由于制造商和經銷商是兩個相互獨立的法人,它們都有追求自身利益的權利,經銷商并沒有責任和義務犧牲自己的利益來配合制造商利益目標的必要,所以渠道的沖突是必然的。問題的關鍵在于制造商應如何設計一個激勵機制(博弈規(guī)則)使得經銷商有積極性來配合自己的營銷意圖和目標。

機制設計理論中,存在一個“委托人”和一個或多個“人”;委托人的支付函數是共同知識,人的支付函數只有人自己知道,委托人和其他人不知道;委托人可以直接要求人報告自己的類型,但人可能不會說實話,除非委托人能提供給人足夠的激勵(貨幣的或非貨幣的);因為提供激勵是有成本的,因此,委托人面臨著成本和收益的權衡。委托人將設計一個機制或者說一個激勵方案,其目的是自己的期望效用函數最大化,但他這樣做時面臨兩個約束:第一個約束是參與約束,即如果要一個理性的人有任何積極性接受委托人所設計的機制(從而參與博弈)的話,人在該機制下得到的期望效用必須不小于他在不接受這個機制時得到的最大期望效用(即機會成本)。因為人在參與該博弈時就失去了博弈之外的其它取得期望效用的機會。當然,如果人沒有其他選擇,那么參與約束就無須考慮了。第二個約束是激勵相容約束,即給定委托人不知道人類型的情況下,人在委托人所設計的機制下必須有積極性選擇委托人希望他選擇的行動。顯然,只有當人選擇委托人希望他選擇的行動時得到的期望效用不小于他選擇其他行動時得到的期望效用,人才有積極性選擇委托人所希望的行動。顯然,只有滿足激勵相容的機制才是激勵有效的機制。

在營銷渠道鏈中,制造商是委托人,經銷商是人;制造商的問題是選擇一個滿足激勵相容約束的機制以最大化自己的期望效用(表現(xiàn)為要把市場做大做長久)。顯然,由于存在以下兩個原因使得激勵相容約束的滿足非常不容易:(1)在買方市場形勢下,生產同類產品的制造商之間的競爭非常激烈,這個事實會使該制造商已提供給經銷商的優(yōu)惠條件隨時可能受到挑戰(zhàn),因為如果其他制造商提供的優(yōu)惠更大,經銷商就會把推銷的重點移向他們的產品;(2)經銷商的市場力量會隨著經驗的積累而壯大,他的談判地位會逐漸提高,這時原先能滿足激勵相容約束的激勵程度就會顯得不足。

因此,制造商不僅在渠道建立時應提供一定的激勵因素以吸引經銷商參與,而且在渠道建立后,為維護渠道的合作與穩(wěn)定,還必須經常不斷地激勵經銷商,而激勵的有效性取決于激勵相容約束條件的滿足。

二、“囚徒困境”和渠道的橫向沖突

渠道橫向沖突中最常見的是經銷商之間的降價傾銷競爭:不同區(qū)域市場之間的“竄貨”、“倒貨”和同一市場上經銷商之間為爭奪客戶而引起的價格混亂。降價傾銷的必然結果是所有經銷商的利潤都被削薄,直至無利可圖,對制造商而言則面臨渠道體系的崩潰。引進“囚徒困境”模型,將不僅能幫助我們解釋降價傾銷發(fā)生的根本原因,而且能使我們明白制約降價傾銷的管理手段是什么。

“囚徒困境”模型是對實際中許多不合作現(xiàn)象的很好模擬。處在同一制造商下的經銷商們由于所經營的商品無差異,爭奪市場的唯一策略便是直接或間接地降價。假定大家都不降價時利潤各是5萬元;很顯然,給定其他經銷商不降價,自己降價必能多得利潤,假定是8萬元,這時其他經銷商的利潤將減少,假定是1萬元(市場總利潤比雙方都不降價時少);而如果雙方都降價,則每個經銷商的利潤都被削薄但比人家降價而自己不降價時會好一點,假定各是2萬元。兩個經銷商之間的博弈格局如圖1所示。該博弈唯一的納什均衡是(降價,降價),相應的支付向量是(2,2),而能給雙方都帶來5萬元利潤的策略組合(不降價,不降價)卻不是一個穩(wěn)定的結果。經銷商走進了“囚徒困境”。

因此,由于經銷商的行為服從個體理性和短期利益導向,營銷渠道中降價傾銷的惡性現(xiàn)象的發(fā)生是必然的,除非有外在的力量對經銷商的短期行為提供強有力的約束。

下面我們考慮制造商參與管理。假定制造商對降價傾銷者處以重罰———不僅沒收其降價傾銷的額外所得,而且另外處以一定程度的罰款,使其降價所得必定小于不降價所得,并且把處罰所得用以對不降價者的獎勵;針對上述降價傾銷模型中的支付值的假定,懲罰降價者至少拿出4萬元作為罰金,并把它獎給不降價者,那么其支付矩陣將改變?yōu)閳D2所示。該博弈的唯一納什均衡將是(不降價,不降價),實現(xiàn)支付向量(5,5,),經銷商走出困境。因此,制造商對經銷商的降價傾銷行為進行強有力的處罰是促進經銷商之間合作的有效因素。

三、觸發(fā)策略納什均衡和經銷商之間的自覺合作

考慮無限次重復“囚徒困境”博弈,那么可以證明只要雙方都采取觸發(fā)策略,將會促成在每一階段都進行合作,也就是說,在這種情況下兩個“囚徒”將自發(fā)地走出困境。同樣的道理,對經銷商之間的降價傾銷博弈而言,如果每一個經銷商都能堅信在一個可以預見的將來內,該制造商的產品能保證他們穩(wěn)中有賺,那么經銷商之間就有可能自覺地進行合作,即都不會首先進行降價。合作的條件是雙方都采取如下的觸發(fā)策略:開始主動不降價;選擇不降價直到有一方選擇了降價,然后永遠選擇降價。下面我們來證明這是一個子博弈完美納什均衡。

首先證明上述的觸發(fā)策略是一個納什均衡。假定經銷商j已經選擇了上述的觸發(fā)策略,并令δ為貼現(xiàn)因子(假定兩人的貼現(xiàn)因子相同)。如果經銷商i在博弈的某個階段首先選擇了降價,他在該階段得到8萬元,而不是5萬元,因此他在當期能多得3萬元。但他的這種機會主義行為將觸發(fā)經銷商j的“永遠降價”的懲罰,因此經銷商i在隨后的所有階段的支付都是2萬元。因此如果下列條件滿足,給定經銷商j沒有選擇降價,經銷商i也不會選擇降價:8+2δ+2δ2+…≤5+5δ+5δ2+…或:8+2δ/(1-δ)≤5+5δ/(1-δ)解上述條件得:δ*≥1/2;就是說,如果δ≥1/2,給定經銷商j堅持觸發(fā)策略并沒有首先降價,經銷商i不會首先降價。接下來證明如果經銷商j首先選擇了降價,那么經銷商i肯定有積極性堅持觸發(fā)策略以懲罰經銷商j的不合作行為。給定經銷商j堅持觸發(fā)策略并且一旦降價將永遠降價;如果經銷商i堅持觸發(fā)策略,他隨后每階段的支付都是2,但如果他選擇其他任何策略,他在任何階段的支付都不會大于2,因此不論δ為多少,經銷商i都有積極性選擇觸發(fā)策略。類似地,給定經銷商j堅持觸發(fā)策略,即使經銷商i自己首先選擇了降價,堅持觸發(fā)策略(懲罰自己)也是最優(yōu)的。這就證明了觸發(fā)策略是一個納什均衡。

下面進一步證明這個納什均衡是子博弈完美的。因為是無限次重復博弈,從任何下一個階段開始的子博弈與這個子博弈的結構完全相同。在觸發(fā)策略納什均衡下,子博弈可以劃分為兩類:一類為沒有任何經銷商曾經降價的子博弈,另一類為至少有一個經銷商曾經降價的子博弈。事實上,對觸發(fā)策略在前一類子博弈中構成納什均衡已經由上述的證明完成。而在后一類子博弈中,根據觸發(fā)策略,經銷商只是重復原博弈的納什均衡,它自然也是整個子博弈的納什均衡。由此證明了:當δ≥1/2,觸發(fā)策略是無限次降價傾銷博弈的一個子博弈完美納什均衡,帕累托最優(yōu)(不降價,不降價)是相應均衡路徑上每一個階段的策略組合。

結論:如果制造商能長期提供具有盈利能力的產品而且經銷商有足夠的耐心,那么,經銷商任何短期的機會主義行為所得都是微不足道的,他們都會有積極性為自己建立一個樂于合作的美譽,同時也有積極性懲罰對方的機會主義行為,從而產生了經銷商之間的自覺合作。

四、對制造商加強渠道管理的建議

渠道管理的目的是激發(fā)經銷商的積極性、制約經銷商的不合作行為,以造就“最佳”的經銷商和完善的營銷網絡體系,確保渠道穩(wěn)定健康地發(fā)展。為此,針對上述銷售渠道沖突原因和合作條件的分析,提出以下管理建議:

1·制造商對經銷商必須敢于管理、加強管理。目前制造商在處理與經銷商的關系問題上,存在兩種不明智的方式。一種是對經銷商放任自流,把產品委托給經銷商后,除了收取貨款外制造商就無所作為了。對于產品銷往哪里、以什么價格成交、是否熱銷等等問題一概不聞不問。這種做法是在賣方市場環(huán)境下生存的自然銷售方式,在如今競爭激烈的買方市場形勢下是行不通的;另一種不明智的方式是對經銷商不敢管,特別是對那些有實力有談判地位的經銷商更是不敢管不敢問,害怕弄僵關系影響銷售。實際上,從前文的分析中我們已看到,任何經銷商,不管實力有多大,他的行為都極易受到機會主義利益的引誘而成為渠道不穩(wěn)定的因素,因此,對經銷商越是不敢管,對制造商的危害就越大。

2·制造商應設計出一套滿足激勵相容約束的激勵機制來促進經銷商之間的合作。首先是長遠利益的激勵,即適時地提供熱銷的產品,保證經銷商能穩(wěn)中有賺,是最根本、最有效的激勵因素。為此,制造商應進行品牌經營,做好企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展工作。其次,額外報酬是經常性激勵的理想選擇。額外報酬是在經銷商執(zhí)行特定活動時,制造商給予的附加利益。為提高額外報酬的激勵效應,一方面應盡力了解不同經銷商的不同需要和欲望,以便隨時了解經銷商的機會成本和估計額外報酬的最低限度,另一方面要制定科學的考核指標。考核指標是一個激勵導向。目前,很多制造商對經銷商的考核是單一的,只有銷售量和回款率兩大指標,對經銷商的激勵則通常采用“返利”政策。這種做法使得經銷商為了能夠取得最大的銷售量,可能不擇手段,反而影響到渠道的穩(wěn)定。要知道,制造商需要的不僅僅是“最大”(銷售量最大)的經銷商,而是更需要“最佳”(與制造商的協(xié)調性好)的經銷商,所以應在銷售量和回款率之外再補充一些能引導經銷商合作的指標,如費用和利潤指標(維持一定盈利率是促進經銷商合作的基本條件)、資金周轉速度(一方面判斷經銷商的資金運用是否合理,另一方面可及時把握其信用情況)、剔除季節(jié)性因素后的各月份銷售量變異度(以判斷其波動是否出現(xiàn)異常,如有跳躍性的增加,則應及時查明是否由“竄貨”引起),等等。

再次,培養(yǎng)以下類型的力量將有助于激勵經銷商的合作:(1)專家力量。通常,制造商都派出業(yè)務代表與經銷商進行協(xié)調?！皹I(yè)代”并無權干預經銷商的決策,但他如果能成為經銷商心目中的“營銷專家”,相信他“會比自己(經銷商)做得更好”,那么經銷商勢必對他言聽計從。(2)威懾力量。一旦經銷商在資金回籠、價格制訂、網點分布、促銷力度等方面與制造商的期望相差甚遠,或故意違背制造商的營銷政策,制造商就可以以增設分銷點、斷絕經銷關系、不給供貨、取消信用額度、撤銷人員支持、沒收保證金、取消年終獎勵等來威脅。懲罰的措施如果可信就能起到威懾作用,就成為一種反向的激勵力量。懲罰措施的可信性來自于兩個條件,一個條件是:處罰必須有力度,決不能不痛不癢,即要讓經銷商明白一旦挨罰反而會更加吃虧;另一個條件是有錯必罰,決不姑息養(yǎng)奸。(3)相關力量。相關力量指那種能使經銷商以與制造商合作為自豪的影響力。目前,我國各地區(qū)的各類經銷商主要是個體或私營企業(yè),他們的經營能力還比較薄弱,內心存在著強烈的歸屬感,非常希望能借助大企業(yè)的形象來取得社會的認同,以此拓展市場。所以相關力量的激勵將會十分有效。(4)法律力量。法律力量產生于制造商依據合同所載明的規(guī)定或從屬關系要求經銷商有所為或有所不為。

3·推進營銷渠道的縱向一體化。有條件的制造商應努力與經銷商建立股權聯(lián)系,這是從根本上規(guī)范經銷商行為的舉措。比如并購重要的經銷商,使之成為公司的一個組成部分,或采取區(qū)域內的多個經銷商共同入股,設立銷售分公司,等等。只有股權的相互滲透才能把經銷商的利益與制造商的利益最大限度地統(tǒng)一起來,從而有利于解決渠道體系中的“竄貨”問題和控制市場零售價格,使作為子公司或分公司的經銷商愿意極力推銷作為總公司的制造商的產品,從而從根本上使營銷渠道體系中橫向競爭和縱向沖突的問題得以較好地解決。