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【論文關(guān)鍵詞】民營企業(yè);家族化管理;職業(yè)化管理;改進(jìn)對策

【論文摘要】民營企業(yè)在職業(yè)化管理過程中存在著諸多問題，主要表現(xiàn)為民營企業(yè)由家族化管理向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)執(zhí)的問題、民營企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系問題和員工培訓(xùn)方面的問題。民營企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系良性互動對企業(yè)健康發(fā)展具有重要意義，企業(yè)員工培訓(xùn)是民營企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展不可忽視的環(huán)節(jié)。對此本文提出了解決民營企發(fā)展過程中上述問題的改進(jìn)方案。

一、民營企業(yè)職業(yè)化管理中存在的主要問題

近年來，民營企業(yè)高速擴(kuò)張成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)體制變革的新的生長點(diǎn)。但是，在民營企業(yè)迅速崛起的同時(shí)，還應(yīng)看到在其發(fā)展過程中所存在的一些問題。例如，家族化管理和堪啞化管理間的仿徨;管理制度不規(guī)范;人際關(guān)系緊張;員工培訓(xùn)缺失;組織結(jié)構(gòu)不完善;財(cái)務(wù)的相對封閉性和管理混亂;家族成員的各種特權(quán)，等等。這些問題涉及到民營企業(yè)的方方面面，不勵(lì)準(zhǔn)完全概括，所以，本文僅從民營企業(yè)人際關(guān)系和人才培養(yǎng)問題入手進(jìn)行分析。

(一)民營企業(yè)管理能力不足

1.企業(yè)家與員工的人際關(guān)系

首先，企業(yè)家與管理層人員的人際關(guān)系。當(dāng)前，據(jù)許多民營企業(yè)的實(shí)際情況來看，企業(yè)的管理層.人員大多分為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人兩種。其中，家族成員占了民營企業(yè)管理層的絕大部分(且主要是高層職位)。在民營企業(yè)由原始積累走向資本擴(kuò)張的過程中，家族成員與企業(yè)家之問由于具有較高的信任度，再加上“血濃于水”的傳統(tǒng)熏陶，‘二者之間的關(guān)系一度呈現(xiàn)超穩(wěn)定狀態(tài)。但是，隨著企.業(yè)績效的上升，家族成員的私心逐漸膨脹、優(yōu)越感也日益上升，由此，原來促使企業(yè)迅速發(fā)展的人際關(guān)系模式轉(zhuǎn)而成為影響企業(yè)發(fā)展的阻力。有的企業(yè)雖然引人了職業(yè)經(jīng)理人，但因在現(xiàn)階段缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，擔(dān)心欺詐、分權(quán)與惡意離職等行為發(fā)生，只能給予其較低的信任度。

其次，企業(yè)家與普通員工的人際關(guān)系。一方面，二者經(jīng)濟(jì)利益的緊密相關(guān)性決定了他們之間關(guān)系的功利性，廣大員工是企業(yè)效益增長的拉動力和企業(yè)生存的內(nèi)在要素，而企業(yè)家與員工相互依賴，缺一不可;另一方面，勞資雙方的矛盾沖突決定了其人際關(guān)系的緊張性。企業(yè)家往往追求利益最大化，盡力降低與員工的交易成本，把員工當(dāng)做純粹的“經(jīng)濟(jì).人”。同時(shí)，企業(yè)家往往愛將個(gè)人意志凌駕于員工之上，這就造成雙方雖表面平和，但卻蘊(yùn)涵著深層次的對抗，到了一定程度便會引發(fā)顯性的激烈的人際沖突。

2.管理層人員的人際關(guān)系

隨著民營企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，家族式管理模式的弊端日益顯露。為了革除此種弊端，企業(yè)家引入了職業(yè)經(jīng)理人。但實(shí)際上許多職業(yè)經(jīng)理人常常處于兩難境地。一方面，職業(yè)經(jīng)理人雖有企業(yè)家授權(quán)，但在實(shí)際運(yùn)作中稍有不慎便會碰到企業(yè)的親情網(wǎng)、關(guān)系網(wǎng)，受到強(qiáng)大的反彈力;另一方面，家族成員在民營企業(yè)中長期享有“特殊權(quán)力”澎啞經(jīng)理人一旦觸動其權(quán)力優(yōu)勢，便會受到敵視和抖沂，這些排外力極易導(dǎo)致管理層分裂。

3.普通員工的人際關(guān)系

民營企業(yè)員工之間呈現(xiàn)既團(tuán)結(jié)又競爭、既單純又復(fù)雜的特點(diǎn)。作為企業(yè)中的一個(gè)利益群體，他們必須團(tuán)結(jié)一致，提升自己的地位。同時(shí)，他們之間又存在著由于生存而引發(fā)的競爭問題。工資高低、崗位好壞是員工人際關(guān)系緊張的重要因素。另外，員工間小集團(tuán)主義盛行，阻礙了人際關(guān)系的和諧發(fā)展。

(二)民營企業(yè)對員工培訓(xùn)方面的誤區(qū)

民營企業(yè)在對員工的培訓(xùn)方面存在著以下五個(gè)方面的誤區(qū):

一是認(rèn)為員工自然勝任工作，沒有必要培訓(xùn)。管理者認(rèn)為，新員工會隨著時(shí)間的推移在周圍人的指導(dǎo)下逐步適應(yīng)本企業(yè)的環(huán)境，自動勝任工作;而老員工熟知業(yè)務(wù)，不必培訓(xùn)。

二是企業(yè)條件所限不想進(jìn)行培訓(xùn)。常聽管理者說:“工作忙，顧不上培訓(xùn)?！薄捌髽I(yè)效益不好，沒錢培訓(xùn)?！薄白约翰欢?，又缺少師資培訓(xùn)場地等”，無法進(jìn)行培訓(xùn)。

三是員工在培劃11后效果難料，所以還是不愿培訓(xùn)。對于民營企業(yè)來說，培訓(xùn)是一項(xiàng)重要投資活動，預(yù)期效果難料，既花錢又花時(shí)間，還會影響到企業(yè)正常工作。叫旦培訓(xùn)后效果不佳，甚至出現(xiàn)員工跳槽，企業(yè)怎么辦?因此，對員工培訓(xùn)失去信團(tuán)合，不愿培訓(xùn)。

四是培訓(xùn)工作不必太講究，怎么培訓(xùn)都行。比如，有的企業(yè)認(rèn)為，有什么就培訓(xùn)什么;有的企業(yè)遇到問題或生產(chǎn)淡季安排培訓(xùn)時(shí)，教師隨便安排什么就培訓(xùn)什么;還有的企業(yè)根據(jù)行業(yè)r上流行什么就培訓(xùn)什么，憑感覺培訓(xùn)，效果不佳。

五是管理人員不需要培訓(xùn)。有的管理者認(rèn)為，企業(yè)管理人員相對層次較低，任務(wù)不太復(fù)雜，而且他們本身就是人才，有豐富的經(jīng)驗(yàn)。加上日常工作忙，沒必要也沒時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)。

(三)集權(quán)式管理模式導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤

企業(yè)主個(gè)人獨(dú)斷決策，隨意性比較大，往往影響決策的質(zhì)量和科學(xué)性。特別是在一些私營企業(yè)主小有成就時(shí)，以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經(jīng)驗(yàn)決策方式。這類家族制企業(yè)決策靈活、規(guī)范性低，以經(jīng)驗(yàn)直覺為基礎(chǔ)，信息收集、處理、利用無規(guī)則，信息溝通方式主要為非正式的偶遇式，信息成果準(zhǔn)確度及操作性均較差，對于市場研究、政策分析和管理咨詢等現(xiàn)代信息服務(wù)非常陌生。粗糙的決策往往不影響他們發(fā)跡，但在企業(yè)的長期發(fā)展中這種決策會帶來無窮后患。

二、民營企業(yè)管理中產(chǎn)生上述問題的原因

(一)對家族化管理制度和吸業(yè)化管理制度的整體認(rèn)識不夠

1.盲目走職業(yè)化管理的民營企業(yè)沒有認(rèn)識到家族化管理有其經(jīng)濟(jì)適用邊界。家族化管理是大多數(shù)民營企業(yè)在成長過程中所必經(jīng)的制度階段。在特定的企業(yè)規(guī)模邊界下，家族化管理是降低企業(yè)交易成本的最佳制度安排。另外，高昂的制度變遷成本限制了家族化管理向r社會開放產(chǎn)權(quán)的進(jìn)程。無論是在創(chuàng)業(yè)家族與企業(yè)外部投資者之間的交易過程中，還是創(chuàng)業(yè)家族內(nèi)部成員之間原有利益分配格局更新調(diào)整過程中，企業(yè)都要為此付出巨大的交易成本。這既包括資產(chǎn)在家族成員之間明晰分配的磨擦成本與尋找職業(yè)經(jīng)理人的搜尋成本，也包括過程中的監(jiān)督成本，等等。只有預(yù)期的變遷制度的凈收益大于變遷中耗費(fèi)的交易成本時(shí)，家族式管理才會快速向職業(yè)化管理挺進(jìn)。

2.堅(jiān)守家族化管理的大規(guī)模民營企業(yè)對家族化管理的弊端認(rèn)識不夠。一是沒有認(rèn)識到家庭企業(yè)專業(yè)分工與傳統(tǒng)管理模式的矛盾。家族化管理在初創(chuàng)階段因人設(shè)職，依靠血緣、地緣與親緣關(guān)系來維待企業(yè)的運(yùn)作。在家族組織中，缺少有效的監(jiān)控、制約和反饋機(jī)制。在選人用人上，到頃向于選用家族成員，缺乏公平有效的激勵(lì)和用人機(jī)制。在經(jīng)營理念上，以家族利益為中心。在企業(yè)形成一定規(guī)模之后。企業(yè)專業(yè)分工更細(xì)、管理半徑越來越大，而在產(chǎn)品、技術(shù)、市場與融資等方面，家族成員的經(jīng)驗(yàn)積淀和知識儲備已不夠用了。另外，家族成員間利益矛盾開始加劇，家族成員謀求個(gè)人資產(chǎn)的欲望逐漸加強(qiáng)。因此，家族管理的弊端日益顯現(xiàn)。二是沒有認(rèn)識到企業(yè)在日益發(fā)展的同時(shí)，.企業(yè)家的才能卻在相對減退，企業(yè)家精神日益泯滅。當(dāng)家族管理的接力棒交給下一代時(shí)，下一代未能繼承上一代的創(chuàng)業(yè)精神，他們在優(yōu)越的環(huán)境中成長，不懂創(chuàng)業(yè)、守業(yè)的艱辛，少有創(chuàng)新精神，又缺乏社嘗責(zé)任感，總之，不具有成為企業(yè)家的桌賦。

(二)家族成員對外來人員的束縛及家族成員的內(nèi)部矛盾

1，企業(yè)家對職業(yè)經(jīng)理人的束縛。企業(yè)家為了本企業(yè)的發(fā)展引人了職業(yè)經(jīng)理人，但卻缺乏對職業(yè)經(jīng)理人足夠的信任度，使得職業(yè)經(jīng)理人在工作中處處掣肘，難以施展才華。這就導(dǎo)致了職業(yè)經(jīng)理人行為上的不確定性，加之民營企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)的束縛，使得職業(yè)經(jīng)理人難以四面應(yīng)付。

2.家族成員對職業(yè)經(jīng)理人的束縛。耳又業(yè)經(jīng)理人的引入必然會侵犯家族成員的“特有權(quán)力”，而且職業(yè)經(jīng)理人在進(jìn)行規(guī)范化管理活動中還必然觸動那些養(yǎng)尊處優(yōu)的家族成員，于是，有的家族成員便會口徑一致對外壓制、抵抗。例如，給其“穿小鞋”，“吹耳旁風(fēng)”，等等。這導(dǎo)致了職業(yè)經(jīng)理人與家族成員之間的人際關(guān)系緊張。

3.家族成員之間的內(nèi)部矛盾。隨著企業(yè)規(guī)模不斷增大，家族成員間利益矛盾加劇，利益誘惑增大，謀求一己私利的欲望增強(qiáng)，從而出現(xiàn)家族成員之間的爭權(quán)奪勢、分利不均、職位高低等問題。這使得家族成員之間的關(guān)系日趨緊張化。

(三)民營企業(yè)對培訓(xùn)工作持有偏見且培訓(xùn)機(jī)制缺乏

許多企業(yè)已認(rèn)識到培訓(xùn)對企業(yè)發(fā)展的深遠(yuǎn)影響，但仍有企業(yè)對此持有偏見，其原因大致有三個(gè)方面:

一是認(rèn)識不到位。民營企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)與否很大程度上取決于企業(yè)的主要管理者，但由于他們將主要精力放在經(jīng)營活動上，因此很容易忽視培訓(xùn)工作。

二是受習(xí)慣勢力影響。有的企業(yè)很重.視培訓(xùn)工作，但員工卻對培訓(xùn)待消極態(tài)度。例如，認(rèn)為培訓(xùn)是公司安排的，對個(gè)人沒好處，又浪費(fèi)時(shí)間，培訓(xùn)的人都是閑人，培訓(xùn)后也不能晉升，等等。

三是沒有對培訓(xùn)工作的科學(xué)管理，缺乏與之相配套的制度。一些企業(yè)不懂得對培訓(xùn)工作的科學(xué)管理，往往達(dá)不到預(yù)期效果。另外，多數(shù)培訓(xùn)工作是企業(yè)內(nèi)部自行組織，往往有培訓(xùn)無考核，有考核無結(jié)果，且多數(shù)民營企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人力資源管理。培訓(xùn)與晉級、加薪無必然聯(lián)系，因此，員工無壓力也無動力，對培訓(xùn)工作并不重視。

三、對民企發(fā)展過程中所存在問題的對策思考

(一)推動民營企業(yè)人際關(guān)系的良性互動。

良好的人際關(guān)系是民營企業(yè)抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的堅(jiān)固后盾。建立良好的人際互動關(guān)系應(yīng)從以下三個(gè)方面著手:

一是企業(yè)家與員工之何要“目標(biāo)整合”、”勤于溝通”。在管理過程中，企業(yè)家要善于用動態(tài)發(fā)展的企業(yè)美好遠(yuǎn)景去激勵(lì)員工，凝聚員工，實(shí)施“以人為本”的管理理念，不斷增強(qiáng)員工的自我價(jià)值感，使員工個(gè)人價(jià)值目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致，以達(dá)到員工個(gè)人效用最大化。另外，企業(yè)家要拓寬溝通渠道，尤其要加強(qiáng)與職業(yè)經(jīng)理人及普通員工中非正式領(lǐng)導(dǎo)人的溝通和協(xié)調(diào)。做到“目標(biāo)整合”“勤于溝通”才一會有“人和“，企業(yè)才能健康發(fā)展。

二是管理層人員之間要“心理相容”、“同舟共濟(jì)”。一方面，職業(yè)經(jīng)理人要尊重管理層中的家族成員，盡力縮短與對方的心理落差;另一方面，家族成員要在心理上接納職業(yè)經(jīng)理人。雙方應(yīng)“求大同，存小異”，將人際沖突內(nèi)耗化為企業(yè)發(fā)展的動能。

三是普通員工之間要‘’智能互補(bǔ)”、“分工合作”。由于在企業(yè)中普通員工間小集團(tuán)主義盛行，團(tuán)隊(duì)精神缺乏。這些會導(dǎo)致企業(yè)其他有利因素的消亡。只有相互認(rèn)同，相互補(bǔ)充，才能突破狹隘的自我意識，消除個(gè)性差異帶來的影響，最終使企業(yè)在天時(shí)、地利、人和中得以長.久發(fā)展。超級秘書網(wǎng)

(二)提高認(rèn)識，建立完備的培訓(xùn)機(jī)制

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。誰擁有了高素質(zhì)的人力資源，誰就擁有強(qiáng)大的競爭力。良好的企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制可以為企業(yè)提供源源不斷的高素質(zhì)的人力資源，這必須從如下四個(gè)方面人手:一是加強(qiáng)認(rèn)識。企業(yè)家不僅要看得見眼前培訓(xùn)工作的投入，更應(yīng)看到有效培訓(xùn)后的高素質(zhì)人才所能給企業(yè)帶來的巨大收益，充分認(rèn)識到培訓(xùn)工作故關(guān)企業(yè)的根本。二是改變下屬對培訓(xùn)的看法。使員工認(rèn)識到培訓(xùn)工作的重要意義，把培訓(xùn)工作效果的好壞一與.員工的切身利益(如晉升、加薪等)相掛鉤，提高其積極性。三是為了保證培訓(xùn)的良好效果，必須要有專門的經(jīng)費(fèi)投人。四是建立完備的培訓(xùn)制度。應(yīng)建立必要的組織機(jī)構(gòu)和專門的培訓(xùn)部門，由專人負(fù)責(zé)，做好培訓(xùn)工作的歸口管理和具體的組織、考核、發(fā)證與檔案管理等工作。

綜上所述，由家族化管理走向職業(yè)化管理是民營企業(yè)發(fā)展的必由之路。良好的人際關(guān)系互動，“以人為本”的.off化柔性管理是民營企業(yè)保持內(nèi)部團(tuán)結(jié)、健康發(fā)展的重要條件。同時(shí)，不斷在企業(yè)員工中開展規(guī)范化、制度化的培訓(xùn)工作是民營企業(yè)獲得高素質(zhì)人力資源，提高企業(yè)競爭力的主要手段。