縣域金融業(yè)發(fā)展途徑對策研究
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編者按：本論文主要從縣域行處業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀分析；縣域行處發(fā)展中存在的問題與成因；加快發(fā)展縣域行處業(yè)務(wù)的對策思考等進行講述，包括了對縣支行關(guān)注程度不夠，市場定位不清晰、經(jīng)營上缺乏特色，服務(wù)層次較低、受經(jīng)營戰(zhàn)略影響，縣域支行呈現(xiàn)被邊緣化的趨勢、對縣域行處長期投入不足，制約了發(fā)展后勁、員工構(gòu)成不合理，跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展步伐、加強對縣域行處業(yè)務(wù)發(fā)展的分析與定位、加大人員培訓交流力度，提高營銷服務(wù)能力等，具體資料請見：
摘要：發(fā)展縣域行處業(yè)務(wù)必須做到突出主導業(yè)務(wù)，因地制宜，突出特色，講求質(zhì)量，注重效益。
1縣域行處業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀分析
近年來，邢臺市民營經(jīng)濟發(fā)展十分迅猛，而占全市90%以上的民營企業(yè)大多分布在縣域，部分縣市初步形成了具有本地特色的企業(yè)或產(chǎn)業(yè)集群，這些特色產(chǎn)業(yè)，以其“專、精、特、新”優(yōu)勢，帶動了當?shù)亟?jīng)濟的快速發(fā)展。如沙河的玻璃、炭黑，清河的羊絨，寧晉的單晶硅材料、電纜，隆堯的食品、建材，巨鹿的紡織，平鄉(xiāng)自行車，臨西軸承等，其產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢日趨明顯，成為區(qū)域經(jīng)濟的支撐點和增長點。同當?shù)乜h域經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的態(tài)勢形成鮮明對照的是，作為地方經(jīng)濟核心的縣域金融機構(gòu)服務(wù)能力弱，效益貢獻度低，與縣域經(jīng)濟規(guī)模和發(fā)展水平不相匹配，一定程度上影響了地方經(jīng)濟的發(fā)展和自身經(jīng)營效益的提升。
2縣域行處發(fā)展中存在的問題與成因
2.1對縣支行關(guān)注程度不夠，市場定位不清晰近年來，國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)改革和轉(zhuǎn)型主要集中在城區(qū)，對縣域機構(gòu)的關(guān)注程度不充分。前幾年，城區(qū)支行率先實現(xiàn)扁平化之后，對縣支行與城區(qū)支行的差異性研究分析不夠，相應(yīng)的政策、措施、機制沒有及時跟進，縣支行在發(fā)展目標、市場定位、目標客戶、重點產(chǎn)品等方面未能與時俱進，缺乏系統(tǒng)、完整的發(fā)展規(guī)劃，縣域行處發(fā)展定位模糊，在經(jīng)營管理上仍然沿襲多年不變的粗放型管理方式，與外部迅速發(fā)展變化的經(jīng)濟、社會環(huán)境不相適應(yīng)。
2.2經(jīng)營上缺乏特色，服務(wù)層次較低縣支行的業(yè)務(wù)品種和產(chǎn)品與地域經(jīng)濟缺乏關(guān)聯(lián)，特色不夠突出。經(jīng)營上主要還是以存、貸款和結(jié)算業(yè)務(wù)為主，單純依靠貸款業(yè)務(wù)支撐效益實現(xiàn)的局面未能改變。對大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)的重要性認識不足，限于內(nèi)外部條件，對電子銀行、電話銀行、自助銀行等現(xiàn)代銷售渠道和產(chǎn)品投入不足，選擇目標客戶的意識和能力不強，服務(wù)層次低，難以滿足客戶日益增長的理財類、增值類等多元化業(yè)務(wù)需求。
2.3受經(jīng)營戰(zhàn)略影響，縣域支行呈現(xiàn)被邊緣化的趨勢多年來國有商業(yè)銀行在發(fā)展戰(zhàn)略上重視大城市、大行業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，縣域支行所處客觀經(jīng)濟環(huán)境制約，長期缺乏政策支持和資源投入，競爭力被削弱。目前在縣域行處資產(chǎn)業(yè)務(wù)中，85%以上的對公貸款集中在沙河、寧晉、巨鹿、清河、隆堯等少數(shù)經(jīng)濟基礎(chǔ)較好的縣市。
2.4對縣域行處長期投入不足，制約了發(fā)展后勁縣域行處普遍存在軟硬件相對落后，網(wǎng)點裝修、營業(yè)辦公設(shè)備和車輛等相對陳舊、短缺，歷史欠帳較多，運營管理成本較高，業(yè)務(wù)營銷、維護費用相對不足，在前幾年主要以經(jīng)濟增加值為主的考核模式下，對于多數(shù)資源較少、創(chuàng)利能力差的支行，縣域行處員工收入長期與城區(qū)行和當?shù)赝瑯I(yè)差距較大，城區(qū)行員工收入為縣域行處員工收入的2-3倍，一定程度上影響了員工工作積極性的發(fā)揮。
2.5員工構(gòu)成不合理，跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展步伐一方面，十多年來縣支行基本沒有補充新員工，且在崗人員普遍年齡在40歲以上，知識結(jié)構(gòu)不盡合理，業(yè)務(wù)素質(zhì)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的速度和要求，在近年工作量成倍增加的情況下，員工工作壓力和勞動強度非常大。另一方面，重要崗位人員分布與業(yè)務(wù)規(guī)模不匹配的現(xiàn)象突出，行際之間員工工作量明顯不均衡，有的行有市場、有業(yè)務(wù)，但前臺柜員、客戶經(jīng)理等人員緊張；有的行人員相對充足，卻少有業(yè)務(wù)可做。
3加快發(fā)展縣域行處業(yè)務(wù)的對策思考發(fā)展縣域行處業(yè)務(wù)必須做到突出主導業(yè)務(wù)，因地制宜，突出特色，講求質(zhì)量，注重效益。為此，要扎實做好以下五個方面的工作：
3.1加強對縣域行處業(yè)務(wù)發(fā)展的分析與定位根據(jù)各縣域經(jīng)濟金融特色，選定目標客戶、重點業(yè)務(wù)品種，確定經(jīng)營目標和具體措施。在對縣域經(jīng)濟特點和金融資源準確把握的前提下，本著“一行一策”的原則找出各行的目標客戶，完善和優(yōu)化對縣支行的管理流程和機制，調(diào)整考核制度，明確目標客戶和重點發(fā)展產(chǎn)品，優(yōu)化人力、財務(wù)等資源配置政策，進行具體的業(yè)務(wù)指導和提供全方位的支持服務(wù)。對沙河、寧晉、清河等區(qū)域經(jīng)濟發(fā)達的縣市，要科學制定發(fā)展規(guī)劃，重點在優(yōu)勢行業(yè)中發(fā)展對公資產(chǎn)業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和個人高端業(yè)務(wù)，樹立自身在當?shù)赝瑯I(yè)中的強勢品牌，提升對全行的貢獻度；對經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿Υ螅幱诩涌焐仙诘木蘼?、平鄉(xiāng)、威縣等縣域，在重點發(fā)展個銀業(yè)務(wù)同時，兼顧對公和機構(gòu)業(yè)務(wù)，著力拓展中小企業(yè)貸款和個銀高端客戶；對于任縣、南和、柏鄉(xiāng)等經(jīng)濟欠發(fā)達縣域，則重點做好機構(gòu)客戶維護工作，穩(wěn)步發(fā)展中小企業(yè)貸款和個人銀行業(yè)務(wù)，努力擴大在當?shù)氐穆曌u和影響力，培育基本客戶群。
3.2加大人員培訓交流力度，提高營銷服務(wù)能力加大對縣支行負責人的交流力度，通過機制引導和政策傾斜，鼓勵分行機關(guān)和城區(qū)行思想觀念新、能力強、素質(zhì)高的干部到縣域行處工作。二級分行業(yè)務(wù)部門要定期、不定期地選派高水平的客戶經(jīng)理到縣支行現(xiàn)場指導業(yè)務(wù)、推介產(chǎn)品、營銷客戶，彌補縣支行營銷力量的不足。不斷挖掘現(xiàn)有人員潛力，結(jié)合各行業(yè)務(wù)重點，打破行際之間界限，加大各行處人才優(yōu)化整合力度，促進業(yè)務(wù)骨干在行際間的橫向和縱向交流。通過選送優(yōu)秀人才到發(fā)達地區(qū)行處和股份制中小商業(yè)銀行實施跟崗培訓、到名牌院校輪訓，培養(yǎng)自已的核心人才和專家型隊伍。加快員工隊伍優(yōu)化更新步伐，科學制定新員工招錄規(guī)劃，盡快吸納一批優(yōu)秀的大中專畢業(yè)生，改善現(xiàn)有員工隊伍知識結(jié)構(gòu)和學歷層次，增強隊伍活力。抓住業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的契機，把富余下來的部分對公客戶經(jīng)理和后臺保障人員培訓后充實到前臺部門，優(yōu)化勞動組合，保證業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需要。加大對縣支行業(yè)務(wù)培訓資源的投入，提高員工素質(zhì)，增強營銷和服務(wù)能力。
3.3建立有效的激勵約束機制，有效調(diào)動員工積極性建立激勵有效，約束有力的業(yè)績考核機制，有效調(diào)動干部員工工作積極性和能動性，激發(fā)人力資源活力，解決干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣的問題。因此，一方面，要不斷完善對管理人員實施業(yè)績獎勵考核與等級行評定結(jié)果、責任目標考核結(jié)果相結(jié)合的評價體系，發(fā)揮激勵考核機制的政策引導作用，促進各項業(yè)務(wù)超常規(guī)發(fā)展；另一方面，借鑒國外銀行和國內(nèi)中小商業(yè)銀行的成功做法，積極落實經(jīng)濟增加值與產(chǎn)品“買單制”相結(jié)合的業(yè)績激勵措施，加大對價值創(chuàng)造源頭和業(yè)務(wù)前端人員的激勵力度，以有效解決各行處效益實現(xiàn)與員工個人收入關(guān)聯(lián)度低，前臺人員缺乏營銷積極性的問題。
3.4加大支持縣域行處發(fā)展的投入力度在對公業(yè)務(wù)上移和個銀網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的過程中，要充分考慮縣支行與城區(qū)支行的差異，加強對縣域網(wǎng)點業(yè)務(wù)支持力度。在網(wǎng)點投入上要向經(jīng)濟基礎(chǔ)條件好的重點縣域行處傾斜。優(yōu)化網(wǎng)點結(jié)構(gòu)，科學布局營業(yè)網(wǎng)點，對所處經(jīng)濟環(huán)境差、單產(chǎn)低、發(fā)展前景不好的網(wǎng)點堅決撤并、搬遷，并盡快使現(xiàn)有營業(yè)網(wǎng)點全面改觀，全部達到網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的要求。要根據(jù)特定客戶營銷和服務(wù)需求，有選擇地加大重點區(qū)域市場營銷、廣告、宣傳費用的投入，規(guī)范支出和審批流程，積極發(fā)展自助銀行，引導客戶使用自助設(shè)備，騰出資源提高差別化服務(wù)能力，將其作為彌補我行網(wǎng)點不足的戰(zhàn)略性渠道和產(chǎn)品。在金融資源豐富的行處加大信貸投入力度，培養(yǎng)扶持一批重點優(yōu)質(zhì)客戶群體，對財政存款較多的重要機構(gòu)客戶給予一定的維護費用，對財政、社保等重要客戶的開拓給予必要的資本性投入。
3.5拓展重點業(yè)務(wù)，夯實客戶基礎(chǔ)多年的實踐證明，縣域行處普遍存在基本結(jié)算戶少、工資戶少，客戶基礎(chǔ)薄弱的問題，這也是制約各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展的重要因素。因此，抓住了新增基本結(jié)算賬戶和工資業(yè)務(wù)就抓住了各項業(yè)務(wù)發(fā)展的源頭。為此，要努力擴大優(yōu)質(zhì)客戶群體，通過狠抓公私業(yè)務(wù)聯(lián)動，抓結(jié)算賬戶源頭開立，努力拓展和爭奪新客戶；同時，積極做好存量客戶的維護和服務(wù)工作，將夯實優(yōu)質(zhì)客戶基礎(chǔ)作為一項重點工作常抓不懈。要通過細分客戶、分類指導，深入挖掘存量客戶業(yè)務(wù)需求，加大結(jié)算資金流量占比，使無流量客戶變成有流量客戶、睡眠客戶變成有效運轉(zhuǎn)客戶，培養(yǎng)客戶的忠誠度和對我行的依存度。要進一步挖掘機構(gòu)客戶市場，加大對財政、教育、社保、衛(wèi)生和軍警等優(yōu)質(zhì)工資客戶的營銷力度，以此為依托，擴大合作的深度與廣度，有選擇地營銷各類理財產(chǎn)品，提高客戶對我行的綜合貢獻度。
