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【摘要】本文從家族企業(yè)定義入手，將家族企業(yè)分為四類:家族業(yè)主制企業(yè)、家族合伙制企業(yè)、古典家族股份公司、現(xiàn)代家族股份公司；通過對各自特征的分析比較，引出了家族企業(yè)權(quán)力的代際傳遞在各種家族企業(yè)類型中的特點(diǎn)。通過對家族企業(yè)的優(yōu)勢進(jìn)行分析，結(jié)合中國家族企業(yè)的特點(diǎn)，總結(jié)出中國家族企業(yè)權(quán)力代際傳遞方式的原因。提出了對家族企業(yè)權(quán)力的代際傳遞成敗的關(guān)鍵影響因素，最后提出了家族企業(yè)權(quán)力的代際傳遞應(yīng)分四個階段完成:準(zhǔn)備階段、融合階段前期、融合階段后期、移交階段。p【關(guān)鍵詞】家族企業(yè)權(quán)力的代際傳遞家族企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)生命周期1【Title】TalkaboutthetransmissionofagenerationofborderofthepowerofChinesefamilyfirm【Abstract】Fromthedefinitionofthehouseholdbusinessenterprise,wecandivideitintofortypes:Familyownermakesenterprises、Householdpartnershipsystem、classichouseholdjoint-stock、andmodemhouseholdjoint-paretoone''''sowncharacteristicthroughtheanalysis,hasdrawntransmittingthecharacteristicinvariouskindsoftypesoffamilyfirmtoborderofpoweroffamilyfirm,SummarizeoutthepowerofChinesefamilyfirmandtaketheplaceofthereasonwhybordertransmits.Theonesthathaveputforwardtopoweroffamilyfirmhavetakentheplaceofthekeyinfluencefactorthatbordertransmits,Finallyproposedthattheborderoftakingtheplaceofthepoweroffamilyfirmtransmitsthepartofone''''sjobtofinishatfourstages:Preparatorystage、Mergestageinearlierstage、Mergestageonlaterstage、Transferstage.【Keywords】Familyfirm;Borderoftakingtheplaceofpoweristransmitted;Advantageoffamilyfirm;Lifecycleofenterprise【文獻(xiàn)綜述】一、研究家族企業(yè)權(quán)力的代際傳遞的目的和意義關(guān)于家族企業(yè)問題，在中國一直是企業(yè)研究熱點(diǎn)之一，人們普遍認(rèn)為，家族式企業(yè)是一種落后的企業(yè)，有的甚至認(rèn)為家族制與現(xiàn)代企業(yè)制度相矛盾。事實(shí)上家族企業(yè)在激烈的市場競爭中顯示了強(qiáng)大的生命力，它本質(zhì)上并不與各種先進(jìn)的管理模式和先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)制度相矛盾。從世界來說，500強(qiáng)雄居世界，1/3是家族制企業(yè)。美國的中小企業(yè)80%是家族制，“杜邦”、“松下”、“正大”等等這些享譽(yù)全球的現(xiàn)代企業(yè)無不都是家族制，美國的家族企業(yè)占了該國新增就業(yè)率的78%。家族企業(yè)在本國GDP中的占有率：美國占50%、韓國占48.2%、馬來西亞占67.2%；而菲律賓和印尼，最大的10個家族占了本國市值的一半；享譽(yù)亞洲的香港“李錦記”已傳至第四代。這些企業(yè)的管理不可謂不先進(jìn)，不可謂不現(xiàn)代，但它們卻是貨真價實(shí)的家族制?？梢娂易逯破髽I(yè)完全能適應(yīng)現(xiàn)代的先進(jìn)管理，兩者是相容的，并不矛盾。就中國來說，在非公有制企業(yè)中，家族制經(jīng)營的企業(yè)至少占了90%以上。如四川的“希望”、寧波的“方太”、杭州的“萬向”、溫州的“正泰”和“德力西”等等。這些企業(yè)都可謂是中國優(yōu)秀的，具有強(qiáng)大競爭力的企業(yè)。但是目前，對于中國大部分家族企業(yè)來說，已到了一個關(guān)鍵的時期，作為中國第一代的家族企業(yè)掌門人，他們開創(chuàng)了家族企業(yè)，并以他們堅(jiān)忍不拔的精神和豐富的經(jīng)驗(yàn)使家族企業(yè)初步成型。然而對于他們來說，多半年歲已高，到了必須考慮家族接任人問題的年齡。在中國，已經(jīng)開始形成自改革開放后第一次大規(guī)模的財(cái)富和權(quán)力交接浪潮。據(jù)統(tǒng)計(jì)，80%的家族企業(yè)未能順利地傳給家族的第二代，而傳到第三代手中的就只有13%，而中國特殊的國情，自身的發(fā)展特點(diǎn)，等等都使他們希望他們的企業(yè)繼續(xù)由其家族控制。因此，家族企業(yè)權(quán)力的代際傳遞問題成為中國家族企業(yè)更好的存續(xù)，做大做強(qiáng)，擺脫“一創(chuàng)，二守，三敗”，的關(guān)鍵性問題。二、家族企業(yè)權(quán)力代際傳遞的研究現(xiàn)狀1、家族企業(yè)的界定和內(nèi)涵家族企業(yè)的界定問題是整個家族企業(yè)研究的基石，在界定什么是家族企業(yè)的問題上，理論界有多種定義，其中代表性的有三種說法。（1）起點(diǎn)說，或稱創(chuàng)業(yè)說。強(qiáng)調(diào)家族企業(yè)大多出現(xiàn)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段。美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒給出的定義具有代表性。他將家族企業(yè)的定義為企業(yè)創(chuàng)始人及其最親密的合伙人（和家庭）一直掌握有大部分的股權(quán)，他們與經(jīng)理人維持緊密的私人關(guān)系，且保留高層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策資源分配和高層人員的選拔方面。也就是說，家族企業(yè)是指被同一家族擁有部分所有權(quán)，在較長時期被持續(xù)控制的企業(yè)，是一種家族規(guī)則與企業(yè)規(guī)則相融合的經(jīng)濟(jì)組織（2）靜態(tài)說。具有代表性的是哈佛大學(xué)的Robertg.Donnely教授。他的定義是同一家族至少有兩代參與這家公司的管理，并且兩代銜接的結(jié)果使公司的政策和家族的利益和目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。（3）階段說。這種觀點(diǎn)是從企業(yè)組織發(fā)展的不同階段，家族掌握企業(yè)不同的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)來對家族企業(yè)進(jìn)行刻畫。如臺灣學(xué)者葉銀花根據(jù)以前學(xué)者的研究，提出具備以下三個條件就可以認(rèn)定為家族企業(yè)：①家族的持股比率大于臨界持股比率。②家族成員或具二等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任董事長或總經(jīng)理。③家族成員或具三等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。這個定義從股權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)的角度來定義家族企業(yè)，從家族全部擁有兩權(quán)到臨界控制權(quán)的企業(yè)，都是家族企業(yè)；一旦突破臨界控制權(quán)，家族企業(yè)就蛻變成為公眾公司。2、家族企業(yè)權(quán)力的代際傳遞問題研究現(xiàn)狀對家族企業(yè)權(quán)力的代際傳遞問題研究以兩個繼承模型圖和杜拉克的家族企業(yè)原則最具代表性，也最為企業(yè)管理研究界所接受。（1）DarshanBachkani-wala等人在研究英國的南亞家族企業(yè)繼承問題時提出的分析模型。該模型認(rèn)為家族企業(yè)的存續(xù)受企業(yè)內(nèi)外部因素的影響。內(nèi)部因素包括家族企業(yè)后代的準(zhǔn)備情況、家族企業(yè)內(nèi)部家庭成員之間的關(guān)系。計(jì)劃與控制活動等。外部因素包括子女的就業(yè)機(jī)會以及企業(yè)本身的發(fā)展情況。外部因素和內(nèi)部因素相互影響。（2）Birlery、Handler等人根據(jù)前人的研究形成的代際繼承模型圖。他們把代際繼承模型分為三個階段：①個人發(fā)展階段。潛在繼承人集中于學(xué)校學(xué)習(xí)培養(yǎng)興趣；②企業(yè)發(fā)展階段。潛在繼承人進(jìn)入家族企業(yè)全職工作；③領(lǐng)導(dǎo)職位轉(zhuǎn)移階段。開始擔(dān)任家族企業(yè)高層管理職位，享有決策權(quán)。（3）美國著名管理學(xué)家杜拉克，對家族企業(yè)提出了獨(dú)到的五原則。他認(rèn)為，就企業(yè)的所有功能性工作來講，一般企業(yè)與家族企業(yè)之間沒有任何不同，但在管理方面家族企業(yè)卻要嚴(yán)格遵守特別的原則：一是家族成員一般不宜在本企業(yè)工作；二是非家族企業(yè)成員出任高級職位；三是非家族專業(yè)人士身居要職；四是讓外聘管理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。前三點(diǎn)一目了然，無須多解釋。第四點(diǎn)，讓外人享有主人感，是指家族企業(yè)通過實(shí)行優(yōu)先認(rèn)股制度和贈予企業(yè)股票期權(quán)等激勵措施，使外聘的管理人員，特別是高層專業(yè)人士能與家族成員同享金錢上的認(rèn)可和地位上的認(rèn)同。這對于家族企業(yè)中的外聘人員具有非常重要的意義。第五點(diǎn)，找好仲裁者，是指將企業(yè)管理的繼承問題，交給一個即非家族成員也不是企業(yè)一員的外來者來解決，以此避免管理層在繼承問題上遇到的麻煩——甚至是導(dǎo)致分裂的后果。這五點(diǎn)原則是杜拉克在廣泛的實(shí)例調(diào)查與研究中總結(jié)出來的。杜邦公司、萊維—施特勞斯公司以及羅思柴爾德家族的成功也充分證明了大師的睿智。根據(jù)杜拉克的原則，家族企業(yè)應(yīng)該是到了一定階段應(yīng)選擇外人打理，選擇非家族人員。三、中國目前家族企業(yè)權(quán)力代際傳遞存在的問題探討中國家族企業(yè)問題首先應(yīng)該注意到我國與西方在文化上的差別。對于西方來說，家庭是一個相對自由的單元，家庭關(guān)系是建立在契約文化基礎(chǔ)上的，家庭成員重視契約甚于重視血緣，家族成員間的各種矛盾往往通過契約方式來解決，法律、規(guī)章、理智是勝過感情的。西方企業(yè)發(fā)展到一定程度就引向了股份制軌道，而東方家族更多地是重視血緣關(guān)系，甚至認(rèn)為血緣關(guān)系是神圣不可侵犯的，為了維持血緣可以視規(guī)則于不顧，中國家族關(guān)系的緊密聯(lián)系創(chuàng)造出一種限制性很強(qiáng)的家族牽制。在這種情況下，現(xiàn)代企業(yè)組織所需要的價值觀和對事不對人的運(yùn)行規(guī)則，就很難順利的發(fā)展起來。中國的家族企業(yè)掌門人并不是不明白家族企業(yè)的劣勢，也明白人們常說的“一創(chuàng)，二守，三敗”，但中國目前的市場環(huán)境不完善，職業(yè)經(jīng)理人制度尚未真正形成，產(chǎn)權(quán)制度不明晰，各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展差距巨大等都阻礙了家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。許多家族企業(yè)主傾向于將家族權(quán)力傳給自己家族內(nèi)部人。如何在目前中國的環(huán)境下做好企業(yè)家族權(quán)力代際傳遞問題就成了一個關(guān)鍵性問題。四、中國家族企業(yè)權(quán)力的代際傳遞理論研究的發(fā)展理論界對家族企業(yè)的主流看法是家族企業(yè)要進(jìn)行變革，在變革中走出家族的封閉與局限。但改革的重點(diǎn)、切入點(diǎn)、又有很大不同，歸納起來主要有以下幾種思路。（一）從中國經(jīng)濟(jì)國際化視角出發(fā)，提出家族企業(yè)必須完成兩個過程，家族企業(yè)學(xué)習(xí)和適應(yīng)跨文化管理的營銷轉(zhuǎn)變過程；家族企業(yè)改造和走向制度管理的過程。使其家族文化植根于企業(yè)文化中，將亞洲式家族傳統(tǒng)和英美式制度化管理結(jié)合起來。（二）認(rèn)為家族企業(yè)并不一定都要轉(zhuǎn)變?yōu)榉羌易迨狡髽I(yè)，大量的家族企業(yè)的存在是任何經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中不可缺少或必然應(yīng)有的內(nèi)容。但在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)成長中，家族企業(yè)本身的生存于發(fā)展必須有效的融合社會資本，因?yàn)榧易迤髽I(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)變，頗具實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容的主要是其與社會財(cái)務(wù)資本、社會人力資本等因素融合的過程。（三）從產(chǎn)權(quán)出發(fā)，走家庭股份制或家族股份制之路。這種股份制的改造路徑就是從產(chǎn)權(quán)入手，使其從家族單一的產(chǎn)權(quán)模式向股份制的產(chǎn)權(quán)制度過渡，形成具有家族特色的產(chǎn)權(quán)制度。其家族股份制改造的同時也就是家族經(jīng)濟(jì)與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)融合的過程。（四）認(rèn)為討論家族企業(yè)的改革必須與家族式的管理問題區(qū)別開來，家族企業(yè)與其家族式管理有很大不同。家族企業(yè)與其現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)制度并不矛盾，應(yīng)予以肯定。家族式管理既有好的一面，有些也有落后的一面，家族式管理應(yīng)在一定階段后就應(yīng)超越，國外的杜邦公司，松下公司都有這種過渡的性質(zhì)，但這很大程度上取決于是否有一個有效的職業(yè)經(jīng)理人市場，在目前來說，這些并不是很成熟。我更傾向于第三點(diǎn)，家族企業(yè)的最終之路應(yīng)該是走家族股份制或家族股份制之路，但是中國目前的國情并不適合其快速轉(zhuǎn)型，在美國家族觀念淡薄的國家，其家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代經(jīng)理式的企業(yè)也花了一百多年的時間，其市場環(huán)境的完善也花了一百多年的時間。而中國家族企業(yè)總共才二十多年的歷程。市場化也才二十多年歷程。因此對于中國的家族企業(yè)來說，還有很長的路要走。五、論文框架及其思路本篇作者從家族企業(yè)定義入手，對家族企業(yè)進(jìn)行分類，通過對各自特征進(jìn)行分析比較，引出了家族企業(yè)權(quán)力的代際傳遞在各種家族企業(yè)類型中的特點(diǎn)。通過對家族企業(yè)的優(yōu)勢進(jìn)行分析，結(jié)合中國家族企業(yè)的特點(diǎn)，提出了對家族權(quán)力的代際傳遞成敗的幾個關(guān)鍵影響因素，結(jié)合企業(yè)生命周期理論對家族企業(yè)權(quán)力的代際傳遞問題進(jìn)行了初步的探討。但由于作者的水平有限，所以對家族企業(yè)權(quán)力的代際傳遞問題的許多方面并未進(jìn)行深一步的探討，對家族企業(yè)權(quán)力的代際傳遞的具體實(shí)施過程也無法加以深入，敬請老師加以指正。參考文獻(xiàn)：[1]袁紅林p略論我國家族企業(yè)的存在于發(fā)展p經(jīng)營管理2003.1p33～34[2]馬洪云p美國家族企業(yè)存續(xù)中的職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)改革與管理2002.11.8～10[3]于立孫亞鋒p家族企業(yè)治理構(gòu)的三環(huán)模式p經(jīng)濟(jì)管理2003.2.4～9[4]郭立宏p家族管理模式的優(yōu)勢和劣勢p經(jīng)濟(jì)管理2001.14.9～12[5]鄧p特p論制度變遷下的中國家族企業(yè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)2000.3.12～15[6]韋p前p我國近年來有關(guān)家族企業(yè)問題研究綜述p中外管理p2000.218～21[7]馬麗波“家族”企業(yè)有效治理模式分析.《經(jīng)濟(jì)與管理》2002.11.12～13[8]徐泰玲p家族企業(yè)創(chuàng)新思考.p南京社會科學(xué)p2002.增刊.173～177[9]云冠平p陳喬之p東南亞華人企業(yè)經(jīng)營管理研究p北京經(jīng)濟(jì)管理出版社2000年版[10]劉平青p中國家族企業(yè)研究綜述p發(fā)展研究p2001.11p38～39[11]霍曉榮p如何看待我國的家族企業(yè)經(jīng)濟(jì)論壇p2003.5.61～62[12]吳宣恭p中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度比較與調(diào)整p廈門大學(xué)報(bào)2001.112~19【正文】一、引p言家，無論是東方還是西方，都是其基本的生活單位，家庭是社會最緊密的圈層。當(dāng)家庭所具備的社會經(jīng)濟(jì)功能發(fā)揮其作用，涉足生產(chǎn)、分配、消費(fèi)等諸多環(huán)節(jié)，并將親屬、倫理規(guī)范、家庭制度等置于經(jīng)濟(jì)活動中時，就會形成家族式企業(yè)。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會中，家族企業(yè)已發(fā)展成為最普遍、最主要的企業(yè)形式之一。在國外，家族企業(yè)對本國或本地區(qū)經(jīng)濟(jì)起著重要的作用。有資料顯示，全球有65%至80%的企業(yè)為家族所有。在全球500強(qiáng)企業(yè)中，至少有30%的企業(yè)為家族企業(yè)，美國更是70%的公司由家族所控制。在歐洲，家族公司支配著中小規(guī)模的公司，而許多歷史悠久的國際型大公司也為家族企業(yè)。亞洲家族企業(yè)的形態(tài)更為普遍和成熟，在東亞，大部分企業(yè)都與家族集團(tuán)有關(guān)，而亞洲華人企業(yè)大都屬于家族企業(yè)。在中國大陸，家族企業(yè)也呈現(xiàn)爆炸式的增長，如四川希望集團(tuán)、寧波方太集團(tuán)、用友、太太藥業(yè)等。中國家族企業(yè)是隨著改革開放一步步深入，經(jīng)濟(jì)快速增長而迅速崛起的，并逐步向集團(tuán)化、規(guī)模化、大型化發(fā)展。中國的家族企業(yè)可以由國家改革開放的政策發(fā)展進(jìn)程劃分為幾個階段：1978－1993年，基本是家族企業(yè)孕育和探索的階段，這段基本上是一些人乘國家開放的良機(jī)，從事工業(yè)、礦業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、建筑業(yè)等。大多以小規(guī)模、家庭作坊為主，屬于資金積累的階段；1993－1997年，家族企業(yè)逐步興旺發(fā)達(dá)，開始向各行各業(yè)滲透發(fā)展，逐步形成規(guī)模，而家族企業(yè)在其經(jīng)營過程中積累了大量的經(jīng)驗(yàn)使他們逐步向?qū)I(yè)化方向轉(zhuǎn)變；1997－現(xiàn)在，對于許多家族企業(yè)來說，已經(jīng)遭遇到瓶頸而到了必須革新的時期，家族企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，家族企業(yè)主隨著年齡、知識、精力等感到有些力不從心，家族企業(yè)主大都已經(jīng)到了考慮讓企業(yè)財(cái)富與權(quán)力交接的年齡。就整個中國來說，一次大規(guī)模的財(cái)富與權(quán)力的交接浪潮業(yè)已形成。大型國有企業(yè)如海爾、聯(lián)想、長虹、海信等。家族企業(yè)中如萬向集團(tuán)、方太集團(tuán)、希望集團(tuán)等。他們都正處在權(quán)力的代際傳遞時期。有數(shù)據(jù)表明：80%的家族企業(yè)未能順利地傳給家族的第二代，而傳到第三代手中的就只有13%，一些公司在新領(lǐng)導(dǎo)人手中破產(chǎn)，還有一些公司被迫賣給了競爭對手，而剩下的一些干脆關(guān)門大吉?？梢姡?dāng)家族控制的公司準(zhǔn)備把權(quán)力移交給下一代時，正是這些公司最脆弱的時候。所以，成功實(shí)現(xiàn)家族權(quán)力的代際傳遞，是家族企業(yè)延續(xù)和興旺的關(guān)鍵。二、家族企業(yè)的定義與類型1、家族企業(yè)的定義哈佛大學(xué)家族企業(yè)研究的代表人物之一唐納利認(rèn)為，同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理，并且這兩代銜接的結(jié)果，使公司的政策和家族的利益與目標(biāo)有著相互影響的關(guān)系。且滿足7個條件中的某一個或數(shù)個條件，即可構(gòu)成家族企業(yè)。這七個條件是：家族成員將企業(yè)視為一生的企業(yè)、家族成員在企業(yè)的職位決定在其家族中的地位、家族成員并非僅僅以利益為目的而持有企業(yè)的股票、即使該家族成員沒有正式參與該企業(yè)的管理，其行為也會影響企業(yè)的形象、家族價值觀與企業(yè)價值觀合二為一、現(xiàn)任或前任董事長、經(jīng)理的妻子或兒子位居董事、家族有決定企業(yè)經(jīng)營者的影響力。錢德勒將家族企業(yè)定義為企業(yè)創(chuàng)始人及其最親密的合伙人（和家庭）一直掌握有大部分的股權(quán)，他們與經(jīng)理人維持緊密的私人關(guān)系，且保留高層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策資源分配和高層人員的選拔方面。也就是說，家族企業(yè)是指被同一家族擁有部分所有權(quán)，在較長時期被持續(xù)控制的企業(yè)，是一種家族規(guī)則與企業(yè)規(guī)則相融合的經(jīng)濟(jì)組織。從其定義中，蘊(yùn)含著幾個要素：（1）家族成員擁有企業(yè)所有權(quán)，但其并不在于關(guān)于絕對控股和少數(shù)控股的爭論。（2）家族內(nèi)某些成員擁有企業(yè)經(jīng)營權(quán)，并對企業(yè)的統(tǒng)治時期比較長且穩(wěn)定，家族企業(yè)對于家族而言，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是合一的。（3）家族規(guī)則滲透到規(guī)則中，并且影響企業(yè)的決策。臺灣學(xué)者葉銀花根據(jù)以前學(xué)者的研究，提出具備以下三個條件就可以認(rèn)定為家族企業(yè)：（1）家族的持股比率大于臨界持股比率。（2）家族成員或具二等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任董事長或總經(jīng)理。（3）家族成員或具三等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。這個定義是從股權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)的角度來定義家族企業(yè)，從家族全部擁有兩權(quán)到臨界控制權(quán)的企業(yè)，都是家族企業(yè)，一旦突破臨界控制權(quán)，家族企業(yè)就蛻變成為公眾公司。綜合上述觀點(diǎn)，我們給出的家族企業(yè)的概念是，家族企業(yè)是以婚姻和血緣關(guān)系為紐帶而形成的經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)資本的來源和積累或企業(yè)的經(jīng)營建立在家庭的背景之上，其企業(yè)被同一家族全部擁有或部分擁有，企業(yè)在長時期被其家族持續(xù)控制。2、家族企業(yè)的分類基于以上的定義，可將家族企業(yè)分為古典家族企業(yè)和現(xiàn)代家族企業(yè)，古典家族企業(yè)是指家族在企業(yè)中占統(tǒng)治地位的企業(yè)，包括了家族業(yè)主制企業(yè)、家族合伙制企業(yè)和部分家族股份公司（即古典家族股份公司），現(xiàn)代家族企業(yè)是指股權(quán)結(jié)構(gòu)分散后，治理結(jié)構(gòu)變?yōu)榭茖又频钠髽I(yè)，主要指現(xiàn)代家族股份公司。作為古典家族企業(yè)來說，所有股權(quán)或絕大部分股權(quán)集中在個人、家庭或家族中。由于控制權(quán)較為集中，對于家族業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)來說，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分散，所以不存在產(chǎn)權(quán)上的委托和關(guān)系，也就不存在所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督問題，企業(yè)權(quán)力和權(quán)力傳遞相對簡單。對于古典家族股份公司來說，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)雖然發(fā)生部分分離，但家族作為大股東或控股股東而言，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)實(shí)質(zhì)并沒有發(fā)生分離，家族對于企業(yè)來說，仍然掌握著絕對控制優(yōu)勢，他們企業(yè)的委托成本也較低。對于小股東來說，他們退出企業(yè)的難度要比家族退出容易的多，這類企業(yè)的權(quán)力代際傳遞對家族的影響要比其他股東的影響要大的多。pp對于現(xiàn)代家族股份公司而言，在股權(quán)結(jié)構(gòu)分散后，家族表面上喪失了絕對控制股份，實(shí)際上卻控制了企業(yè)的運(yùn)作。企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，并且出現(xiàn)了少數(shù)股權(quán)左右多數(shù)股權(quán)的現(xiàn)象，至于家族能夠獲得經(jīng)營權(quán)則大多是內(nèi)部權(quán)力競爭的結(jié)果，家族企業(yè)主想把權(quán)力交接給下一代同樣需要激烈的內(nèi)部權(quán)力斗爭。競爭的結(jié)果會影響到其他的股東利益，其造成的后果也會影響到其他股東的利益。但其他股東既可以選擇轉(zhuǎn)讓股票，也可以通過在股東大會或董事會內(nèi)部的權(quán)力斗爭來更換經(jīng)營者。這類企業(yè)的權(quán)力斗爭更為復(fù)雜。歸納起來，家族企業(yè)各類特征如下表所示。ppppppp家族企業(yè)特征比較表家族業(yè)主制企業(yè)家族合伙制企業(yè)古典家族股份公司現(xiàn)代家族股份公司所有權(quán)單一，家族獨(dú)立擁有不單一，集中在家族和合伙人手中股權(quán)相對分散，擁有絕對控股權(quán)股權(quán)分散相對控股經(jīng)營權(quán)完全，業(yè)主和經(jīng)營者合二為一不完全，家族擁有控制權(quán)不完全，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)部分分離不完全，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)部分分離組織結(jié)構(gòu)簡單有職能部門職能部門或事業(yè)部制職能部門或事業(yè)部制完善的治理結(jié)構(gòu)管理手段原始粗放注重家長權(quán)威注重家長權(quán)威和專業(yè)權(quán)威的結(jié)合權(quán)威多元化發(fā)展資本內(nèi)部資金積累內(nèi)部積累通過股票證券等形式引入資金外部融資權(quán)力結(jié)構(gòu)家族及其成員身居要職家族及其成員身居要職家族職業(yè)經(jīng)理人與外部職業(yè)經(jīng)理并存外部職業(yè)經(jīng)理居多決策方式家長式?jīng)Q策部落式?jīng)Q策部落式?jīng)Q策議會式?jīng)Q策風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任無限責(zé)任，風(fēng)險(xiǎn)大，單一家族承擔(dān)無限責(zé)任，多個合伙人分擔(dān)有限責(zé)任制，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)小，股權(quán)可轉(zhuǎn)讓有限責(zé)任制，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)小，股權(quán)可轉(zhuǎn)讓三、代際傳遞的定義及傳遞方式的動因1、代際傳遞的定義家族企業(yè)權(quán)力的代際傳遞是指企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)由家族掌門人傳遞給家族繼承人的過程，這個過程實(shí)際上是家族財(cái)產(chǎn)、聲望、和社會地位的傳遞過程。這個過程以繼承人進(jìn)入家族企業(yè)為開始點(diǎn)，以老掌門人完全退出企業(yè)，繼承人接掌企業(yè)大權(quán)為終點(diǎn)。家族企業(yè)權(quán)力代際傳遞的持續(xù)時間，短則需要3－5年，長則需要10－20年，代際轉(zhuǎn)移的形式也多種多樣，有直接父傳子，也有兄傳弟，或弟傳給其兄的兒子的等等，不管其形式多樣，其權(quán)力的代際傳遞最終目地還是保證家族企業(yè)的延續(xù)，保持對家族企業(yè)的控制權(quán)。2、代際傳遞方式的動因中國家族為什么要保留其對家族企業(yè)的控制權(quán)，為什么不向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型，為什么不將企業(yè)交給現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人來打理，而是費(fèi)勁心機(jī)培養(yǎng)自己家族的接班人？我們首先要明白家族企業(yè)并不是代表落后的企業(yè)組織形式，其與現(xiàn)代制并不矛盾，真正合適的企業(yè)是因地、因時、因不同行業(yè)和規(guī)模而制定的，家族企業(yè)并不一定就是低效率，其在激烈的市場競爭中強(qiáng)勢存在就是其具有高效率的證明。一般來說，家族企業(yè)保留企業(yè)控制權(quán)和其家族企業(yè)優(yōu)勢密不可分，其優(yōu)勢主要有以下幾點(diǎn)。（1）家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)安排有利于降低交易成本。家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)特征是家族成員擁有企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，在企業(yè)初創(chuàng)期，創(chuàng)業(yè)者幾乎完全擁有企業(yè)的所有權(quán)，即使發(fā)展到后來，企業(yè)最大股份的擁有者一般也是其后人。在這種產(chǎn)權(quán)安排下，企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)一般統(tǒng)一在家族的手中，企業(yè)的剩余索取權(quán)完全掌握在所有者的手里，保證了經(jīng)營者行為取向與企業(yè)利益之間激勵相容，從而可以節(jié)省委托－成本。同時，在這種產(chǎn)權(quán)配置下，以“家長”為核心的決策機(jī)制能夠有效保證企業(yè)重大決策的有效性及其修正錯誤的靈活性，有助于降低企業(yè)的決策成本和協(xié)調(diào)成本。特別是在特定的企業(yè)規(guī)模的邊界下，這種產(chǎn)權(quán)安排降低交易成本效果更是明顯。（2）家族企業(yè)的血緣關(guān)系容易造就利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的共同奮斗精神。家族企業(yè)從構(gòu)成的人員來看，主要的成員之間都有著相互的血緣關(guān)系，在家族里，由于存在著相互信賴，忠誠與相互支持的關(guān)系，對“家”（企業(yè)）有著高度的認(rèn)同感和群體感。因此家庭企業(yè)從家族成員共有經(jīng)歷，身份及共同語言中汲取到特別的力量。最重要的是，在整個家族利益的名義下，可以要求承諾，甚至是自我犧牲。因而，成員一般會將企業(yè)的興衰與家族的榮辱聯(lián)系在一起，將企業(yè)視為家族生命的另一種表現(xiàn)形式，他們可以為企業(yè)的利益而不斷努力，這是非家族企業(yè)所不具備的一種精神力量。（3）家族企業(yè)的諸權(quán)合一，提高了決策的有效性。家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)安排決定了在家族企業(yè)內(nèi)部所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)的高度統(tǒng)一，這種安排是企業(yè)做出最優(yōu)決策的保證。決策是一項(xiàng)充滿風(fēng)險(xiǎn)的活動，正確的決策可以使企業(yè)獲得盈利和發(fā)展的機(jī)會，一旦決策錯誤，可能給企業(yè)帶來破產(chǎn)的命運(yùn)。因此，要保證決策的有效性必須使決策者對決策的后果負(fù)責(zé)。由于家族企業(yè)的資本所有者就是決策者，這迫使他謹(jǐn)慎決策，不存在偷懶。作弊的行為。同時家族企業(yè)的“家長”決策方式也具有較強(qiáng)的優(yōu)勢，這就是能夠當(dāng)機(jī)立斷，對變化迅速的市場快速做出反應(yīng)，在這種情況下，家長式的決策有其合理性。再者，這種決策機(jī)制還有利于減少決策過程中不同利益者的矛盾于摩擦，保證決策貫徹的順利實(shí)施。就其中國來說，情況相對于西方來說更要復(fù)雜的多，中國的家族企業(yè)主更傾向于由家族直接控制，這其中有讓他們憂慮的環(huán)境問題，也有傳統(tǒng)觀念的影響，還有中國家族企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)。第一：中國目前的法制環(huán)境還不完善。中國的市場經(jīng)濟(jì)還沒有經(jīng)歷一個非常殘酷的過程，很多職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì)并沒有經(jīng)過考驗(yàn)。在一個缺乏信用的環(huán)境中，讓創(chuàng)業(yè)者把自己多年拼搏創(chuàng)造出來的財(cái)富交給別人去“打理”，沒有幾個人能夠放心得下。不可否認(rèn)，在我國目前的職業(yè)經(jīng)理階層中，有一部分人就是本事不大，可老有非份之想；另一部分人則是通過三天兩頭與東家討價還價甚至“炒老板”，借助媒體的炒作來提高身價。這就使得家族企業(yè)更喜歡用自己人，即使家族成員在業(yè)務(wù)和技術(shù)上確實(shí)欠缺很多，那也比“引狼人室”強(qiáng)。而在西方發(fā)達(dá)國家，職業(yè)經(jīng)理人已是非常成熟的一門職業(yè)。他們有自己的職業(yè)道德和行為準(zhǔn)則。聲譽(yù)與業(yè)務(wù)是同等重要的，缺了哪方面都不行。而一名管理人員因業(yè)務(wù)上的重大失誤或道德上的問題被一家企業(yè)辭退，他就失去了在市場的生存能力。因此，在健全的市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制和法制環(huán)境下，在有著成熟的職業(yè)氛圍與規(guī)則條件下，只要企業(yè)的利益得到維護(hù)和增長，用外人而不用家族成員又有何妨呢。第二：華人文化觀念的影響。首先，在華人文化中，血緣與親情是非常重要的。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期必須依靠血緣與親情的凝聚力“打拼天下”。然而血緣與親情的影響力很大，到了企業(yè)穩(wěn)定期要消除它的影響就不容易了。創(chuàng)業(yè)的功勞中有我，那管理家族企業(yè)也應(yīng)有我一份。過河拆橋、人走茶涼是所有人都難以接受的。其次，在中國人的傳統(tǒng)思想中，“主持”、“說了算”的位置感是十分重要的，我的企業(yè)就要我說了算，自己的東西不能讓別人去決定、去拍板?！按髾?quán)旁落”自古就被認(rèn)作是一種失敗。所以，中國家族企業(yè)的掌門人從心理上就難以接受自己的企業(yè)讓別人去管理。第三：按照杜拉克的觀點(diǎn)，家族企業(yè)在完成了創(chuàng)業(yè)時期以后，在不到兩輩人的時間里或在企業(yè)尚未成長到中型規(guī)模之前，應(yīng)從“企業(yè)的主持人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)的受益人”。他認(rèn)為，經(jīng)營一個家族企業(yè)，必須事先做妥計(jì)劃，以備在企業(yè)成功之際能做必要的性質(zhì)改變?？墒窃谖覈?，家族企業(yè)沒有這個時間或是已經(jīng)經(jīng)過了轉(zhuǎn)變的最佳時期，現(xiàn)在要完成這種轉(zhuǎn)變已很困難。因?yàn)樵谖覈?，民營企業(yè)大都是產(chǎn)生于改革開放、體制轉(zhuǎn)變時期。他們創(chuàng)業(yè)初期既面臨巨大的競爭壓力，也面臨機(jī)遇。他們要借助改革開放的浪潮迅速成功，因而無暇去考慮這個問題，或者說已經(jīng)過了轉(zhuǎn)變的最佳時期。西方家族企業(yè)，大多數(shù)是依靠幾代人努力多年積累而成，較少借助國家宏觀體制轉(zhuǎn)變所帶來的推力。這樣，家族企業(yè)有足夠的時間逐漸完成從主持人到受益人的轉(zhuǎn)變，從而在爭取企業(yè)利益不受影響的同時，使家族成員獲得正確、滿意的位置。因此，無論是從家族企業(yè)的優(yōu)勢來看還是從中國不同于西方的國情來看，中國的家族企業(yè)選擇自己或家族直接控制企業(yè)的權(quán)力代際傳遞方式都是有其優(yōu)勢和原因的。如方太的掌門人矛理翔就認(rèn)為家族企業(yè)其家族就應(yīng)直接控制企業(yè)。并且對企業(yè)進(jìn)行了較為順利的權(quán)力代際傳遞。四、影響代際傳遞的關(guān)鍵因素如前所述，當(dāng)家族控制的公司準(zhǔn)備把權(quán)力移交給下一代時，正是公司最脆弱的時候。家族企業(yè)可能面對有這些困境：①分裂。當(dāng)多個家族企業(yè)繼承人激烈地爭奪家族企業(yè)的財(cái)富和權(quán)力的時候，往往容易產(chǎn)生某位家族成員帶領(lǐng)自己的追隨者另立門戶的現(xiàn)象。②喪失控制權(quán)的。這類危機(jī)在家族股份的公司中最容易產(chǎn)生，家族成員意見不一致，很容易被非家族成員的第三方奪取經(jīng)營權(quán)。③內(nèi)耗。在家族權(quán)力轉(zhuǎn)移中，受雇傭的管理階層不可能是中立的，他們必然受到家族成員的威脅利誘，或卷入家族矛盾旋渦中，或作為“內(nèi)部人”乘機(jī)挪用企業(yè)財(cái)產(chǎn)。有那些因素可能導(dǎo)致這些混亂和危機(jī)呢？1、繼承人和掌門人因素（1）家族企業(yè)候選繼承人數(shù)。對于家族企業(yè)而言，最終權(quán)力的繼承人只有一個，如果候選繼承人過多，將可能引起家族內(nèi)部的權(quán)力斗爭。權(quán)力斗爭的結(jié)果，可能是有一個人脫穎而出，成為家族企業(yè)的掌門人；可能是家族企業(yè)分裂成多個企業(yè)；也可能是第三方坐收漁利，接管企業(yè)，結(jié)束該家族在企業(yè)的統(tǒng)治。此外還有一種結(jié)果，就是家族在事先形成一種契約，規(guī)定由嫡長子繼承或者采取家族會議的形式選舉產(chǎn)生，由能者居之。在中國受到中國國情的影響，大多數(shù)家族企業(yè)掌門人的子女為數(shù)不多，但是掌門人的兄弟姐妹可能較多，因此家族企業(yè)的候選繼承人既有親生子女，也有外甥，侄子等。（2）家族企業(yè)候選繼承人和掌門人的關(guān)系。羅恩.切爾諾認(rèn)為，第一代和第二代人之間關(guān)系往往很緊張，矛盾多數(shù)集中在孩子們是否愿意介入企業(yè)業(yè)務(wù)中，第二代人對繼承家族企業(yè)生意不感興趣，往往導(dǎo)致代際傳遞的失敗。如果兩代人關(guān)系融洽，繼承人愿意接掌家族企業(yè)，那么代際傳遞可能順利完成。（3）繼承人的個人魅力和專業(yè)知識。要接掌家族企業(yè)不光需要熱情，更需要依靠個人魅力去團(tuán)結(jié)和領(lǐng)導(dǎo)下屬，也需要專業(yè)知識來管理企業(yè)，新生代必須有能力在將來對家族企業(yè)的戰(zhàn)略做出改革和創(chuàng)新，來繼承和發(fā)展家族企業(yè)。（4）掌門人的個人傾向。瑞士商學(xué)院研究家族企業(yè)的教授施瓦斯認(rèn)為，導(dǎo)致代際傳遞失敗的另一個因素是家族企業(yè)掌門人不愿意放棄控制權(quán)，以及沒有有意識的培養(yǎng)繼承人。因此，家族掌門人也應(yīng)該有意識地改變自己的思維模式，給繼承人提供機(jī)會。2、普遍凝聚力因素指的是家族企業(yè)內(nèi)部和外部的利益相關(guān)人對掌門人的忠誠和對繼承人信任的程度。普遍凝聚力能夠反映在權(quán)力的代際傳遞期間，企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系的穩(wěn)定性。有研究表明，家族的和諧和企業(yè)的長期穩(wěn)定，有利于權(quán)力的代際傳遞。當(dāng)家族企業(yè)具有一定規(guī)模時候，權(quán)力的代際傳遞不僅會在家族內(nèi)部造成震動，還使企業(yè)員工和其他人的關(guān)系及社會受到影響。反過來說，家族成員的行為，企業(yè)員工及其他關(guān)系人的傾向又會對企業(yè)的權(quán)力傳遞造成影響。這些人包括：（1）那些既是家族成員，又是企業(yè)管理人員的家族經(jīng)理。他們掌握著企業(yè)的部分權(quán)力，是絕對不可忽視的力量。權(quán)力的代際傳遞必須有他們的支持才能夠順利的實(shí)施，否則可能出現(xiàn)不滿情緒，甚至?xí)霈F(xiàn)忽略了家族企業(yè)的整體利益，而只顧滿足自己利益的現(xiàn)象，這將破壞整個家族企業(yè)的和諧氣氛，甚至破壞整個家族權(quán)力代際傳遞過程。因此，在權(quán)力傳遞過程中應(yīng)盡量減少對家族利益的觸動。（2）非家族職業(yè)經(jīng)理和中層管理人員，除了別有用心的人外，他們大多數(shù)人希望家族內(nèi)部和諧，因?yàn)橹挥羞@樣，他們才能夠安心工作。另一方面，一旦他們感到家族的不和諧，他們大多會急于尋找靠山，而這一行為又加劇了家族成員的不和諧，甚至?xí)俪杉易鍍?nèi)部的分裂。所以他們是關(guān)鍵的因素，應(yīng)照顧好他們的情緒，避免他們和家族經(jīng)理形成派系。（3）企業(yè)和家族以外的人士。對于現(xiàn)代家族股份公司而言，其他股東意見往往能夠決定代際傳遞成功于否。在代際傳遞期間，應(yīng)密切注意股東股權(quán)的變化，及時與各個股東進(jìn)行溝通，一方面增加他們的信心，保證股權(quán)比例的穩(wěn)定，另一方面防止少數(shù)股東持股高于家族持股現(xiàn)象的發(fā)生，牢牢地把握家族的控股地位。積極地爭取上述三類利益相關(guān)人的支持，能夠很大程度地降低權(quán)力傳遞時產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。一旦家族企業(yè)成功地走出財(cái)產(chǎn)繼承人和人際關(guān)系的爭端，家族企業(yè)就會處于較為優(yōu)勢的地位。五、生命周期理論與企業(yè)權(quán)力的代際傳遞p1、企業(yè)生命周期與繼承時機(jī)美國愛迪恩研究所的創(chuàng)始人愛迪恩博士于1989年提出了企業(yè)生命周期理論，他把企業(yè)的生命周期分為三個階段九個時期：成長階段，包括孕育期、嬰兒期、學(xué)步期；再生和成熟階段，包括青春期、盛年期、穩(wěn)定期；老化階段，包括貴族期，官僚化早期、官僚期。該理論很好的描述了企業(yè)從產(chǎn)生和消亡的過程，這對于家族企業(yè)繼承人進(jìn)入和掌權(quán)的時機(jī)有很大的指導(dǎo)作用。企業(yè)生命周期各個階段產(chǎn)權(quán)組織形式和特征如下表所示。pppppppppppp企業(yè)生命周期特征表企業(yè)生命周期主要特征產(chǎn)權(quán)組織形式成長階段孕育期規(guī)模小、戰(zhàn)略單一、戰(zhàn)術(shù)穩(wěn)定業(yè)主制/合伙制嬰兒期業(yè)務(wù)和利潤緩慢增長業(yè)主制/合伙制學(xué)步期初具規(guī)模，有鞏固的市場和利潤，開始變更組織調(diào)整戰(zhàn)略業(yè)主制/合伙制/古典股份制青春期拓展新市場業(yè)務(wù)，組織發(fā)展快古典股份制成熟階段盛年期業(yè)務(wù)增長迅速，制度開始完善古典股份制/現(xiàn)代股份制穩(wěn)定期業(yè)務(wù)增長開始趨緩，利潤穩(wěn)定，組織制度趨于完備古典股份制/現(xiàn)代股份制貴族期利潤分配逐步取代市場和戰(zhàn)略成為關(guān)注重點(diǎn)現(xiàn)代股份制老化階段官僚化早期缺乏創(chuàng)新，注重于形式官僚期內(nèi)部權(quán)力利益沖突不斷由上表可以看出，在進(jìn)入企業(yè)時機(jī)的選擇方面，繼承人選擇可能是學(xué)步期到官僚期的任何時候，但是最佳時期應(yīng)該是學(xué)步期和青春期。因?yàn)檫@時的家族企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期，繼承人的加入可以帶來新的思維和戰(zhàn)略?？梢允沟眉磳l(fā)生的制度化變革與自己的權(quán)力和威信樹立同步發(fā)生，還可以借上代的權(quán)威建立自己在企業(yè)中的地位，從而避免今后可能發(fā)生權(quán)力斗爭問題。在盛年期后，創(chuàng)業(yè)者的威信開始下降，職業(yè)經(jīng)理對權(quán)力的要求開始增加，此時，權(quán)力的代際轉(zhuǎn)移將會困難重重。而在繼承企業(yè)的時機(jī)方面，則最好選擇穩(wěn)定的時期，即成熟階段的穩(wěn)定期。在此之后則權(quán)力斗爭復(fù)雜，失敗的可能性會增加。2、權(quán)力代際傳遞的四個階段權(quán)力的代際傳遞除了要把握時機(jī)外，還有注意代際傳遞的階段性。按照繼承人參與決策的程度，可以把權(quán)力的代際傳遞分為四個階段：準(zhǔn)備階段、融合階段前期、融合階段后期、移交階段。（1）準(zhǔn)備階段。其代際傳遞的主要措施為：預(yù)先確定1～4名候選繼承人，安排他們進(jìn)入合適的專業(yè)學(xué)習(xí)；家族掌門人確定培養(yǎng)繼承人方案，確定候選人繼承人評定方；為候選繼承人設(shè)定一個崗位，指定若干經(jīng)理對其輪流進(jìn)行培養(yǎng)；使候選繼承人接觸不同業(yè)務(wù)，對候選繼承人在企業(yè)不同方面進(jìn)行培養(yǎng)。同時也要避免與其經(jīng)理結(jié)成聯(lián)盟。（2）融合階段前期。其代際傳遞的主要措施為：從候選繼承人中挑選出家族企業(yè)的繼承人，確定未來的權(quán)力核心；合理安排其落選者，能夠在家族企業(yè)繼續(xù)工作，能力強(qiáng)的培養(yǎng)成為家族經(jīng)理；繼承人接管公司重要部門，在部門管理和公司戰(zhàn)略上和掌門人協(xié)商一致，對公司戰(zhàn)略和管理上形成連貫性。（3）融合階段后期。其代際傳遞的具體主要為：掌門人逐步放手，繼承人管理企業(yè)重要部門，對企業(yè)開始進(jìn)行重要決策；企業(yè)其宣傳也應(yīng)由掌門人逐步過渡到宣傳繼承人，形成良好的繼承氛圍；繼承人開始建設(shè)其未來的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；協(xié)調(diào)繼承人與現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)關(guān)系，特別是老一輩家族經(jīng)理人，使整個企業(yè)關(guān)系融洽。（4）移交階段。其代際傳遞的具體措施為：掌門人將經(jīng)營管理大權(quán)完全交給繼承人，讓繼承人獨(dú)立進(jìn)行管理決策，自己退居幕后；同時要以特殊的身份協(xié)調(diào)矛盾，協(xié)調(diào)新管理層與老管理層的矛盾，保證權(quán)力的平衡和團(tuán)結(jié)氛圍。企業(yè)的生命周期其中的四個階段可以與代際傳遞實(shí)施的四個階段一一對應(yīng)，可以成為家族企業(yè)權(quán)力代際傳遞的一種條件決策思考。其結(jié)合為：學(xué)步期對應(yīng)于準(zhǔn)備階段、青春期對應(yīng)于融合階段前期、盛年期對應(yīng)于融合階段后期、穩(wěn)定期對應(yīng)于移交階段。其中需要注意的時，當(dāng)企業(yè)度過官僚期，進(jìn)入新的盛年期的情況下，權(quán)力的代際傳遞依然可以按照其四個階段來進(jìn)行。同時，移交階段是傳遞過程中最危險(xiǎn)的階段，因?yàn)榧易迤髽I(yè)人際關(guān)系的處理不善，隨時可能導(dǎo)致對繼承人培養(yǎng)的前功盡棄，這也是選擇在穩(wěn)定期內(nèi)移交權(quán)力的原因。【參考文獻(xiàn)】[1]袁紅林p略論我國家族企業(yè)的存在于發(fā)展p經(jīng)營管理2003.1p33～34[2]鄧啟清、何虎.論家族企業(yè)的非家族化管理.西南民族學(xué)報(bào)，2001年專輯[3]盧福財(cái)p劉滿芝信任擴(kuò)展與家族企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展p中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)p2002.9.89～93[4]云冠平p陳喬之東南亞華人企業(yè)經(jīng)營管理研究p北京經(jīng)濟(jì)管理出版社2000年版[5]陳春根p論職業(yè)經(jīng)理體制在民營企業(yè)的推行p商業(yè)研究p2002.10.27～29[6]李存芳p中小企業(yè)改革與發(fā)展中關(guān)鍵問題探析p財(cái)經(jīng)問題研究p2001.12[7]徐泰玲p家族企業(yè)創(chuàng)新思考p南京社會科學(xué)p2002.增刊.173～177[8]馬麗波p“家族”企業(yè)有效治理模式分析p《經(jīng)濟(jì)與管理》2002.11.12～13[9]彼得.杜拉克p《管理學(xué)全書》p上海三聯(lián)書店p1993[10]張厚義p明立志《中國私營企業(yè)發(fā)展報(bào)告》社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社.1999[11]芮明杰《管理學(xué)》上海人民出版社p1999