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關(guān)鍵字：規(guī)則新經(jīng)濟(jì)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)第八章

高速度、快節(jié)奏是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征之一，速度很自然地成為商界競(jìng)爭(zhēng)中的一個(gè)重要因素。有速度就能及時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)之需，有速度就能走在時(shí)代的前頭，有速度就能創(chuàng)造出高效益。

美國(guó)聯(lián)邦快遞公司的研究員指出，在許多行業(yè)中，僅有3％到5％的時(shí)間確實(shí)地投入到實(shí)際生產(chǎn)工作，而其余時(shí)間都在進(jìn)行所謂的市場(chǎng)調(diào)查、研究思路、反復(fù)試驗(yàn)、尋找客戶(hù)以及反饋修改。這恰恰是表現(xiàn)了追求市場(chǎng)變化，以速度取勝的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。

速度與競(jìng)爭(zhēng)是密切相關(guān)的。美國(guó)著名科技營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略家里吉斯·麥肯納把這種關(guān)聯(lián)喻為“競(jìng)爭(zhēng)壓力鍋”，他指出，能最快地把有生命力的產(chǎn)品推向市場(chǎng)的公司存活的幾率最大。有一種管理模式認(rèn)為，這種壓力鍋式的環(huán)境等同于生態(tài)系統(tǒng)，競(jìng)爭(zhēng)的壓力就如同達(dá)爾文主義的命令，迫使公司以更快的步伐進(jìn)化。對(duì)于科技公司來(lái)說(shuō)，這意味著不僅要跟上變化，而且要能預(yù)見(jiàn)變化。正如美國(guó)馬薩諸塞州坎布里奇地理合作研究公司總裁吉姆·摩爾所指出的：“你必須了解趨勢(shì)，技術(shù)是如何提高的，以及什么樣的補(bǔ)充技術(shù)能創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值。”速度決定一切，領(lǐng)先者淘汰落后者，企業(yè)需戰(zhàn)略重組，以求更機(jī)更強(qiáng)，這就是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代告訴企業(yè)的新的游戲規(guī)劃。

一、超速發(fā)展規(guī)則：快國(guó)陸俊啻

1．多機(jī)立新：射擊后再瞄準(zhǔn)

在這個(gè)新經(jīng)濟(jì)的世界中靜止就是死亡。ingitalequiptwnt公司就是這一真理的一個(gè)例證。這家20世紀(jì)70、80年代著名的微型計(jì)算機(jī)公司，后來(lái)由于管理層無(wú)法應(yīng)付個(gè)人計(jì)算機(jī)的飛躍發(fā)展而停滯不前。如今它已經(jīng)成為pc生產(chǎn)商康柏公司的一部分。它的經(jīng)歷證明向前發(fā)展何等重要，即使你像第一個(gè)與原液分離的單細(xì)胞生物一樣不知道該走向何方。麥肯錫咨詢(xún)公司的人。（純收入》一書(shū)的作者約翰·黑格爾三世說(shuō)：“以前，你會(huì)先制定詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或藍(lán)圖，現(xiàn)在則不再需要考慮戰(zhàn)略，只要確定一套指導(dǎo)行動(dòng)的基本規(guī)則，然后迅速付諸實(shí)施，將不會(huì)產(chǎn)生巨大成功的規(guī)則淘汰掉。”這一過(guò)程就是預(yù)備、射擊、瞄準(zhǔn)！而不是預(yù)備、瞄準(zhǔn)、射擊！

因此，技術(shù)行業(yè)這一新領(lǐng)域吸引了一批新型的管理者和雇員。其實(shí)這兩者之間并無(wú)很大差別。他們的共同特點(diǎn)是對(duì)混亂狀態(tài)的容忍力，對(duì)階級(jí)制度和政治活動(dòng)的不屑一顧，勇于失敗，才智出眾，對(duì)技術(shù)的無(wú)限熱愛(ài)和對(duì)界限的天真認(rèn)識(shí)。平等的機(jī)會(huì)豐厚的工資與獎(jiǎng)金造就了繁榮的就業(yè)市場(chǎng)和金融自由，使傳統(tǒng)的管理結(jié)構(gòu)在高科技公司中無(wú)處身之地。

在1994年12月前，網(wǎng)景公司還僅僅是硅谷快被人遺忘的企業(yè)之一，萬(wàn)維網(wǎng)那時(shí)還未出現(xiàn)在大多數(shù)用戶(hù)的屏幕上。在硅谷之外，網(wǎng)景公司實(shí)際上沒(méi)有什么聲望，因?yàn)闆](méi)有贏利，1．2億美元的開(kāi)辦費(fèi)又幾乎告番，合伙創(chuàng)始人詹姆斯·克拉克和馬克嗤迪森急得眼睛發(fā)直。因?yàn)樵诟呖萍夹袠I(yè)，不前進(jìn)就等于死亡。他們不得不裁減了一部分員工，并啟用了巴克斯代爾。接下來(lái)就上演了一幕幕具有傳奇色彩的故事。巴克斯代爾讓網(wǎng)景公司這枚火箭直沖云霄。萬(wàn)維網(wǎng)在1995年開(kāi)始蓬勃發(fā)展，而網(wǎng)景通訊公司及其用于測(cè)覽網(wǎng)絡(luò)的“導(dǎo)航員”（navigato）程序也隨之騰空而起。截止到12月31日的第一年，全年?duì)I業(yè)銷(xiāo)售收入達(dá)8100萬(wàn)美元，這比任何一家軟件公司的增長(zhǎng)都要快得多，也算得上是歷史上有名的快速增長(zhǎng)記錄了。

1995年8月，這家成立僅16個(gè)月，未贏過(guò)一分利的公司在紐約上市，引發(fā)了投資狂潮。上市第一天，網(wǎng)景公司的股票以每股58．25美元收盤(pán)。這個(gè)非凡的表現(xiàn)，使這家創(chuàng)始資金只有1700萬(wàn)美元，銷(xiāo)售額只有2000萬(wàn)美元的小公司一夜之間便成為一個(gè)20億美元的新巨人，價(jià)值足足增加了100多倍，網(wǎng)景公司成了華爾街上的顯貴。

1996年，公司員xi達(dá)到2000名，比原來(lái)增加了3倍。1997年1月28日，公司宣布其銷(xiāo)售額為3．46億美元，盈利2100萬(wàn)美元，增長(zhǎng)了305％。

位于加州的網(wǎng)景公司現(xiàn)已成為硅谷蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)公司中富有活力的旗艦，擁有幾百萬(wàn)用戶(hù)和約50億美元的市場(chǎng)價(jià)值。

所有這一切都使網(wǎng)景公司成為高科技企業(yè)以及其他企業(yè)在飛速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)如何運(yùn)營(yíng)的典范。網(wǎng)景公司的一切經(jīng)驗(yàn)都在于速度。步調(diào)絲毫不能懈怠，編寫(xiě)軟件夜以繼日，剛能運(yùn)行就把它放到網(wǎng)上。人員招聘不夠快，那就收購(gòu)一家企業(yè)?？偠灾瑸榱怂俣?，他們能犧牲任何東西。結(jié)果，要干一年才能做到的事情幾個(gè)月就辦到了，這種速度被稱(chēng)為“互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代”速度。僅僅兩年，網(wǎng)是公司就經(jīng)銷(xiāo)了5000萬(wàn)份“導(dǎo)航員”程序，使其排在視窗之后，成為世界上第二大程序。網(wǎng)景公司還銷(xiāo)售了100萬(wàn)份用于建設(shè)網(wǎng)址和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)使用的服務(wù)程序。intuit公司首席執(zhí)行官庫(kù)克說(shuō)：“網(wǎng)景公司幾乎為產(chǎn)品周期的速度樹(shù)立了標(biāo)桿?！?/p>

如果不是網(wǎng)絡(luò)，公司就不可能迅速地發(fā)展到現(xiàn)在的程度。雖然網(wǎng)絡(luò)并不是個(gè)極大的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，但它確實(shí)給網(wǎng)景公司提供了以網(wǎng)絡(luò)速度開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)并銷(xiāo)售其產(chǎn)品的途徑。就拿網(wǎng)景公司的網(wǎng)址來(lái)說(shuō)吧，這是一個(gè)很好的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工具，盈利頗豐。除非用戶(hù)改動(dòng)他們的導(dǎo)航員程序，否則當(dāng)他們用它在網(wǎng)上創(chuàng)覽時(shí)，首先看到的是網(wǎng)景公司的頁(yè)面。這使其成為網(wǎng)上最為忙碌的負(fù)面，也可以用它來(lái)為其新產(chǎn)品做廣告

。通過(guò)這一切信息往來(lái)——每天大約有400萬(wàn)個(gè)，網(wǎng)景公司的頁(yè)面就成了最火的廣告空間，1996年7個(gè)月的廣告費(fèi)收入達(dá)1800萬(wàn)美元。

廣告收入可能還是微不足道的，每天蜂擁到網(wǎng)址上的銷(xiāo)售信息大約有500萬(wàn)個(gè)——大部分來(lái)自愿意而且準(zhǔn)備要采購(gòu)的顧客。這些信息在這兒立即通過(guò)網(wǎng)絡(luò)送達(dá)網(wǎng)景公司的銷(xiāo)售人員和外部的零售商。網(wǎng)景公司銷(xiāo)售部副總裁威廉說(shuō)：“我們的網(wǎng)絡(luò)提供最暢銷(xiāo)的信息?！?/p>

網(wǎng)景公司無(wú)論是開(kāi)會(huì)，做決定，還是并購(gòu)公司的時(shí)候都是速度驚人。

某種意義上講，經(jīng)營(yíng)與競(jìng)技是類(lèi)似的相通的。更快才能帶來(lái)更強(qiáng)、更好，更快才能贏得競(jìng)爭(zhēng)的金牌。在這里速度是第一位的，是受到眾人注目與歡呼的決定因素。2．主動(dòng)出擊：團(tuán)占市場(chǎng)，創(chuàng)造顧客

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)的發(fā)展變化如此迅速，尤其在因特網(wǎng)領(lǐng)域，高科技企業(yè)公司的運(yùn)作就如同淘金的礦主一樣，根據(jù)自己的推測(cè)或本能希望來(lái)?yè)屨甲约旱氖袌?chǎng)占有范圍。

一家創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)現(xiàn)了大公司所忽略了的市場(chǎng)，并先行進(jìn)入。在新企業(yè)聲明“圈地”之后，大公司會(huì)有一段時(shí)間思考如何與新企業(yè)爭(zhēng)奪新“圈地”又不致于削弱它現(xiàn)有的基礎(chǔ)，而小企業(yè)則不斷進(jìn)行革新，當(dāng)這些大伙計(jì)趕上來(lái)時(shí)，這家創(chuàng)業(yè)公司早已占據(jù)了40％的市場(chǎng)。這是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中最常見(jiàn)的現(xiàn)象之

這也說(shuō)明了速度和主動(dòng)出擊對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是何等的重要。

毫無(wú)疑問(wèn)，雅虎是正確地“圈占”和選擇市場(chǎng)的公司。位于圣克拉拉的雅虎公司最初是一家因特網(wǎng)搜尋引擎軟件公司，其后它發(fā)展成為媒體公司。最后，進(jìn)一步發(fā)展成為一個(gè)提供萬(wàn)維網(wǎng)導(dǎo)航以及分類(lèi)內(nèi)容、商業(yè)服務(wù)和通信服務(wù)的全球著名網(wǎng)站公司。

到1998年6月，它的全球用戶(hù)達(dá)四億人。一進(jìn)入雅虎總部，你就知道雅虎不是一家傳統(tǒng)型的公司，用鮮艷的紫色和黃色拼成的各種形狀構(gòu)圖的走廊呈現(xiàn)出雅虎的企業(yè)色彩。

在與它的高級(jí)經(jīng)理會(huì)面之前，訪問(wèn)者都要坐在一個(gè)紫色的長(zhǎng)椅上等候著，這椅子就像一個(gè)從大學(xué)生聯(lián)誼會(huì)里逃出來(lái)的難民，對(duì)面黃色墻上的一大塊霓虹燈牌上顯示著企業(yè)標(biāo)語(yǔ)：“你用雅虎嗎！？”

他們典型的辦公室用金紙星裝飾而成，上面寫(xiě)著辦公者的姓名和無(wú)處不在的“你用雅虎嗎”的標(biāo)語(yǔ)。會(huì)議廳分別以圣經(jīng)中古埃及的十次瘟疫命名，有時(shí)他們約定與訪問(wèn)者見(jiàn)面的會(huì)議廳叫做“鼠疫”。

雅虎是少數(shù)幾個(gè)能從因特網(wǎng)上賺錢(qián)的公司。財(cái)源滾滾的雅虎1998年財(cái)政年度收益達(dá)三．65億美元以上，而它正式成立才三年，公開(kāi)上市不過(guò)兩年。1998年上半年它的市場(chǎng)總價(jià)值為30億美元，與幾倍于它的收益的公司如硅谷圖形公司和蘋(píng)果公司不相上下。雅虎使一大批人成為富翁，它的創(chuàng)始人大衛(wèi)·費(fèi)羅和楊致遠(yuǎn)，他們?cè)?997年向母校斯坦福大學(xué)捐贈(zèng)兩千萬(wàn)美元。正如早期鐵路大王利蘭·斯坦福所處的時(shí)代一樣，高科技財(cái)富的勢(shì)力是不容低估的。斯坦福大學(xué)理事會(huì)批準(zhǔn)了這兩位新成員以“ya－h(huán)oo！創(chuàng)始人教授”的頭銜加入理事會(huì)：這樣，斯坦福教授的頭銜中第一次出現(xiàn)了一個(gè)驚嘆號(hào)（雅虎堅(jiān)持把嘆號(hào)作為公司名稱(chēng)的一部分）。

費(fèi)羅和楊致遠(yuǎn)在斯坦福攻讀博士學(xué)位時(shí)，作為業(yè)余愛(ài)好，他們?cè)?994年4月創(chuàng)辦了雅虎（這一異想天開(kāi)的名字是以《格利怫游記中》中的一種愚蠢的動(dòng)物而命名的）。他們?cè)谝惠v拖車(chē)內(nèi)推出了因特網(wǎng)目錄服務(wù)，以幫助同學(xué)利用這一新媒介。ya．hoo！的聲譽(yù)經(jīng)過(guò)大家使用后口頭傳播開(kāi)來(lái)。

“致遠(yuǎn)和我在斯坦福這樣干了一年”費(fèi)羅說(shuō)，他的名片上仍然寫(xiě)的是“雅虎酋長(zhǎng)”的頭銜。“我們從未想過(guò)用它來(lái)掙錢(qián)。當(dāng)時(shí)，主要是想把這一服務(wù)維持下去并自得其樂(lè)?！钡怯捎谒峁┝艘环N人們急需的服務(wù)——幫助你在新興的因特網(wǎng)上找到你所需要的內(nèi)容——雅虎迅速增長(zhǎng)起來(lái)，費(fèi)羅和楊致遠(yuǎn)放棄了博士學(xué)習(xí)，招募了一些同學(xué)與他們一起工作。

任何潛在的金礦都不會(huì)長(zhǎng)時(shí)間地不被人所發(fā)現(xiàn)。1995年4月，兩人把他們新生的因特網(wǎng)公司呈現(xiàn)給門(mén)洛帕克的神＂cia資本公司，結(jié)果獲得了一百萬(wàn)美元的種子基金。這一風(fēng)險(xiǎn)資本公司之所以投資給yahoo！因?yàn)樗麄兛吹竭@一公司里沒(méi)有多余無(wú)用的閑人，只有兩個(gè)一心要盡快發(fā)展事業(yè)的人。他們沒(méi)有備忘錄，也沒(méi)有贊助商。而其他公司則有更多的人、競(jìng)爭(zhēng)壓力和偏見(jiàn)。他們相信，投資能夠使雅虎盡快發(fā)展起來(lái)，因?yàn)殡p方很快就企業(yè)如何前進(jìn)達(dá)成了一致見(jiàn)解。

這時(shí)，速度成了第一位的決定性因素。雅虎的創(chuàng)始人愿意采取一切必要措施，使之成為第一個(gè)聲明占領(lǐng)這一市場(chǎng)的公司。這意味著要把公司的控制權(quán)交付給一個(gè)成熟老練的總裁和管理隊(duì)伍。

費(fèi)羅和楊的方法反映了新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中企業(yè)超速發(fā)展中的一系列戰(zhàn)略的有趣的綜合，他們把董事長(zhǎng)的職位授讓于一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家，為公司成長(zhǎng)作好準(zhǔn)備；他們還認(rèn)識(shí)到了一個(gè)模式轉(zhuǎn)換并投身其中，在風(fēng)險(xiǎn)資本家的贊助支持下一舉成為市場(chǎng)領(lǐng)袖。

這樣，雅虎吸收了蒂姆·庫(kù)戈?duì)柸慰偛?，全力開(kāi)拓對(duì)這一市場(chǎng)的占領(lǐng)。在加入雅虎之前，現(xiàn)在46歲的庫(kù)戈?duì)栆延?5年的高科技界高級(jí)管理經(jīng)驗(yàn)，并且是摩托羅拉和西雅圖im6rmec的專(zhuān)家，與費(fèi)羅和楊一樣，他取得了斯坦福的工程學(xué)位。雖然他任西雅圖一家公司的董事長(zhǎng)，他的家仍在

金灣。盡管年齡上有近20年的差距，庫(kù)戈?duì)柊l(fā)現(xiàn)他與這兩位創(chuàng)始人有許多共同之處。一頭長(zhǎng)長(zhǎng)的灰白頭發(fā)加上一到厭世者的酷模樣，庫(kù)戈?duì)枠O像從前的婚皮上，他的談話中總有禪和其他一些神秘的話題，毫無(wú)疑問(wèn)，他與費(fèi)羅和楊意氣相投。

自1995年年中加入該公司之后，庫(kù)戈?duì)栔铝τ谥朴喴粋€(gè)正式的公司計(jì)劃。他和創(chuàng)始人共同擬定了一份二十頁(yè)的文件，概述了把公司建設(shè)成為一個(gè)大型盈利企業(yè)的戰(zhàn)略綱要。該計(jì)劃聲稱(chēng)，雅虎將成為萬(wàn)維網(wǎng)上最好的搜尋向?qū)?。?kù)戈?duì)栒f(shuō)：“我們對(duì)此一直銘記在心，這是我們行動(dòng)的核心?！?/p>

今天，雅虎已發(fā)展成為一個(gè)圍繞導(dǎo)航向?qū)Ф峁﹥?nèi)容的“媒介”公司，包括天氣、新聞和金融信息、分類(lèi)工作與個(gè)人招聘；同時(shí)也是兒童的網(wǎng)絡(luò)向?qū)?，婦女的一個(gè)互動(dòng)網(wǎng)站，是地區(qū)性又是國(guó)際性的向?qū)?。雅虎已近似于一個(gè)萬(wàn)維網(wǎng)上的電視網(wǎng)絡(luò)，它收集獨(dú)立制版廠制作的節(jié)目?jī)?nèi)容。庫(kù)戈?duì)栒f(shuō)：“我們干的不是新內(nèi)容創(chuàng)作的行當(dāng)，我們做的正是運(yùn)轉(zhuǎn)良好的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)所做的：收集由獨(dú)立單位制作的內(nèi)容，然后‘編制’，打出牌子、再傳播它。我們建立的經(jīng)營(yíng)模式非常接近于廣播網(wǎng)絡(luò)。我們提供的內(nèi)容是免費(fèi)的，然后從廣告和產(chǎn)品推銷(xiāo)服務(wù)中獲得高回報(bào)的收益。”

費(fèi)羅對(duì)雅虎迅猛而平穩(wěn)地發(fā)展表示了驚訝。“我們占了天時(shí)和地利，在有利環(huán)境的幫助下公司發(fā)展了起來(lái)，”他謙虛地說(shuō)。有了這樣快速的增長(zhǎng)后，“即使有些決策很糟糕，你的錯(cuò)誤也被消融了，最終的結(jié)果還是正面的。那些做得不太好的事情被撇到一邊去了?！蓖顿Y人莫里茲補(bǔ)充說(shuō)：“我們是順風(fēng)而行?！痹跊_向因特網(wǎng)搜索引擎市場(chǎng)的賽跑中，雅虎與許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎處于同一起跑線上，但它從那以后就超過(guò)了所有對(duì)手。它采取的正確行動(dòng)是主動(dòng)出擊可能預(yù)見(jiàn)到的未來(lái)市場(chǎng)，并把它的搜索引擎的工作能力擴(kuò)大到了更為賺錢(qián)的領(lǐng)域，如基于網(wǎng)絡(luò)的廣告等，從而擴(kuò)大了市場(chǎng)。

雅虎的成功告訴了人們，超獲發(fā)展已成為今天新經(jīng)濟(jì)特有的發(fā)展曲線。新經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)領(lǐng)先者，淘汰落后者。企業(yè)家不應(yīng)該羨慕、妒嫉領(lǐng)先者，而應(yīng)該主動(dòng)出擊，擺脫落后，奮起直追。新經(jīng)濟(jì)就是在眾人的爭(zhēng)先賽中超速發(fā)展起來(lái)的。二、空業(yè)的四路易組：托運(yùn)實(shí)力經(jīng)濟(jì)‘瓶因”

1．實(shí)力經(jīng)濟(jì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)的核心

新經(jīng)濟(jì)中，實(shí)力經(jīng)濟(jì)主宰一切是顯而易見(jiàn)的?？斐月菍?shí)力取勝的最好注腳。那么，小吃大呢？有人也許不理解。其實(shí)，“小”未必實(shí)力也小，“吃大”正是為了實(shí)力擴(kuò)充。實(shí)力經(jīng)濟(jì)是今天企業(yè)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重心。

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一大新特征，就是通貨膨脹在成本與價(jià)格的不斷降低下，將逐漸不再構(gòu)成威助。但金融危機(jī)與經(jīng)濟(jì)衰退，卻依舊像不定時(shí)炸彈般隨時(shí)可能爆發(fā)。新經(jīng)濟(jì)社會(huì)最大的危機(jī)是個(gè)人、企業(yè)與國(guó)家之間的“不平等”已日益擴(kuò)大，未接受足夠的教育，沒(méi)有足夠知識(shí)玩這場(chǎng)新經(jīng)濟(jì)游戲的人，實(shí)質(zhì)所得會(huì)江河日下，結(jié)果是貧者愈貧、富者愈富。在這場(chǎng)新經(jīng)濟(jì)的游戲中，雖然政府擁有的實(shí)際控制力量日減，卻依然扮演重要角色，政府有必要做到確保全體國(guó)民受教育、提供基礎(chǔ)建設(shè)與支持研究發(fā)展。這是建構(gòu)新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

以美國(guó)為發(fā)源地的新經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)已經(jīng)十幾年了。美國(guó)經(jīng)濟(jì)的大發(fā)展主要得益于20世紀(jì)80年代末和90年代初的結(jié)構(gòu)調(diào)整。目里根政府以來(lái)，美國(guó)就開(kāi)始放松政府管制，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)。首先在航空領(lǐng)域打破壟斷，在電信領(lǐng)域也進(jìn)行了大的動(dòng)作。隨后的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變遷的動(dòng)力便主要來(lái)自民間，利益驅(qū)動(dòng)使得一些公司大幅裁員，采用更加靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制?，F(xiàn)在美國(guó)的機(jī)票比歐洲、日本都低。當(dāng)時(shí)出現(xiàn)了一種制度創(chuàng)新杠桿兼并，也就是小吃大。小公司兼并大公司后往往大量裁員，裁得最多的就是經(jīng)理階層，而這部分人的工資是相當(dāng)高的，從而使得美國(guó)的平均工資大幅度下降，以至比歐洲、日本都低。

美國(guó)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁發(fā)展給我們的啟示是，人類(lèi)正處在一個(gè)以知識(shí)為基礎(chǔ)的國(guó)際經(jīng)濟(jì)過(guò)渡期，創(chuàng)造財(cái)富的基本規(guī)則迅速改變。如果蒸汽引擎的發(fā)明是第一次工業(yè)革命、電的發(fā)明是第二次工業(yè)革命，那么目前這些新科技的互動(dòng)發(fā)展，就是第三次工業(yè)革命。

微電子科技、生物科技、電腦、電信、新材料與機(jī)器人設(shè)備等六大科技的發(fā)展與互動(dòng)，已經(jīng)啟動(dòng)了“第三次工業(yè)革命”。這意味著“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，未來(lái)財(cái)富的來(lái)源將奠基于知識(shí)，全球性企業(yè)將興起，以國(guó)家為主體的經(jīng)濟(jì)將逐漸會(huì)被全球經(jīng)濟(jì)所取代。

人類(lèi)歷史上最富有的人，都是擁有“資源”的人。微軟公司總裁比爾·蓋茨，沒(méi)有傳統(tǒng)定義下富人的土地、石油、廠房大樓和金山銀山，卻成為富可敵國(guó)的全球第一大富豪，憑借的是什么？就是因?yàn)樗莆樟恕爸R(shí)流程”。在“以知識(shí)為基礎(chǔ)”的新經(jīng)濟(jì)里，人類(lèi)成為億萬(wàn)富翁的獲利來(lái)源已經(jīng)徹底改寫(xiě)，一切要用以知識(shí)為基礎(chǔ)的實(shí)力，新經(jīng)濟(jì)實(shí)際是一種實(shí)力經(jīng)濟(jì)，它已不單純象傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)那樣追求規(guī)模、因而不再僅僅是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)，它是一種實(shí)力經(jīng)濟(jì)，這種實(shí)力是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重心。思科公司（csco）就是這樣一個(gè)實(shí)例。

csco是那種在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)找到自己恰當(dāng)位置的公司之一。1984年，當(dāng)時(shí)還是夫婦的萊昂那多·博薩克和桑迪·勒納在斯坦福大學(xué)讀書(shū)

期間，發(fā)明了一種利用電子路由器連接電腦網(wǎng)絡(luò)的方法。（它的實(shí)際作用就好比一個(gè)電子郵局，它把信息分成小的份額或包裹，并通過(guò)因特同或其他網(wǎng)絡(luò)把它們送至指定的目的地。）夫妻二人創(chuàng)建了csco，通過(guò)因特網(wǎng)和口頭傳播漫不經(jīng)心地賣(mài)了幾年路由器。

隨著電腦網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，他們的業(yè)務(wù)也火了起來(lái)，很快隨著收益的躍進(jìn)而一再膨脹。創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展成為實(shí)力企業(yè)之后，它必然要求一個(gè)更為正式的結(jié)構(gòu)和復(fù)雜的管理隊(duì)伍，這是為了充實(shí)實(shí)力和擴(kuò)大規(guī)模，以求更大更強(qiáng)。于是它的創(chuàng)始人打算讓位于繼任者。勒納（她最近的一次風(fēng)光是在1997年7月號(hào)的（福布斯）雜志上刊登了一幅探身跨在馬上的照片）和地的丈夫1990年在公司公開(kāi)上市不久后離開(kāi)了公司，他們從所擁有的思科公司股票中收獲了近兩億美元。

馬格里奇成了該公司的首席執(zhí)行官（ceo），并開(kāi)始著手了一系列的購(gòu)書(shū)與增長(zhǎng)策略。恩科公司在三任領(lǐng)導(dǎo)下取得了不斷的繁榮，從金融角度來(lái)看，它的經(jīng)營(yíng)是痛下殺手、吧咄逼人，但在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)層面上它又鼓勵(lì)極大程度的個(gè)人主義，由幾十個(gè)收購(gòu)公司中的工程師和企業(yè)家組成。思科公司每年人均收益近60萬(wàn)美元，甚至超過(guò)了微軟。

馬格里奇在20世紀(jì)沙年代末、叭年代初管理著思科公司，當(dāng)時(shí)的管理隊(duì)伍只有人人，他說(shuō)公司繼續(xù)的增長(zhǎng)要求采取一個(gè)新的結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在思科公司擁有一個(gè)資源副總裁領(lǐng)導(dǎo)層和眾多的副總裁，大部分人都是思科公司購(gòu)并企業(yè)的前領(lǐng)導(dǎo)人（思科公司自1993年以來(lái)共收購(gòu)了25家公司）。雖然錢(qián)伯斯更像一個(gè)專(zhuān)業(yè)型的經(jīng)理，馬格里奇說(shuō)他們兩人在“向人挑戰(zhàn)”這一點(diǎn)上是類(lèi)似的。馬格里奇回憶起雇用一個(gè)“公司分析家”對(duì)思科公司的多元文化進(jìn)行評(píng)估，分析家對(duì)他說(shuō)：“這是我見(jiàn)過(guò)的唯—一家你能夠?qū)θ魏稳硕伎梢哉f(shuō)‘不，你錯(cuò)了’的公司?！边@種近乎混亂的對(duì)個(gè)人主義的容忍是很重要的，在一個(gè)稍有偏離就要受到指責(zé)的公司里，創(chuàng)新是不可能發(fā)生的。你必需讓人們有失誤的空間以便讓他們進(jìn)一步地躍進(jìn)。

在某些方面，思科公司已經(jīng)成熟起來(lái)并反映出了較為傳統(tǒng)的公司模式。公司頂層的結(jié)構(gòu)已較為正式，正如從馬格里奇到錢(qián)伯斯的過(guò)渡所體現(xiàn)的那樣。錢(qián)伯斯被提升到最高層之后擔(dān)任了四年的執(zhí)行副總裁。馬格里奇說(shuō)：“用他時(shí)的出發(fā)點(diǎn)是這樣的，如果他能勝任，他就是顯而易見(jiàn)的繼任者。當(dāng)他當(dāng)了總裁，也沒(méi)什么奇怪的。這是一個(gè)有計(jì)劃的交接。如果不這樣，就會(huì)產(chǎn)生許多不利的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)?！瘪R格里奇又以他特有的幽默補(bǔ)充說(shuō)，“我們這個(gè)行業(yè)中的錯(cuò)誤不在于總裁們離職太早，而在于他們干得太久?！瘪R格里奇希望率領(lǐng)思科公司達(dá)到十億美元的收益大關(guān)。1994年度他達(dá)到了這一里程碑?！帮@而易見(jiàn)，這會(huì)成為一個(gè)百億美元的企業(yè)。我感到有必要讓約翰那樣胸懷這一目標(biāo)的人去實(shí)現(xiàn)，我絕不會(huì)自己干得那么久的。”他說(shuō)。

然而，在許多方面思科公司依然保持著小公司的不拘一格?？死锵！だR克里希曼自思科公司1995年收購(gòu)了他所創(chuàng)建的in－terntjunctionco公司后即加入了思科公司董事會(huì)。這筆交易是同錢(qián)伯斯共進(jìn)午餐之后隨即握手簽定的。拉馬克里希曼說(shuō)：“我們之間的討論不像你所想象的要賣(mài)一個(gè)公司的情形那樣，而更像是我在接受一個(gè)工作面試。約翰讓我感到放心，他所努力思考的是我們?cè)谒伎乒镜膲木持心芊袢〉贸晒?。約翰的意見(jiàn)是，只要人能適應(yīng)，其他一切都能順理成章的解決。”當(dāng)?shù)搅宋{拉馬克希曼的小創(chuàng)業(yè)公司之際，思科公司決定，最好的辦法是把他的集團(tuán)置于管理職員工作區(qū)內(nèi)。所以，一個(gè)10人組成的工程隊(duì)伍與錢(qián)伯斯和其他經(jīng)理在同一樓層上辦公。通過(guò)這種方式，新集團(tuán)可以了解到思科公司的領(lǐng)導(dǎo)層。這是重新培育置身于創(chuàng)業(yè)公司感覺(jué)的方式，人人都在肩并肩地工作。

企業(yè)增強(qiáng)實(shí)力的一個(gè)重要而有效的措施便是不斷地將知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)力。發(fā)展企業(yè)文化也是基于這樣的目的。

馬格里奇認(rèn)為一個(gè)單一、明確的文化未必會(huì)對(duì)公司有益。“早期的主機(jī)電腦公司都有界定明確的文化——看看它們的現(xiàn)狀吧。”思科公司容納了許多個(gè)文化，但它的核心是幾個(gè)到處適用根本價(jià)值：節(jié)約、機(jī)會(huì)、謙虛。馬格里奇說(shuō)：“創(chuàng)始人，尤其是桑迪·勒納貢獻(xiàn)了幾種品質(zhì)：傾聽(tīng)顧客、接近市場(chǎng)。我們不會(huì)偏離這些原則?！?/p>

貝克把公司的核心文化價(jià)值歸結(jié)為忠實(shí)于顧客，財(cái)政保守，注重結(jié)果而不重過(guò)程。她說(shuō)：“我們不是一個(gè)過(guò)程推動(dòng)式公司，這是最信賴(lài)人的公司之一。我們做差旅費(fèi)用報(bào)告時(shí)，經(jīng)理們得到一個(gè)電子郵件通知，然后以電子方式批復(fù)即可，通常甚至看都不看。”隨著增長(zhǎng)而發(fā)生變化的是，價(jià)值觀現(xiàn)在有意識(shí)地表達(dá)出來(lái)了。早期的時(shí)候，節(jié)約是必要的，因?yàn)檎趧?chuàng)業(yè)的思科公司必須保留它的資金。她說(shuō)：“用少許錢(qián)做更多的事現(xiàn)在是我們的一致準(zhǔn)則。但這也不是說(shuō)我們總是做最便宜的?！碑?dāng)然，對(duì)當(dāng)?shù)氐慕逃聵I(yè)，思科公司是一個(gè)慷慨的施主，這是一項(xiàng)由馬格里奇開(kāi)始的傳統(tǒng)。當(dāng)思科公司還位于門(mén)洛帕克時(shí)，“約翰從大街上一直走到學(xué)校區(qū)域，說(shuō)‘讓我們攜手合作吧’。”貝克回憶道。最終思科公司與附近的一所學(xué)校建立了合作關(guān)系，提供一筆基金進(jìn)行校舍的維護(hù)和修

繕。公司還負(fù)責(zé)向?qū)W校老師提供技術(shù)培訓(xùn)。

思科公司擁有一個(gè)“穩(wěn)固的核心和模糊的世界，外鈍而內(nèi)固，”貝克這樣說(shuō)道。每個(gè)項(xiàng)目由與顧客保持接觸的各個(gè)小組來(lái)進(jìn)行，每個(gè)小組擁有相當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)力。一個(gè)快速啟動(dòng)的任務(wù)小組，再加上來(lái)自公司各個(gè)層次的代表，對(duì)小組的生產(chǎn)效率進(jìn)行評(píng)一估并提出改進(jìn)意見(jiàn)。例如，在多達(dá)幾百人的新員工中，任何人都可以點(diǎn)擊公司萬(wàn)維網(wǎng)主頁(yè)的“快速啟動(dòng)”按鈕，就可以獲知有關(guān)的福利信息、組織結(jié)構(gòu)圖和其他內(nèi)部信息。他們還可以報(bào)名參加一個(gè)網(wǎng)上進(jìn)行的為期兩天的培訓(xùn)計(jì)劃。貝克說(shuō)，在頭半年內(nèi)，‘不論是行政人員，還是工程人員或者其他什么人員，我們讓他們了解產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和我們提供的解決方案，以及他們?nèi)绾蜗嗷ヅ浜?，我們教?huì)員工如何自己制定自己的目標(biāo)并同經(jīng)理進(jìn)行討論，而不是讓經(jīng)理自己去做?！?/p>

思科公司最大的障礙，反過(guò)來(lái)說(shuō)，也正在于它前所未有的增長(zhǎng)速度。它還從未遇到過(guò)真正的挫折。3chill的本納姆認(rèn)為，公司經(jīng)過(guò)一個(gè)緊縮時(shí)期后會(huì)變得更加強(qiáng)大。他警告說(shuō)，思科公司有“被成功慣壞”的危險(xiǎn)。馬格里奇反駁說(shuō)：“我們這個(gè)公司一直慣于自責(zé)，我們從不認(rèn)為我們做得最好或者知道所有答案，我們犯的錯(cuò)誤太多了?！彼信e的一個(gè)例子是未能在20世紀(jì)90年代早期收購(gòu)一家頗具競(jìng)爭(zhēng)力的公司vitalink?！拔覀冋J(rèn)為我們沒(méi)必要收購(gòu)它，我們可以雇傭它的全部銷(xiāo)售人員和工程師。”他承認(rèn)，這一次思科公司是過(guò)于吝嗇了?！笆召?gòu)vitalink會(huì)加速我們公司的增長(zhǎng)?！瘪R格里奇認(rèn)為思科公司不會(huì)有太多頭腦發(fā)熱的人。既然公司已經(jīng)做大了，“有許多人幫助我們認(rèn)清我們的錯(cuò)誤，因?yàn)樾侣劷鐣?huì)把一切都告訴我們的?！睜I(yíng)銷(xiāo)大師里吉斯·麥肯納說(shuō)：“當(dāng)你已經(jīng)是一家大公司的時(shí)候，就不能再像小公司那樣行動(dòng)了，大公司就要有結(jié)構(gòu)?！边@種結(jié)構(gòu)不僅僅是指公司或企業(yè)的規(guī)模，它更指一種實(shí)力，一種依靠知識(shí)和創(chuàng)新而源源不斷的實(shí)力。2．聯(lián)盟擴(kuò)張：新經(jīng)濟(jì)的“圈4”運(yùn)動(dòng)

人類(lèi)資本主義經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是從英國(guó)的“圈地”開(kāi)始的，但那時(shí)的“圈地”僅僅是為了掠奪有限的資源。而新經(jīng)濟(jì)背景下的聯(lián)盟擴(kuò)張則是作為搶占市場(chǎng)的一種有效手段，一種現(xiàn)代意義的“跑馬圈地”。企業(yè)之間找準(zhǔn)合作伙伴攜起手來(lái)，共同搶灘有限的市場(chǎng)“蛋糕”，也許這正是新經(jīng)濟(jì)實(shí)力經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則，微軟在這一點(diǎn)上做得游刃有余。

微軟真正的快速發(fā)展源于與ibm的合作。藍(lán)色巨人ibm以生產(chǎn)商用機(jī)器及科學(xué)、工業(yè)用大電腦聞名。1980年，ibm看到臺(tái)式電腦的潛力，準(zhǔn)備要生產(chǎn)自己的機(jī)型。ibm決定使用現(xiàn)成元件，例如英特爾的微處理器，但還需要操作系統(tǒng)。ibm需要具有撰寫(xiě)個(gè)人電腦程序經(jīng)驗(yàn)的公司來(lái)?yè)?dān)當(dāng)這項(xiàng)重任，更重要的是，這家公司還能提供可靠的產(chǎn)品，并且準(zhǔn)時(shí)交貨。

ibm竟然也找上比爾·蓋茨和艾倫主持的微軟。年?duì)I業(yè)額300億美元的ibm竟然讓營(yíng)業(yè)額只有400萬(wàn)美元的小公司提供如此重要的產(chǎn)品。雙方在1980年簽約，微軟為ibm個(gè)人電腦設(shè)計(jì)制造操作系統(tǒng)，ibm按售出數(shù)量支付微軟費(fèi)用，并不擁有操作系統(tǒng)的所有權(quán)。當(dāng)時(shí)誰(shuí)也沒(méi)想到，這一合約竟為電腦業(yè)建立了新秩序。據(jù)此，10年后，微軟取得了像ibm一樣的霸主地位。

合約規(guī)定微軟得在3個(gè)月內(nèi)向ibm交出一個(gè)穩(wěn)定的操作系統(tǒng)。過(guò)去，比爾·蓋茨和艾倫曾在未完成阿爾它的basic語(yǔ)言前，承諾交貨給mits?，F(xiàn)在，他們又向ibm保證，準(zhǔn)時(shí)交出一項(xiàng)根本還沒(méi)開(kāi)始設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。

此時(shí)，西雅圖電腦產(chǎn)品公司已經(jīng)設(shè)計(jì)制造出一套可用于英特爾8086的操作系統(tǒng)。西雅圖認(rèn)為，這套系統(tǒng)只是個(gè)實(shí)驗(yàn)品。比爾·蓋茨知道這個(gè)廉價(jià)操作系統(tǒng)修改后可以用于ibm新電腦，遂由艾倫出面與西雅圖電腦交易，由微軟支付西雅圖電腦2．5萬(wàn)美元，教授另一家匿名者使用該系統(tǒng)。微軟沒(méi)有向任何人透露它與ibm的合作。第二年，在ibm推出個(gè)人電腦前數(shù)天，微軟以5｝美元的代價(jià)向西雅圖電腦買(mǎi)斷86——dos的所有權(quán)利。后來(lái)，西雅圖電腦公司控告微軟，要求補(bǔ)償，微軟又付給它近100萬(wàn)美元。

1981年8月12日，ibm個(gè)人電腦隆重上市井大受歡迎。上市后第一年，約有20余萬(wàn)人以1265美元購(gòu)買(mǎi)了ibm個(gè)人電腦加卡式磁帶機(jī)，或以2235美元購(gòu)買(mǎi)電腦加磁碟機(jī)。既然每部電腦都使用msw操作系統(tǒng)，ibm付給微軟20萬(wàn)美元使用費(fèi)。

微軟和ibm的合約內(nèi)那一項(xiàng)把mms所有權(quán)留給微軟的條款，是未來(lái)情勢(shì)演變的關(guān)鍵。因?yàn)閕bm在個(gè)人電腦上并未自行開(kāi)發(fā)硬件技術(shù)，而采用其他廠商現(xiàn)成的元件，所以其他新興廠商可以輕易仿制ibm的產(chǎn)品。早期模仿者中以康柏電腦最成功。它在1983年推出個(gè)人電腦，當(dāng)年銷(xiāo)售額即達(dá)1億美元。這些相容產(chǎn)品對(duì)ibm雖然不利，對(duì)微軟卻是天賜良機(jī)。因?yàn)檫@些電腦必須與ibm產(chǎn)品相容，使用msw能夠幫助他們達(dá)到目的。

比爾·蓋茨一直認(rèn)為，微軟將只做出電腦語(yǔ)言和應(yīng)用軟件，而非操作系統(tǒng)。但自從ibm相容電腦推出后，制造廠商紛紛與微軟協(xié)商，請(qǐng)微軟也在他們的機(jī)器上安裝msw操作系統(tǒng)。

比爾·蓋茨迅速調(diào)整策略。首先，建立作全球銷(xiāo)售網(wǎng)，使msw成為全球產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。第二，ms──－．a(chǎn)rwx的價(jià)格較低，這樣就降低了廠家的安裝成本。第三，繼續(xù)改良msh

xjs。在產(chǎn)品幾乎是推出便過(guò)時(shí)的電腦業(yè)里，比爾·蓋茨并沒(méi)有停下腳步來(lái)享受msws第一版的成功。事實(shí)上，在ibm宣布推出個(gè)人電腦時(shí)，微軟已經(jīng)在進(jìn)行mms第二版的工作。結(jié)果，微軟發(fā)現(xiàn)了一個(gè)完全屬于mdedos的市場(chǎng)。微軟的操作系統(tǒng)成為產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)后，市場(chǎng)占有率保持在80％，銷(xiāo)售額直線上升，由1981年的1600萬(wàn)美元，上漲到1984年的9700萬(wàn)美元。

1986年，歡度微軟成立10周年時(shí)，公司已有1500名員工，2億美元的銷(xiāo)售額。30歲的比爾·蓋茨喜歡開(kāi)快車(chē)，除此之外，對(duì)那些喜歡講排場(chǎng)的有錢(qián)人一點(diǎn)也不感興趣。他以速食當(dāng)晚餐，搭經(jīng)濟(jì)艙旅行。被譽(yù)為“世界上最富有的單身漢”的比爾·蓋茨，把所有心思都放在微軟土。

20世紀(jì)80年代中期，微軟繼續(xù)成長(zhǎng)。比爾·蓋茨接受組織專(zhuān)家建議，把公司分為不同的產(chǎn)品部門(mén)。雖然他開(kāi)始啟用專(zhuān)業(yè)經(jīng)理，但他要求經(jīng)理必須懂技術(shù)。此外，公司不斷成長(zhǎng)，必須雇用大量人員，而且，根據(jù)微軟的甄審辦法，必須雇用“聰明”的人。比爾·蓋茨繼續(xù)參與產(chǎn)品計(jì)劃及營(yíng)銷(xiāo)的運(yùn)作，熟知各項(xiàng)計(jì)劃的進(jìn)度，但同時(shí)他也逐漸變成公眾人物，成為公司的“外交官”及有影響力的演講者。

愛(ài)與人競(jìng)爭(zhēng)的比爾·蓋茨，為因稱(chēng)霸個(gè)人電腦操作系統(tǒng)的市場(chǎng)而滿(mǎn)足，他還要拿下應(yīng)用軟件市場(chǎng)如會(huì)計(jì)、文書(shū)處理、存貨管理等套裝軟件。1984年8月，他把發(fā)展操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件的工作分開(kāi)，成立平臺(tái)部和應(yīng)用部，分別管理操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件的工作。

1982年，蓮花公司推出試算表軟件1－2——3，能執(zhí)行高層次會(huì)計(jì)工作。這套產(chǎn)品非常成功，許多小公司甚至還為了要用這套軟件，才購(gòu)買(mǎi)第一臺(tái)個(gè)人電腦。不久，比爾·蓋茨組成一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)，要他們做出一套試算表軟件，以擊敗蓮花公司。1985年，微軟推出excell．0，最早用于蘋(píng)果電腦。微軟經(jīng)過(guò)改良，又于1988年推出ibm相容版本：e－coed．0，被評(píng)論者譽(yù)為“一件藝術(shù)品”。excel不僅攻下了試算表市場(chǎng)的半壁江山，還幫微軟最新的操作系統(tǒng)“windows”打出半邊天下。

微軟的應(yīng)用軟件部門(mén)持續(xù)推出其他軟件，例如文書(shū)處理軟件wo外另外一方面，平臺(tái)部門(mén)則看守微軟核心產(chǎn)品：ibm個(gè)人電腦操作系統(tǒng)。mgrtos約每隔兩年就要更新、升級(jí)一次，但最終還是會(huì)被新觀念的產(chǎn)品所取代。這時(shí)，微軟一改昔日以幾個(gè)月完成一件工作的作風(fēng)，而以將近7年的時(shí)間發(fā)展msdos后續(xù)產(chǎn)品“windows”。比爾·蓋茨想依靠window為ibm及其相容的個(gè)人電腦建立更新的標(biāo)準(zhǔn)。

1989年，微軟與ibm的合作關(guān)系破裂。ibm獨(dú)立發(fā)展dosq，但后續(xù)推出的新版產(chǎn)品并不能突破mtws的控制，也不能阻礙window的前途。盡管ibm十分努力，操作系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)仍由微軟來(lái)決定。

至于微軟推出改良版window后，ibm相容電腦制造商急于把改良的windows裝進(jìn)自己的電腦，而軟件廠商也以win－dowos為標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)發(fā)軟件。windows讓ibm電腦的使用者享受鼠標(biāo)的便利。只要用鼠標(biāo)選取圖示或目錄上的項(xiàng)目，不需要再背誦指令。由于記憶空間增加，windows3．0可能同時(shí)開(kāi)啟數(shù)個(gè)應(yīng)用程序。

自從ibm在50到70年代獨(dú)霸電腦業(yè)以來(lái)，科技業(yè)從未出現(xiàn)像微軟這般影響力強(qiáng)大的公司。

樹(shù)大招風(fēng)，如同洛克菲勒龐大的標(biāo)準(zhǔn)石油公司遭到反托拉斯調(diào)查一樣，微軟也因?yàn)樗慕灰鬃黠L(fēng)而成為政府調(diào)查的目標(biāo)。1990年，聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)開(kāi)始調(diào)查微軟的業(yè)務(wù)政策，主要針對(duì)微軟強(qiáng)迫授權(quán)廠商為其生產(chǎn)的臺(tái)式電腦支付使用費(fèi)。經(jīng)過(guò)兩年半的調(diào)查，聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)承辦委員會(huì)兩票對(duì)兩票僵持，不知是否應(yīng)起訴微軟。司法部的反托拉斯部門(mén)史無(wú)前例地接下這個(gè)案子，繼續(xù)調(diào)查。他們考慮過(guò)多種方案，其中甚至包括要解散比爾·蓋茨王國(guó)。最后政府的態(tài)度轉(zhuǎn)變，反托拉斯部門(mén)對(duì)微軟毫發(fā)不傷，只是促其終止這項(xiàng)引起爭(zhēng)議的作法。

1995年，隨著windows95推出，微軟進(jìn)入因特網(wǎng)業(yè)務(wù)。1995年初，微軟推出網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，與美國(guó)在線打?qū)ε_(tái)。12月，微軟與通用電氣公司合作，經(jīng)營(yíng)新聞網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)有線電視新聞網(wǎng)于1996年7月開(kāi)播，節(jié)目在微軟網(wǎng)絡(luò)上也可以看到，大眾既可以從電視上，同時(shí)也可以從電腦屏幕上收看到新聞。

windows95的推出，使微軟的創(chuàng)造者及靈魂人物比爾·蓋茨成為大眾偶像。隨著微軟股票成為股市搶手貨，他的身價(jià)在1996年夏天高達(dá)180億美元，并使他成為科技文化的象征，是美國(guó)企業(yè)界少見(jiàn)的特例。如果說(shuō)，19世紀(jì)末最重要的新興產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)秩序是由洛克菲勒所建立，那么，20世紀(jì)末最重要的新興產(chǎn)業(yè)（電腦）的產(chǎn)業(yè)秩序的建立非比爾·蓋茨莫屬。像洛克菲勒一樣，比爾·蓋茨也有辦法讓同業(yè)追隨他的領(lǐng)導(dǎo)。產(chǎn)業(yè)分析師艾爾索普說(shuō)：“比爾·蓋茨使我想起19世紀(jì)的產(chǎn)業(yè)大亨，他們的毅力和商業(yè)天賦獨(dú)霸天下?！?/p>

雖然比爾·蓋茨是一位有創(chuàng)造力且意識(shí)超前的創(chuàng)業(yè)家，但他并未發(fā)明任何科學(xué)技術(shù)，只是非常高明地采用并改進(jìn)他人的發(fā)明。他很早就看出個(gè)人電腦時(shí)代即將來(lái)臨，并由此推出：操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件的重要性絕不會(huì)亞于硬件。微軟稱(chēng)霸的部分原因在于，比爾·蓋茨能預(yù)測(cè)電腦科技的發(fā)展，并正確判斷市場(chǎng)成熟的時(shí)機(jī)。微軟成功的另一半來(lái)源于比爾·蓋茨對(duì)這一想法的信心。比爾·蓋茨以其成功的產(chǎn)品

及不服輸?shù)膫€(gè)性，迫使新興的電腦工業(yè)按他所定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展。

微軟的成功，部分來(lái)自于其領(lǐng)導(dǎo)人務(wù)實(shí)的個(gè)性，主要是得益于“藍(lán)色巨人”的策略聯(lián)盟，才有pc軟件市場(chǎng)的一統(tǒng)天下，也許幾年后，微軟也會(huì)被其他人用相同的辦法摧毀，這就是新經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行法則，這也是戰(zhàn)略重組的企業(yè)必然的發(fā)展結(jié)果。比爾·蓋茨盡管極為自信，對(duì)未來(lái)卻有非常實(shí)際的看法，他告訴《福布斯》說(shuō)：“我們有一些好產(chǎn)品，但他們都很快就會(huì)過(guò)時(shí)，我知道確切是幾年之后，在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)，我們的末日也會(huì)來(lái)臨?！?/p>

3．收購(gòu)兼并：?jiǎn)?dòng)新經(jīng)濟(jì)的“航母”

企業(yè)的發(fā)展歷史可以追溯到很久以前，就從近兩百年企業(yè)發(fā)展的歷史來(lái)看，企業(yè)發(fā)展的歷史，也就是一部資本不斷擴(kuò)張的歷史。從馬克思在《資本論》上論述的資本原始積累到現(xiàn)在最具代表性的跨國(guó)公司，無(wú)一不是走的資本擴(kuò)張的道路。隨著新經(jīng)濟(jì)形態(tài)的出現(xiàn)，原有企業(yè)的收購(gòu)兼并又以新的形式表現(xiàn)出桑。

（1）收購(gòu)兼并是為了提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益

通過(guò)購(gòu)并（收購(gòu)兼并）提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益表現(xiàn)在三個(gè)方面：

①形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益是通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的分工與協(xié)作實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)通過(guò)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模可以降低平均成本，提高利潤(rùn)。通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模效益，降低平均成本包含了兩個(gè)層次的意思：一是企業(yè)只有在一定規(guī)模的基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化的分工與協(xié)作；二是只有在一定的規(guī)模上才能使包括研究開(kāi)發(fā)、行政管理、經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)方面的經(jīng)濟(jì)效益得到提高。即創(chuàng)造1＋1＞2的效益。這里包括互補(bǔ)效益。當(dāng)然，也有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家不這樣認(rèn)為。紐博爾德在1970年調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有18％的公司承認(rèn)其合并動(dòng)機(jī)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相關(guān)。1980年，考林、卡賓和霍爾調(diào)查研究后認(rèn)為，“很難從他們調(diào)查的公司看出合并的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益”?；萃㈩D調(diào)查后竟發(fā)現(xiàn)獲利能力與企業(yè)規(guī)模大小不相關(guān)。

③提高管理能力和水平。

企業(yè)管理水平的高低是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵，因此，有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，提高管理水平是企業(yè)實(shí)施購(gòu)并的主要?jiǎng)恿?。?dāng)購(gòu)并公司的管理優(yōu)于目標(biāo)公司時(shí)，實(shí)施購(gòu)并之后就能提高目標(biāo)公司的效率。有的人還認(rèn)為，購(gòu)并公司有多余的資源和能力投入到對(duì)目標(biāo)的管理中。一是購(gòu)并公司有剩余管理資源，可以通過(guò)購(gòu)并實(shí)現(xiàn)對(duì)于剩余資源的利用；二是目標(biāo)公司的非效率管理可以通過(guò)外部管理的介入而得到改善。

③降低交易成本。

交易成本理論是在對(duì)世紀(jì)對(duì)年代后期興起的。這種理論不是以傳統(tǒng)的消費(fèi)者和廠家作為經(jīng)濟(jì)分析的基本單位，而是把交易作為經(jīng)濟(jì)分析的“細(xì)胞”，認(rèn)為市場(chǎng)運(yùn)行的復(fù)雜性往往會(huì)使交易付出高昂的成本（包括信息的獲得、談判、簽約、監(jiān)督等成本）。為了節(jié)約這些交易成本，可以采用新的交易形式——企業(yè)來(lái)代替市場(chǎng)交易。

（2）收購(gòu)兼并是為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要

購(gòu)并是企業(yè)的利益接投資行為，如fill企業(yè)進(jìn)行的任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一樣，企業(yè)購(gòu)并的根本動(dòng)機(jī)是要實(shí)現(xiàn)資本盈利的最大化。但要實(shí)現(xiàn)資本盈利的最大化必然會(huì)遇到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，而購(gòu)并又可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，需要從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)研究企業(yè)購(gòu)并。

從競(jìng)爭(zhēng)的角度分析企業(yè)購(gòu)并，我們可以發(fā)現(xiàn)購(gòu)并可以實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的雙向選擇：一方面，購(gòu)并企業(yè)為著競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，要選擇目標(biāo)企業(yè)；另一方面，目標(biāo)企業(yè)為著競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，也要選擇購(gòu)并企業(yè)。購(gòu)并的目的就在于推動(dòng)和促進(jìn)兩個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，包括利用目標(biāo)企業(yè)的潛在優(yōu)勢(shì)或更充分地發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，即人們通常所說(shuō)的把別人的優(yōu)勢(shì)“拿過(guò)來(lái)”或把自身的優(yōu)勢(shì)“送出去”，以達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)資本盈利的最大化。

這種為著適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要而進(jìn)行的購(gòu)并，是相當(dāng)多的企業(yè)行為的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。在中國(guó)目前的情況下，有的為了獲取企業(yè)的上市公司資格或者在資本市場(chǎng)上有融資能力，就要實(shí)行購(gòu)并；有的為了更好地運(yùn)用自身的資金優(yōu)勢(shì)更好地運(yùn)作資本，就要實(shí)行購(gòu)并；有的為了利用目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)品的品牌，就要實(shí)行購(gòu)并；有的為了利用目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)或資金實(shí)力，就要實(shí)行購(gòu)并等等。購(gòu)并除了可以使兩個(gè)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)互補(bǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之外，還可以通過(guò)聯(lián)合的合力，創(chuàng)造出新的更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)“1＋l＞2”的效果。這種通過(guò)購(gòu)并創(chuàng)造新的更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作法，就是美國(guó)波音公司與麥道公司合并的動(dòng)機(jī)和效應(yīng)。這是用購(gòu)并實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的雙向選擇最優(yōu)目標(biāo)。

值得注意的是，1997年7月，多年來(lái)位居美國(guó)微機(jī)五強(qiáng)之一的ast（虹志）并入了資本190億美元的韓國(guó)三星電子，成為其全資獨(dú)立附屬公司。ast總裁兼首席執(zhí)行官s．tkim談到這次并購(gòu)時(shí)說(shuō)：“ast將成為三星集團(tuán)制定開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)面向21世紀(jì)的新技術(shù)的重要組成部分，與三星半導(dǎo)體、顯示器和其他計(jì)算機(jī)技術(shù)結(jié)合在一起，使三星成為一個(gè)提供完整解決方案的廠商?！本褪钦f(shuō)，像這樣具有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)戰(zhàn)略而進(jìn)行的強(qiáng)強(qiáng)組合將產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)，是以ast全球著名品牌的效應(yīng)及其分布全球的生產(chǎn)銷(xiāo)售技術(shù)支持網(wǎng)絡(luò)來(lái)充實(shí)三星電子廣闊的產(chǎn)品線，向全球市場(chǎng)提供全系列電腦技術(shù)解決方案。反過(guò)來(lái)，以三星電子為全面后援，ast在全球著名品牌中的綜合實(shí)力也將產(chǎn)生巨大飛躍。ast并入三星電子后，研發(fā)能力

將如虎添翼，三星電子的資源優(yōu)勢(shì)將以最快、最穩(wěn)、最廣泛的管理和物流形式體現(xiàn)在ast的運(yùn)作之中。在新經(jīng)濟(jì)的浪潮下，收購(gòu)兼并以打造經(jīng)濟(jì)“航母”的典型例子莫過(guò)于最近的美國(guó)在線對(duì)華納的收購(gòu)了。

美國(guó)在線（aol）并購(gòu)時(shí)代華納集團(tuán)，不但成為歷史上最高金額的并購(gòu)案，更賦予21世紀(jì)的大眾傳媒新的定義，使有線電視、傳統(tǒng)印刷、影視、音樂(lè)到因特網(wǎng)渾然一體，創(chuàng)造了傳媒的新面貌。但這一合并案也像一頭沖出了珠羅紀(jì)公園的恐龍，引發(fā)了全球性的震動(dòng)。

時(shí)代公司始建于1923年，創(chuàng)辦者是兩個(gè)大學(xué)生。最初他們發(fā)行一份新聞周刊，然后又創(chuàng)辦了有關(guān)生活、人物和體育等方面的其它雜志。作為雜志出版、新聞報(bào)道和圖片新聞的先驅(qū)，他們對(duì)整個(gè)20世紀(jì)新聞出版業(yè)起到了不可磨滅的推動(dòng)作用。

華納兄弟公司也建于1923年，因制作第一部長(zhǎng)篇有聲電影《爵士歌手》而名聲大噪。華納公司的其它經(jīng)典影片還包括計(jì)薩布蘭卡》和（無(wú)故反叛》等。

1972年華納公司更名為華納通訊公司，并最終成為音樂(lè)和有線電視業(yè)的主力軍。1990年，華納公司被時(shí)代公司以140億美元收購(gòu)，最終形成時(shí)代華納公司。6年之后，特德特納（tedturner）同意以76億美元的價(jià)格售出tbs，tbs正式加入時(shí)代華納的大家庭，從而使時(shí)代華納成為世界上最大的傳媒公司。

如此龐大的傳媒巨人，怎么會(huì)被初出茅廬的黃毛小兒收入旗下呢？其實(shí)這正是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代特有的現(xiàn)象，特有的規(guī)律：為了利益，為了發(fā)展，為了更強(qiáng)。

美國(guó)在線如今已非創(chuàng)立時(shí)單純的因特網(wǎng)服務(wù)提供商（isp），它深入美國(guó)人的日常生活，成為社會(huì)各階層不可或缺的一部分。美國(guó)去年甚至有一部電影就以美國(guó)在線為背景，男主角湯姆漢克斯與女主角梅格萊恩是生意上的死對(duì)頭，卻因?yàn)楸舜四涿褂妹绹?guó)在線電子信箱互吐心聲，而發(fā)展為感人的愛(ài)情故事，美國(guó)在線對(duì)美國(guó)人生活的影響，真實(shí)地反映在了這部電影中。

剛開(kāi)始的時(shí)候，美國(guó)在線公司的用戶(hù)不會(huì)在網(wǎng)上看到許多增加的內(nèi)容，隨著時(shí)間的推移，時(shí)代華納公司旗下的藝術(shù)家，以及最新的電影和電視節(jié)目等，都將以一種嶄新的營(yíng)銷(xiāo)方式出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上。它們將以數(shù)字信號(hào)通過(guò)有線電視網(wǎng)、衛(wèi)星和電話線路，傳送到用戶(hù)的電視機(jī)和個(gè)人電腦上。

正因?yàn)檫@樣，美國(guó)消費(fèi)者權(quán)益組織強(qiáng)烈反對(duì)美國(guó)在線與時(shí)代華納的合并。美國(guó)消費(fèi)者聯(lián)盟主席denekirnmai在美國(guó)國(guó)家公共廣播電臺(tái)上發(fā)表談話時(shí)，明確表示美國(guó)在線與時(shí)代華納進(jìn)行合并將損害消費(fèi)者的利益，應(yīng)當(dāng)予以阻止?！昂喜⒑蟮墓緦⑹且凰曳浅４蟮摹⒋嗳醯妮喆?。我本人并不認(rèn)為每個(gè)人都喜歡在他們的生活中只有一種選擇?！眒lndsring公司行政總裁charfor”ber說(shuō)。也許，“這艘非常大的、脆弱的輪船”正是新經(jīng)濟(jì)“航母”的雛形。

盡管時(shí)代華納與美國(guó)在城合并之后，貶低者有之，懼怕者有之，叫好者有之，仿效者有之。不可否認(rèn)的是，此次合并不過(guò)是新經(jīng)濟(jì)浪潮中的一股浪花，競(jìng)爭(zhēng)仍在繼續(xù)，合并并未終結(jié)，企業(yè)間結(jié)盟將愈演愈烈。