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摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化和信息通訊技術(shù)不斷創(chuàng)新的推動(dòng)下，虛擬團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)運(yùn)而生。這種新興的組織形式能夠滿足全球化組織間協(xié)作及有效配置資源的需求，有助于企業(yè)充分利用外部人力資源，加強(qiáng)企業(yè)間的交流與合作，降低生產(chǎn)成本，提高組織運(yùn)作效率，增強(qiáng)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：虛擬團(tuán)隊(duì)；傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)；信息技術(shù)；信任；溝通

1虛擬團(tuán)隊(duì)的概念

虛擬團(tuán)隊(duì)是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)條件下的產(chǎn)物，在虛擬的工作環(huán)境下，由分散在不同地方密切配合共同進(jìn)行工作的人們組成的工作團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員一般擁有著不同的背景、技能和知識(shí)，他們之間具有高度的知識(shí)互補(bǔ)性、技能的跨職能性和信息的差異性，是一種“以項(xiàng)目為中心”的動(dòng)態(tài)、柔性、高效協(xié)作的人力資源組織模式。

2虛擬團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的差異

2.1組織邊界

傳統(tǒng)職能團(tuán)隊(duì)通常是由企業(yè)內(nèi)部為完成某項(xiàng)特定任務(wù)而組成的，為保障有效的溝通，組織邊界就不可能很寬；而虛擬團(tuán)隊(duì)則更多的是企業(yè)間（或是企業(yè)的子公司間）甚至是跨地區(qū)、跨國(guó)家界限的組織形式，它以信息技術(shù)為支撐，進(jìn)行跨區(qū)域的實(shí)時(shí)交流，完成特定任務(wù)，因而組織邊界非常寬泛。

2.2成員集中度

出于非信息化交流需要，傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)成員必須高度集中進(jìn)行面對(duì)面交流；而虛擬團(tuán)隊(duì)信賴于信息化交流，集中度較低，團(tuán)隊(duì)成員一般來(lái)自非常分散的地區(qū)。

2.3團(tuán)隊(duì)構(gòu)成方式

傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的組成只需要人力資源部門參與安排，而虛擬團(tuán)隊(duì)除了人力資源部門之外，還需要信息部門甚至是多家公司信息部門的支持，因?yàn)榫唧w的溝通途徑是高度信息化的，需要信息部門的高度支持。

2.4溝通方式

傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的溝通方式是比較單一的面對(duì)面的溝通方式，而虛擬團(tuán)隊(duì)的組織邊界決定了它必須采用信息化溝通方式。目前除了第一代“一對(duì)一”通訊方式，如E-mail以外，還有第二代“多對(duì)多”網(wǎng)絡(luò)討論系統(tǒng)，如“onlinediscussionboard”，第三代通訊方式（多技術(shù)整合）如“Internet-basedteamworkspaces”（它將所有的網(wǎng)絡(luò)溝通方式包括視頻、語(yǔ)音、文字等集于一體）。

2.5信任與協(xié)同度

傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)面對(duì)面協(xié)同合作的機(jī)會(huì)較多，彼此間容易產(chǎn)生信任；而虛擬團(tuán)隊(duì)成員由于地域的限制無(wú)法經(jīng)常面對(duì)面的溝通，因此信任問(wèn)題便成為虛擬團(tuán)隊(duì)急需解決的問(wèn)題。盡管虛擬團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成為許多靈活型組織的成功戰(zhàn)略，但如果不采用相應(yīng)的手段來(lái)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)信任的話，它的作用也很難真正實(shí)現(xiàn)。

2.6投入和工作過(guò)程比較

（1）投入：虛擬團(tuán)隊(duì)成員要求能夠單獨(dú)完成任務(wù)，獨(dú)立性要求比傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)高很多；目標(biāo)的設(shè)立要求更具有可合作性或者是可實(shí)現(xiàn)性。這是跨區(qū)域組建虛擬團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，區(qū)別于傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)投入還有多媒體、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和技術(shù)的投入，這是虛擬團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效溝通的必要保障。

（2）工作過(guò)程：由于虛擬團(tuán)隊(duì)的成員獨(dú)立性較高，每個(gè)人都有所長(zhǎng)，交叉只能體現(xiàn)更充分，所以在面臨具體任務(wù)分支的時(shí)候，可能會(huì)有不同的成員來(lái)?yè)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)；同樣，區(qū)別于傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，由于成員的獨(dú)立性，完成任務(wù)時(shí)更需互補(bǔ)，因而虛擬團(tuán)隊(duì)的任務(wù)依存度較高；由于虛擬團(tuán)隊(duì)的組織邊界寬泛，跨邊界互動(dòng)就成了虛擬團(tuán)隊(duì)獨(dú)具的特色，相比之下，傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)最多只能做到組織內(nèi)部的溝通。

3虛擬團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)

3.1人才優(yōu)勢(shì)

現(xiàn)代通信與信息技術(shù)的使用大大縮短了世界各地的距離，區(qū)位不再成為直接影響人們工作與生活地點(diǎn)的因素，這就大大拓寬了組織的人才來(lái)源渠道。組織可以動(dòng)態(tài)地集聚和利用世界各地的人才資源，可以利用原本不屬于自己的資源來(lái)解決問(wèn)題，“虛擬”方式使得組織可用的人力資源大大增加了，也為通常很難獲得招聘的具有專門技能的人才創(chuàng)造了條件。

3.2競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

虛擬團(tuán)隊(duì)集聚世界各地的優(yōu)秀人才，他們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域內(nèi)都具有知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，眾多單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)的聯(lián)合，必然形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，通過(guò)知識(shí)共享、信息共享、技術(shù)手段共享等，優(yōu)秀成員好的經(jīng)驗(yàn)、靈感，能夠很快在數(shù)字化管理網(wǎng)絡(luò)內(nèi)得以推廣，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和有效合作。網(wǎng)絡(luò)內(nèi)良好的知識(shí)采集、篩選、整理、分析工具和機(jī)制，使眾多不同渠道的零散知識(shí)可以迅速整合為系統(tǒng)的集體智慧，轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為公司創(chuàng)造出更多的價(jià)值與利潤(rùn)。

3.3效率優(yōu)勢(shì)

虛擬團(tuán)隊(duì)利用最新的網(wǎng)絡(luò)、郵件、移動(dòng)電話、可視電話會(huì)議等技術(shù)實(shí)現(xiàn)基本的溝通。團(tuán)隊(duì)成員之間可以及時(shí)地進(jìn)行信息交流，“一呼天下應(yīng)”，可以防止信息滯留，從而縮短了信息溝通和交流所用的時(shí)間，能夠確保及時(shí)作出相對(duì)正確的決策。

3.4成本優(yōu)勢(shì)

虛擬團(tuán)隊(duì)在相當(dāng)程度上實(shí)現(xiàn)了“無(wú)邊界組織”，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，從而減輕了組織內(nèi)部人工成本壓力。在此基礎(chǔ)上，組織可以大力精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，重新設(shè)計(jì)組織構(gòu)架，使人員朝有利于組織發(fā)展的方向流動(dòng)，促使組織結(jié)構(gòu)扁平化。此外團(tuán)隊(duì)柔性的工作模式減少了成員的辦公費(fèi)用、為聚集開(kāi)會(huì)而支付的旅行費(fèi)用等，也減少了重新安置員工的費(fèi)用，從而大幅降低了管理成本。

3.5靈活性優(yōu)勢(shì)

虛擬團(tuán)隊(duì)讓組織能夠根據(jù)實(shí)際需要來(lái)組建團(tuán)隊(duì)，并能針對(duì)具體問(wèn)題或者項(xiàng)目的需求而動(dòng)態(tài)變化（如成員的進(jìn)入與退出），一旦項(xiàng)目完成，虛擬團(tuán)隊(duì)解散，因此，它具有高度的靈活性。另一方面，虛擬團(tuán)隊(duì)的靈活性還體現(xiàn)在成員的工作方式上，團(tuán)隊(duì)成員的工作模式從傳統(tǒng)的辦公室工作走向虛擬工作，如遠(yuǎn)程辦公、旅館辦公、家庭辦公以及完全流動(dòng)工作模式等。

3.6多元文化整合優(yōu)勢(shì)

虛擬團(tuán)隊(duì)是由不同國(guó)籍、不同文化背景，承擔(dān)不同的經(jīng)營(yíng)管理職能的個(gè)人構(gòu)成的跨國(guó)界團(tuán)隊(duì)。虛擬團(tuán)隊(duì)的這種多元文化特征，在幫助企業(yè)利用全球化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，有利于企業(yè)員工，特別是企業(yè)的管理人員、技術(shù)人員以及營(yíng)銷人員具有全球化的視野和意識(shí)，提高國(guó)際知識(shí)水平和跨文化交流的能力，培養(yǎng)良好的多文化意識(shí)，避免未來(lái)潛在的文化沖突和障礙。對(duì)于國(guó)際化的公司而言，這樣可以以較低的成本滲透到世界上任何有潛在利益的市場(chǎng)，熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)特性與游戲規(guī)則，明確目標(biāo)市場(chǎng)的顧客需求特性，了解當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，避免由于地理隔離而帶來(lái)的信息不對(duì)稱，以便能夠無(wú)摩擦地切入到國(guó)際市場(chǎng)之中。

4虛擬團(tuán)隊(duì)的管理

4.1創(chuàng)建信任氛圍

（1）信而有情。高科技唯有高接觸，才能建立起高信任。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代最常見(jiàn)的失誤是企圖在純粹的數(shù)字化中建立信任。

（2）信而有限。無(wú)限的信任既不現(xiàn)實(shí)，也不合理。組織對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)成員的信任其實(shí)是一種信心，即對(duì)成員能力的信心，以及對(duì)他們執(zhí)行目標(biāo)的決心的信心。

（3）信而有學(xué)。為實(shí)現(xiàn)最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場(chǎng)、客戶和技術(shù)的變化，對(duì)整個(gè)組織則會(huì)造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時(shí)時(shí)刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學(xué)習(xí)的文化氛圍。這對(duì)組織的人力資源政策其實(shí)也形成了挑戰(zhàn)：一旦招聘的人員不具備這種經(jīng)常性的學(xué)習(xí)心態(tài)，則無(wú)法實(shí)現(xiàn)及時(shí)的知識(shí)和能力更新，最終迫使組織收回信任。

4.2調(diào)整成員角色定位

虛擬團(tuán)隊(duì)成員一般以知識(shí)型員工居多，遠(yuǎn)程管理使得組織的監(jiān)督與控制功能弱化，傳統(tǒng)的“員工”定位在這里是行不通的。我們需要對(duì)成員重新定位，把他們從“勞動(dòng)者”角色轉(zhuǎn)為“會(huì)員”角色。作為會(huì)員，他們需簽訂會(huì)員協(xié)議，享有相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，最重要的是參與管理。成員歸屬的對(duì)象也不應(yīng)是某個(gè)“地方”，而是由所有團(tuán)隊(duì)成員組成的一個(gè)虛擬的“社區(qū)”。應(yīng)當(dāng)注意營(yíng)造團(tuán)隊(duì)的“社區(qū)”氛圍，允許成員自由交流，彼此成為朋友和伙伴?；锇殛P(guān)系是一種平等關(guān)系，也是一種雙方能夠共謀福利的關(guān)系，這種關(guān)系必然是建立在虛擬團(tuán)隊(duì)的管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值的認(rèn)可基礎(chǔ)之上的。

4.3建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制

首先，信而有約，在給予充分信任的同時(shí)，必須保證個(gè)體目標(biāo)與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是一致的，這就要求把信任和契約聯(lián)系在一起，以契約的形式明確成員的權(quán)利、義務(wù)及違約責(zé)任等。其次，在把握虛擬團(tuán)隊(duì)成員組成特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，深入研究各虛擬成員的需要，構(gòu)建有效的激勵(lì)機(jī)制，如建立良好的團(tuán)隊(duì)環(huán)境、提供挑戰(zhàn)性的工作、給予豐厚的回報(bào)、組織跨地域?qū)W習(xí)、交流。眾所周知，建立團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制的最大困難在于難以衡量個(gè)體的業(yè)績(jī)，這也意味著在虛擬團(tuán)隊(duì)管理中，往往需要把激勵(lì)機(jī)制建立在團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的基礎(chǔ)上，這就要求激勵(lì)框架要有對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)性的刺激，通過(guò)把個(gè)人收益和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái)，促使成員在創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)績(jī)效中更加努力工作。

4.4跨文化管理與協(xié)調(diào)

組建虛擬團(tuán)隊(duì)尤其是全球化的跨組織虛擬團(tuán)隊(duì)，出現(xiàn)文化沖突不可避免。為此，首先可以通過(guò)文化敏感性培訓(xùn)，讓成員了解文化差異的狀況，以及可能帶來(lái)的相應(yīng)問(wèn)題，使成員接受和認(rèn)可他人的文化背景，尊重他人的語(yǔ)言風(fēng)格以及行為習(xí)慣、宗教信仰等，以減少因不同文化帶來(lái)的沖突。其次，在尊重成員個(gè)體文化背景的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，形成與整體目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)文化。此外，促進(jìn)信息標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)與工作有關(guān)的程序、方法的標(biāo)準(zhǔn)化，可獲得一定范圍內(nèi)的統(tǒng)一性，有利于溝通。

虛擬團(tuán)隊(duì)本身可以說(shuō)是無(wú)形的，而管理卻實(shí)實(shí)在在的。誰(shuí)能有效地實(shí)現(xiàn)管理的轉(zhuǎn)型，誰(shuí)就能在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代占據(jù)有利的地位。

5總結(jié)

在經(jīng)濟(jì)全球化的推動(dòng)下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，市場(chǎng)越發(fā)瞬息萬(wàn)變。在復(fù)雜性、不確定性和多樣性日益增加的環(huán)境下，企業(yè)要想做到通用前CEO杰克•韋爾奇所說(shuō)：“確保組織在未來(lái)取得成功的關(guān)鍵在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務(wù)問(wèn)題，無(wú)論他處于企業(yè)的哪個(gè)等級(jí)，組織中的何種職位,也無(wú)論他處于世界上的任何角落。”那么組建以任務(wù)和關(guān)系為導(dǎo)向、聚散自如的虛擬團(tuán)隊(duì)就成為一種必然的選擇。它可以幫助企業(yè)充分利用外部人力資源，加強(qiáng)企業(yè)間的交流與合作，降低經(jīng)營(yíng)成本，提高組織動(dòng)作效率，從而提高整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力，以利于在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

［1］何瑛.虛擬團(tuán)隊(duì)管理［M］.北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2003.

［2］向洪，符曉蓉.哈佛團(tuán)隊(duì)［M］.青島：青島出版社，2005.