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摘要:本文首先介紹業(yè)務(wù)流程重組的概念、實(shí)施方法,并以CIMS實(shí)施工廠——上海華通開(kāi)關(guān)廠為例,通過(guò)分析企業(yè)目前的業(yè)務(wù)流程,結(jié)合管理信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和實(shí)施,重建企業(yè)業(yè)務(wù)流程,將信息技術(shù)和新的管理模式結(jié)合起來(lái),使企業(yè)擺脫目前的困境.

關(guān)鍵詞:業(yè)務(wù)流程;重建;CIMS

ResearchandApplicationofBPR

Abstract:SometheoriesandmethodsonhowtocarryintoexecutionofBPRarediscussed,andanexampleonHuatongSwitchPlantisgiven.Analyzingcurrentflow,combiningdevelopmentandexecutingmanageinformationsystem,reengineeringcorporationoperation''''sflow,bandingtogetherinformationtechnologyandmanagepattern,itisordertogetridofcurrentpuzzleoftheplant.

Keywords:businessprocess;reengineering;CIMS

業(yè)務(wù)流程重組BPR(BusinessProcessReengineering)是90年代得到迅速發(fā)展并被廣泛實(shí)施的一種新的管理思想.它是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底再設(shè)計(jì),以顯著提高企業(yè)快速應(yīng)變市場(chǎng)的能力和效益.由于過(guò)程處于管理學(xué)的心臟地位,所以BPR與并行工程、敏捷制造一樣特別強(qiáng)調(diào)過(guò)程,即如何將企業(yè)的各部門(mén)、各環(huán)節(jié)通過(guò)過(guò)程的重建組成一個(gè)有機(jī)的整體,使之成為一個(gè)具有共同目標(biāo)的系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)資源共享以及各部門(mén)之間的高度協(xié)調(diào),而非信息技術(shù)本身.信息技術(shù)是BPR中必不可少的助推器.借助于信息技術(shù),可以對(duì)目前不合理的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造,而非簡(jiǎn)單地把舊的流程自動(dòng)化.“客戶機(jī)/服務(wù)器”分布式計(jì)算環(huán)境為信息技術(shù)提供了美好的發(fā)展前景,也為實(shí)施BPR提供了技術(shù)支持.因此,在目前開(kāi)發(fā)和實(shí)施CIMS過(guò)程中,必須將業(yè)務(wù)流程改造和相應(yīng)的信息技術(shù)如MRPII結(jié)合起來(lái),實(shí)施CIMS才能真正取得顯著的、突破性的效益.

實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一般過(guò)程主要分為六個(gè)階段:

(1)系統(tǒng)調(diào)研,了解現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程;

(2)組建重建隊(duì)伍;

(3)選擇需要重建的業(yè)務(wù)流程;

(4)設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程;

(5)結(jié)合企業(yè)需求和企業(yè)目標(biāo),對(duì)新的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行仿真或評(píng)價(jià);

(6)實(shí)施修正.

1CIMS對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的需求

從集成的觀點(diǎn)看,CIM哲理主要體現(xiàn)在以信息集成為特征的技術(shù)集成、組織集成乃至人的集成.它是在70年代,人們發(fā)現(xiàn)對(duì)CAD、CAPP、CAM、MRP系統(tǒng)等“自動(dòng)化孤島”進(jìn)行集成的難度很大而提出來(lái)的,它要求子系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮系統(tǒng)集成的需要,在此基礎(chǔ)上進(jìn)行系統(tǒng)集成.由于這種由下而上逐步集成的歷史背景和思想,不少企業(yè)在實(shí)施CIMS過(guò)程中只是簡(jiǎn)單地對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行被動(dòng)的集成,大大增加了集成的難度和費(fèi)用.

通過(guò)實(shí)踐人們發(fā)現(xiàn),制造過(guò)程中不同領(lǐng)域的集成遠(yuǎn)不只是不同計(jì)算機(jī)系統(tǒng)之間的聯(lián)接;人們開(kāi)始越來(lái)越強(qiáng)調(diào)制造系統(tǒng)的合理化和簡(jiǎn)化,而不只是計(jì)算機(jī)化.如果沒(méi)有制造系統(tǒng)的合理化和簡(jiǎn)化,計(jì)算機(jī)化有時(shí)只會(huì)快速地制造混亂.這就要求企業(yè)從一個(gè)新的、集成的觀點(diǎn)對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組.當(dāng)原有的信息技術(shù)已經(jīng)成為企業(yè)集成、業(yè)務(wù)流程重組的障礙時(shí)必須采用新的信息技術(shù)來(lái)支持.因此,CIMS的開(kāi)發(fā)和實(shí)施還應(yīng)該是一個(gè)業(yè)務(wù)流程重組的過(guò)程,CIMS的開(kāi)發(fā)和實(shí)施者首先應(yīng)該是業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施者.

基于業(yè)務(wù)重組思想的CIMS實(shí)施過(guò)程可以采取先重組后計(jì)算機(jī)化的策略,將業(yè)務(wù)流程重組工作融于CIMS工程的實(shí)施中.

2華通開(kāi)關(guān)廠HT-CIMS工程

隨著CIMS技術(shù)的發(fā)展,CIMS在我國(guó)已得到越來(lái)越多的應(yīng)用.華通開(kāi)關(guān)廠作為上海市CIMS應(yīng)用推廣工廠,是一個(gè)具有一定歷史和規(guī)模的國(guó)有企業(yè),主要產(chǎn)品有低壓電器、高壓電器、成套開(kāi)關(guān)設(shè)備及自動(dòng)化裝置等.目前正處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐漸向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡的人工管理模式.企業(yè)采用二級(jí)管理、模擬分廠的管理體制,總廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、主生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃的制定、銷售管理、財(cái)務(wù)管理等;各分廠按產(chǎn)品類型進(jìn)行設(shè)置并組織生產(chǎn).在各個(gè)分廠間,組織結(jié)構(gòu)相對(duì)獨(dú)立.我們?cè)趯?shí)施CIMS工程時(shí),首先從企業(yè)的業(yè)務(wù)流程出發(fā),結(jié)合企業(yè)目標(biāo)分析企業(yè)目前存在的瓶頸問(wèn)題,提出CIMS工程的實(shí)施方法和技術(shù)方案.目前企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力較差、設(shè)計(jì)周期長(zhǎng),生產(chǎn)管理方式落后是企業(yè)發(fā)展的最大障礙.企業(yè)管理業(yè)務(wù)流程不順暢,特別是多級(jí)計(jì)劃及生產(chǎn)、計(jì)劃、庫(kù)存、銷售不順暢,造成計(jì)劃周期長(zhǎng),產(chǎn)品不配套現(xiàn)象嚴(yán)重,對(duì)成本缺乏控制.

由于華通廠企業(yè)規(guī)模比較龐大,產(chǎn)品類型多,每種產(chǎn)品的生產(chǎn)特點(diǎn)、生產(chǎn)組織方式不同,這幾年企業(yè)的效益不是很好,廠內(nèi)資金不足,全面實(shí)施CIMS將不堪重負(fù).在華通廠的產(chǎn)品中,低壓產(chǎn)品受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊最為嚴(yán)重,由以前所占華通廠銷售總額的三分之一萎縮到現(xiàn)在的很小份額.而低壓開(kāi)關(guān)在電器開(kāi)關(guān)市場(chǎng)占有最大的份額,因此迅速開(kāi)發(fā)技術(shù)含量高的產(chǎn)品并及時(shí)投放市場(chǎng)是提高低壓分廠以至整個(gè)華通開(kāi)關(guān)廠經(jīng)濟(jì)效益最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié);其次,華通開(kāi)關(guān)廠采用模擬分廠制的二級(jí)管理,各分廠基本上是比較獨(dú)立的生產(chǎn)系統(tǒng),包括制定工藝計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃,下達(dá)生產(chǎn)任務(wù),獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算等.低壓產(chǎn)品的生產(chǎn)管理都在低壓分廠內(nèi)部進(jìn)行(如圖1所示);再之,低壓產(chǎn)品具有多品種中等批量、零件小而多的特點(diǎn),信息量多,給生產(chǎn)組織帶來(lái)了許多困難,常造成生產(chǎn)、庫(kù)存、銷售不配套,而其它產(chǎn)品多為單件、小批量,信息含量相對(duì)較少.基于上述原因,企業(yè)決定首先圍繞低壓產(chǎn)品先局部實(shí)施CIMS工程,在取得效益和經(jīng)驗(yàn)后,再向其它產(chǎn)品拓展及推廣.

圖1重組前低壓產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程圖(略)

Fig.1Businessprocessoflow-voltageswitchproductionbeforebusinessprocessre-engineering

在HT-CIMS工程中結(jié)合企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程,在增強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)能力及采用CAD/CAM技術(shù)縮短產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期的同時(shí),以MRPII為指導(dǎo),利用“客戶機(jī)/服務(wù)器”所提供的分布事務(wù)過(guò)程處理環(huán)境,首先實(shí)施計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)的三個(gè)模塊:物料需求計(jì)劃、庫(kù)存管理、成本核算,并實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)信息與管理信息的文件級(jí)集成,從而改變事務(wù)處理的流程來(lái)使企業(yè)獲益.

3BPR在HT-CIMS中的應(yīng)用

3.1BPR對(duì)生產(chǎn)管理流程的簡(jiǎn)化

目前華通開(kāi)關(guān)廠的生產(chǎn)管理基本采用人工方式進(jìn)行管理和生產(chǎn)組織,效率低,與其它部門(mén)如設(shè)計(jì)部門(mén)、物供公司集成性差.整個(gè)業(yè)務(wù)流程不太順暢,物料需求的計(jì)劃與統(tǒng)計(jì)需要經(jīng)過(guò)多個(gè)部門(mén):總廠工藝處進(jìn)行產(chǎn)品材料消耗工藝定額的統(tǒng)計(jì);分廠計(jì)劃科根據(jù)總廠計(jì)劃處的主生產(chǎn)計(jì)劃制定零部件投產(chǎn)計(jì)劃;物供公司進(jìn)行原材料、外構(gòu)件的需求統(tǒng)計(jì).低壓產(chǎn)品的特點(diǎn)為多系列、多品種.其中H系列多達(dá)128種,人工進(jìn)行計(jì)劃的分解和物料的統(tǒng)計(jì)工作顯得非常繁瑣,使得計(jì)劃準(zhǔn)備時(shí)間及采購(gòu)時(shí)間較長(zhǎng),且計(jì)劃的動(dòng)態(tài)調(diào)整能力和控制精度較差.目前針對(duì)產(chǎn)品大類(系列)的計(jì)劃進(jìn)行很粗的分解,就需5天時(shí)間;其次,低壓產(chǎn)品零件小而多,生產(chǎn)、庫(kù)存、銷售不協(xié)調(diào),常造成產(chǎn)品不配套,庫(kù)存積壓,而按照MRPII原理實(shí)施計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理,按照庫(kù)存需要量控制,通過(guò)物料提前期、BOM表和批量?jī)?yōu)化統(tǒng)一編制整個(gè)產(chǎn)品的所有物料需求計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)全廠一個(gè)計(jì)劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和控制計(jì)劃的執(zhí)行,大大縮短了生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間,使生產(chǎn)管理系統(tǒng)得到了很大的簡(jiǎn)化

3.2BPR對(duì)生產(chǎn)管理組織的簡(jiǎn)化

在目前人工生產(chǎn)管理系統(tǒng)中,生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)是按總廠、分廠、車間、工段、小組的層次編制的.目前,企業(yè)采用的這種金字塔式(遞階式)的控制結(jié)構(gòu),使得職能部門(mén)橫向間缺乏溝通,職能部門(mén)過(guò)多地考慮本部門(mén)的利益和方便,缺乏全局觀點(diǎn);而且層次越多,對(duì)外界環(huán)境變化的響應(yīng)速度越慢,應(yīng)變能力越差.根據(jù)MRPII原理及“客戶機(jī)/服務(wù)器”技術(shù)按工廠(總廠/分廠)、工作中心兩層結(jié)構(gòu)組織生產(chǎn),車間作為組織結(jié)構(gòu)只起在制品生產(chǎn)的控制作用,并使計(jì)劃、庫(kù)存、采購(gòu)、成本控制形成一個(gè)有機(jī)協(xié)調(diào)的整體.

3.3BPR對(duì)生產(chǎn)管理組織機(jī)構(gòu)的重建

BPR研究的重點(diǎn)應(yīng)是探討生產(chǎn)系統(tǒng)從人工管理走向計(jì)算機(jī)管理中關(guān)于組織機(jī)構(gòu)的重建問(wèn)題.目前企業(yè)采用的模擬分廠制,使總廠與分廠存在著一定的獨(dú)立性,分廠經(jīng)濟(jì)獨(dú)立核算.但本質(zhì)上,分廠是由原來(lái)加工車間的職能進(jìn)行拓展而成,受總廠的牽制較大,缺乏經(jīng)營(yíng)自主權(quán),從企業(yè)未來(lái)要適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需求來(lái)看是不能滿足要求的.按照BPR管理思想,應(yīng)按照自我調(diào)節(jié)的準(zhǔn)則來(lái)建造管理機(jī)構(gòu),要求企業(yè)把實(shí)施政策和資源協(xié)調(diào)的責(zé)任移交至生產(chǎn)系統(tǒng)的底層組織,使企業(yè)更趨向于向扁平/分散式控制結(jié)構(gòu)發(fā)展,使企業(yè)具有更多的柔性,更好的協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力.基于上述原則,我們重新設(shè)計(jì)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和職能,如圖2所示,以面向產(chǎn)品和面向任務(wù)的方式將銷售、計(jì)劃、工藝職能移至分廠內(nèi)部,為了資源共享和優(yōu)化采購(gòu)批量,研究所和物供公司仍負(fù)責(zé)全廠的設(shè)計(jì)和采購(gòu)工作,通過(guò)采用信息技術(shù),對(duì)部門(mén)職能也作了相應(yīng)的調(diào)整.

圖2重組后的低壓產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程圖(略)

Fig.2Businessprocessoflow-voltageswitchproductionafterbusinessprocessre-engineering

華通開(kāi)關(guān)廠通過(guò)實(shí)施BPR和CIMS工程,雖然有部分模塊還處于試運(yùn)行階段,目前已初見(jiàn)成效.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期從以前的36個(gè)月(以前主要是國(guó)產(chǎn)化工作)縮短至目前的幾個(gè)月,業(yè)務(wù)流程、信息流明顯順暢,計(jì)劃準(zhǔn)備周期大大縮短,控制精度大大提高,庫(kù)存積壓明顯減少,可預(yù)計(jì)整個(gè)系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行一段時(shí)間后,將會(huì)取得更加顯著的效果.

4結(jié)束語(yǔ)

CIM技術(shù)在我國(guó)的應(yīng)用,必將推動(dòng)我國(guó)制造業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展.實(shí)施CIMS工程不僅僅涉及技術(shù)問(wèn)題,更重要的是運(yùn)用技術(shù)的方法,即企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理方式、業(yè)務(wù)流程及人員素質(zhì)等.目前華通開(kāi)關(guān)廠結(jié)合MRPII、CIMS工程實(shí)施BPR僅僅是一起步,要使企業(yè)成功實(shí)施BPR還必須建立動(dòng)態(tài)穩(wěn)定組織,還需要注意企業(yè)文化或企業(yè)哲理等一系列問(wèn)題,還需要進(jìn)一步研究和探索.這也是企業(yè)成功實(shí)施CIMS的關(guān)鍵.

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