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業(yè)務員鋪貨總結范文第1篇

城市經(jīng)理臨危受命

K公司的茶飲料多年來雄居某市第一，是第二品牌T的3倍之多。T公司不甘屈居人后，今年鐵了心要攻破K公司的堡壘，縮小差距，實現(xiàn)銷量翻兩番的目標。

肖邦3月份剛從銷售主任提升為該市的城市經(jīng)理。在過去的一年半時間里，這里換了3個城市經(jīng)理?！拔視粫质且粋€炮灰?”剛剛上任的肖邦陷入沉思的苦海。

這個市場一直是T公司的包袱，近年來公司投入不少，尤其在前年的“顛覆專案”中，投入幾乎是一個小企業(yè)全年的營業(yè)收入。但營業(yè)單位為了完成業(yè)績目標，管控費用不利，大把的錢用在了買業(yè)績上，渠道促銷甚至做到了一搭一。

兩個月的銷量飄紅之后，后遺癥接踵而至。渠道庫存超高，消化緩慢，后期市場出現(xiàn)大量即期品或過期品；價盤被促銷沖得支離破碎，竄貨迅速升溫，渠道被嚴重透支；費用被亂用，腐敗滋生……后來專案被上層叫停，業(yè)務人員無法兌現(xiàn)先前對客戶的承諾，公司信譽一敗涂地，T與K的差距也由此拉開。

上任的第一天，肖邦迫不及待地展開了市場調研。

危機與機會同在

批發(fā)大戶如脫韁之馬

K公司剛在2月份開過一次成功的水頭定貨會，當月全省業(yè)績完成了2300萬元，僅這個市就占了30％，批發(fā)門店堆滿了K品牌的飲料。

肖邦走訪了一個批發(fā)市場的十幾家批發(fā)商，銷售T牌茶的客戶不到一半，且?guī)齑媪亢苌?。大多?shù)客戶抱怨T牌茶的價格混亂，利潤太低，銷貨慢，因此不敢多進貨。

這個批發(fā)市場的銷售占市場的一半，聚集著許多食飲批發(fā)大產(chǎn)。他們很難伺候，很多廠家被這些大批牽著鼻子走。即使是K公司和T公司這樣的大牌，大批也不見得買賬。

批發(fā)渠道是T與K銷量差距最大的地方。有幾家大批是K的分銷商，分銷能力強，協(xié)助K輻射二批。但雙方?jīng)]有協(xié)議約束，為了搶客戶和銷量，大批經(jīng)常竄貨，把K產(chǎn)品的價格殺到了極點。K公司權衡利益，沒有懲處，其他二批是敢怒卻不能不賣。

困難和機會并存，多年的銷售經(jīng)驗讓肖邦對這個批發(fā)市場產(chǎn)生了一種強烈的欲望。

終端客戶興致不高

隨后肖邦拜訪了聯(lián)豐超市――當初的小食雜店現(xiàn)在已經(jīng)是擁有三家門店的連鎖超市。肖邦還是終端業(yè)務員時，這家店就被他做成了VIP客戶，聯(lián)豐老板――直欽佩這個敬業(yè)且有夢想的年輕人。

聯(lián)豐超市的貨架上不規(guī)則地擺放著幾瓶T牌茶，看不到主打的綠茶，而競品的陳列面整齊劃一；門口立著可口、百事、娃哈哈的冰箱，根本找不到T產(chǎn)品。

聯(lián)豐老板帶著一絲愧疚對肖邦大吐苦水。肖邦離開之后，T公司業(yè)務人員頻繁更換，加上業(yè)務員缺乏責任心，連一些最基本的配合工作都做不到。比如投放的冰箱已經(jīng)過了報廢期，業(yè)務員滿口空話，主管打太極，聯(lián)豐一氣之下把冰箱當廢品賣了。T產(chǎn)品沒有機會進入別人的冰箱，端架協(xié)議也遲遲不續(xù)簽，到了可賣可不賣的地步。

聽完訴苦，肖邦反倒覺得愧對老客戶。聯(lián)豐的問題只是眾多終端客戶問題的一個縮影，經(jīng)營策略的失誤，如骨牌效應一樣，一系列的問題顯露無疑。

肖邦也看到，對手在終端的表現(xiàn)也不是盡善盡美：由于抓大放小，K業(yè)務員只掌控著一些A類店，大部分的B、C類客戶均由批發(fā)滲透。T一旦加強掌控終端客戶，必將強烈沖擊K的終端堡壘。

團隊脆弱

再偉大的營銷策略也要由基層的營銷人員來實現(xiàn)。

二月份經(jīng)營部業(yè)務員的離職率達到了40％，眼下隊伍補齊了，可多是新手，單兵作戰(zhàn)能力非常有限，團隊戰(zhàn)力更需磨練。若用高壓政策“催熟”，“嬰兒團隊”必定夭折，這要求統(tǒng)帥不僅要是智勇雙全的將軍，還要是下屬的良師益友。

K公司人數(shù)與T公司旗鼓相當，但個人業(yè)務技能和經(jīng)驗要比T優(yōu)勝得多。不過K在市場上一枝獨大，業(yè)務員疏于客戶拜訪，市場敏感度下降，團隊的戰(zhàn)斗力也打了折扣。

穩(wěn)戰(zhàn)破敵四法則

法則1：建設團隊肖邦深知當務之急是要打造一支高效能動的戰(zhàn)斗隊伍。他迅速展開了以下工作：

1．建立團隊核心。

把業(yè)務員分為五個小組，每組選取一名資歷較老的為組長，授予一定權力(如組員月度考核評分)，并按要求有步驟地幫扶組員。

首先，建立協(xié)同拜訪制度，每位組長每天安排一兩個小時協(xié)同組員拜訪客戶，現(xiàn)場指導組員執(zhí)行拜訪八步驟。

其次，每天晨會上，每人要總結前一天的工作狀況，做好當天的工作計劃，同時找出問題，相互學習先進經(jīng)驗。

最后，每周舉行小組間對抗性活動(比如三人籃球)，建立起英雄主義的亞文化，營造小團隊精神。

骨干人員起了至關重要的引導作用。他們的責任心和積極性被調動了起來，團隊的集體榮譽感也逐步萌生。

2．精神鼓動與物質獎勵并舉。

銷售團隊大部分是新人，最基本和最重要的就是要幫助他們規(guī)劃職業(yè)生涯，讓他們找到留在企業(yè)的價值。肖邦整理出他在T公司6年的成長歷程，并從總公司請來金牌講師，用鮮活的案例給業(yè)務員做了一次生動的職涯規(guī)劃。下屬觸動很大，心態(tài)上有了很大的轉變，穩(wěn)定了軍心。

3．正確的績效評估。

肖邦向總公司提出申請，頭3個月的業(yè)績目標打折計算獎金：從第一個月達成業(yè)績目標70％開始，逐步遞增到第三個月的90％，業(yè)務員只要能完成，即可領到業(yè)績獎金。看到了有望完成的目標，對很久都沒有達成業(yè)績目標的業(yè)務員來說，無疑是一針興奮劑。

肖邦還在經(jīng)營部設定了評比制度，每周／每月評選最佳銷售之星和最佳優(yōu)秀團隊，激發(fā)潛能，快速提升團隊的整體戰(zhàn)斗力。

法則2：直插終端

肖邦把市區(qū)劃分為十個片區(qū)，并分為ABC三等。A級區(qū)在市中心一帶，那里商圈很旺，最能上量；B級區(qū)在學區(qū)和工廠區(qū)，那里消費集中，單點銷量最大；C級區(qū)范圍很廣，點多且雜，不易按線路維護。

配合多樣化的贈品，肖邦計劃在一個月內完成對全市3000家店面的掃街式鋪貨。

1．將目標分配到每人每組每天，每三天小結一次，每周大結一次，進度落后的個人和小組及時查找原因，尋求解決方案，杜絕拖后腿現(xiàn)象。

2．A級和B級區(qū)的業(yè)務員做好路線管理，每個業(yè)務員每天拜訪客戶數(shù)不少于50家，每家至少一周一次，A級點不低于兩次，并填寫好每個客戶的交易記錄。

3．為消除客戶對業(yè)務員的不信任感，要求各區(qū)的配送商派一名工人協(xié)助業(yè)務員鋪貨。在每一家店內的顯眼位置貼上T公司的客戶服務卡，上面印有業(yè)務員、配送商、業(yè)務主管的電話，

客戶有問題可以馬上反映。這一招增進了終端客戶的信任感，加快了鋪貨進度。

4．跟市面旺點簽訂陳列協(xié)議書，給予陳列費用支持，保證陳列不被競品破壞。業(yè)務員所到之處，先動手做陳列，搶奪陳列面，讓產(chǎn)品入冰箱；其他廠家和客戶自有的冰箱，業(yè)務員要想方設法多擠入。

5，在商圈較旺的地段建立茶品牌樣板街，保證能見度為100％。店鋪是點，街道是線，片區(qū)是面。點連成線后，才更容易帶動整個片區(qū)。

6．片區(qū)銷售勢頭起來之后，針對個別K公司的頑固點，采用先試賣(免費贈送若干瓶)后進貨的方式，硬著陸到這些店頭，K牌的終端根基自然就被破壞了。

7．C級區(qū)域網(wǎng)點分散，為節(jié)省人力，組成一支3人的車銷隊伍，開展周期性的車銷和鋪貨，以提升C級區(qū)的能見度。車銷在鋪貨時會提供當?shù)囟穆?lián)系方式，方便店面今后向他們進貨。

T公司一番動作下來，K公司明顯感覺其凌厲之勢，隨即展開跟進性反擊。K公司沒有時間快速動員批發(fā)商，批發(fā)商也不會賣力去鋪貨，索性自己組織人馬，以搭贈原產(chǎn)品、購買陳列的方式對終端鋪貨。

K品牌平日里靠二批掌控終端，業(yè)務員對終端不熟，有的業(yè)務員還習慣了對客戶擺譜，如今要放低身段去拉攏，很多客戶不買賬。而且，廠家低價直插終端，截走了二批銷量，二批很快開始跟公司打起了價格戰(zhàn)。最后K公司的鋪貨行動不得不草草收場。

這讓T公司抓住了戰(zhàn)機。肖邦要求每個業(yè)務員一定要抓住重點客戶，公司則配合小贈品，做好這些客戶的客情；業(yè)務員專人專線，線路主管必須堅持協(xié)同拜訪，對客戶保持很高的熟悉度，隨時應對對手的反擊。

頻繁拜訪終端客戶，并著力提升服務水平，使T牌茶在終端客戶中建立了良好的品牌形象，逐步打開了終端的大門，如期完成了鋪貨目標，T在終端的熱銷態(tài)勢呼之欲出。

法則3：廣而密的地面推廣

T公司原計劃本年度主推新品花茶。可是競品的綠茶銷量甚大，只要搶到一定的市場份額，就是一個很大的成長。而且，渠道未穩(wěn)，倉促上馬新品，只能是破罐子破摔。為此，肖邦力排眾議說服了上層，仍將成長較快的綠茶作為地面推廣的重點。

1．在全市最旺的兩條商業(yè)街，每個周末安排一場以綠茶為主題的大型推廣活動，為期3個月。

2．為配合大型推廣活動，在一些學校點和商業(yè)旺點輔以小型或中型的推廣活動，每周不少于30個場次。

廣而密的推廣活動，加深了消費者對T牌茶的認知度，拉動了購買。

法則4：抓大批，做二批

終端拉動起來了，下一步該進攻批發(fā)市場了。

肖邦深知批發(fā)的重要性，從來沒敢說只靠終端可以為王，尤其在廠家投入人力有限的情況下，賣貨(比如其他空白市場)大多還要靠批發(fā)。

K公司早先開過訂貨會，搶先把批發(fā)商壓得盆滿缽滿，經(jīng)過兩個多月的消化，批發(fā)商的庫容已經(jīng)正?；?。時下正是飲料銷售旺季，各種飲料紛紛開市，倘若T公司此時再開定貨會，只能自討沒趣――批發(fā)商不會傻到在倉庫里塞滿一個產(chǎn)品。

所以肖邦舉辦了一場全市批發(fā)商聯(lián)誼會，只是純粹的廠商溝通，外加一堂專業(yè)的批發(fā)商經(jīng)營講座。

聯(lián)誼會很成功，邀請200家批發(fā)商，90％到場。肖邦在聯(lián)誼會上檢討了T公司最近兩年的市場策略失誤，闡述了調整后的市場經(jīng)營方向，并向批發(fā)商保證，T公司一定不會忘本，會堅定不渝地保護批發(fā)商的利益。這給即將開始合作的批發(fā)商吃了顆定心丸。

聯(lián)誼會上，肖邦還推出了銷售新策略：

1．針對大批：用協(xié)議的形式穩(wěn)定大批的價格，保證單箱毛利高于K品牌。除了配以正常的渠道促銷外，還設定月目標并結算返利。幾家K牌的鐵桿大客戶一直受困于價格戰(zhàn)，對這一政策相當擁護。

2．針對二批：除了配合渠道促銷外，另挑選50家門店較好且相對集中的批發(fā)網(wǎng)點，掛橫幅做堆箱，支付陳列費。由于K品牌自認其茶產(chǎn)品無人可撼，所以在今年的二批政策中，并沒有把茶當做重點。T品牌此法一出，批發(fā)門店的銷售氣勢明顯高于K品牌。

業(yè)務員鋪貨總結范文第2篇

1、準備足：任何一場無準備之仗或者準備不足的戰(zhàn)爭，往往都是以失敗而結束。如開鋪貨之前充分提煉產(chǎn)品的賣點與買點；分析市場環(huán)境和同類競品的銷售情況，找到新品的市場突破口；對網(wǎng)絡絡渠道充分分析，選擇最容易切入和匹配的渠道；設計好利潤空間和價格體系；做好鋪貨計劃，選擇鋪貨時間、確定鋪貨數(shù)量、培訓業(yè)務員、確定執(zhí)行人員和配送車輛、設計業(yè)務人員薪資、補助、提成甚至開發(fā)獎勵等。

2、時間短：沒有時間節(jié)點，鋪貨運動很容易陷入一種無進展、無壓力的松散狀態(tài)中，難有效果。故此，在很短的時期內就得完成鋪貨目標，是高效鋪貨的顯著特點之一。一般要求市場在50天內就要完成前期的鋪貨任務。一般通過三波鋪貨運動，基本完成匹配終端的80以上的網(wǎng)點鋪貨率。第一階段25天，完成60%市場鋪貨；第二階段15天，再完成15%；剩下10天，再完成10%；剩余的15%，屬于釘子戶，需要在后期的邊維護邊開發(fā)。

3、速度快：集中優(yōu)勢人力、物力、財力，一鼓作氣、兵貴神速的實現(xiàn)高效、快速地開拓市場，完成鋪貨目標。為了解決高效鋪貨問題，許多企業(yè)有時候從其他市場來抽調人員成立鋪貨特工隊來協(xié)助鋪貨，總之快速的完成鋪貨是產(chǎn)品上市的先決條件。

4、策略強：鋪貨講究策略，首戰(zhàn)必勝很關鍵。缺失匹配的鋪貨策略，就無法形成高效執(zhí)行力，隊伍容易在不斷碰壁挫折中喪失斗志。唯有策略匹配，團隊才能斗志昂揚，一個勝利接著一個勝利去實現(xiàn)鋪貨目標?，F(xiàn)實中，一般采取車銷、市場突擊隊、陳列置換、免費品嘗等組合式的鋪貨，才更容易成功。許多企業(yè)在鋪貨階段容易采取成熟產(chǎn)品訪銷分離模式，這種模式不僅效果差/成交率低，鋪貨團隊更容易受到打擊，影響工作效率。

二、確定鋪貨三大標準

沒有標準，難以形成合力，難以爆破式的共振效果，難形成震撼式的市場效果。在鋪貨過程中一定要建立鋪貨的要求與標準，否則鋪貨運動就是一場沒有結果鬧劇。

1、建立鋪貨管理制度。

明確鋪貨區(qū)域、路線、終端類型、終端數(shù)量，明確鋪貨責任人，規(guī)范鋪貨標準和要求。制定具體的鋪貨獎懲細則，并嚴格執(zhí)行，實現(xiàn)鋪貨工作的日常化、規(guī)范化以及制度化。按鋪貨計劃執(zhí)行，要求鋪貨的團隊每天要召開晨會通報鋪貨進度并下達當日鋪貨任務，把任務分解到人，每天下午下班時召開晚會點評當日工作，上交鋪貨表格并由督導組巡檢，關鍵客戶和關鍵時候需要銷售經(jīng)理親自帶隊沖在鋪貨的第一線以鼓舞士氣。

2、規(guī)范產(chǎn)品陳列標準。

好的陳列與生動不僅能夠刺激消費者眼球，而且能夠產(chǎn)生市場動作勢能，讓消費者、終端客戶感受新產(chǎn)品的活躍氛圍。所以，明確產(chǎn)品陳列要求，實現(xiàn)產(chǎn)品陳列的最大化和生動化，在“第一”視線內讓產(chǎn)品“閃亮登場”白酒銷售的陳列一般做到“分層陳列”和“集中陳列”并要求陳列中的POP張貼、X展架、產(chǎn)品手冊、價簽等終端物料隨著鋪貨的進行一并擺放到位，而且嚴格要求執(zhí)行到位，好的執(zhí)行產(chǎn)生好的結果。

3、實行鋪貨產(chǎn)品一站式服務。

本著誰鋪貨誰受益，誰鋪貨誰負責的原則，責任到人“一竿子插到底”，嚴格劃定區(qū)域，要求鋪貨人員不僅要將產(chǎn)品鋪到終端（餐飲店和名煙名酒店、小賣部/商超等）而且還要想方設法將產(chǎn)品鋪給“消費者”，業(yè)務人員帶頭幫助終端店搞好新品的銷售，實現(xiàn)鋪貨產(chǎn)品的全程跟蹤服務，在有效鋪貨中通過一定的營銷手段或策略組合，讓產(chǎn)品與市場有效對接，使產(chǎn)品在消費者需要時，能夠看得見，買得到、樂意買，真正完成有效鋪貨。

三、鋪貨策略是決定鋪貨成敗的關鍵

一個合格的將軍絕對不以犧牲士兵的性命，來取得戰(zhàn)爭的勝利。一個優(yōu)秀的指揮官往往善于擇勢，而不擇與人。所以，匹配策略更容易取得鋪貨的成功與體現(xiàn)團隊的執(zhí)行力。

1、營造市場聲勢，化減鋪貨難度。

為配合鋪貨順利進行，企業(yè)可以在鋪貨前在地方媒體上進行造勢，比如當?shù)氐膱蠹?、電視、戶外等廣告媒體，充分引起網(wǎng)點關注，也可以利用終端店外的張貼、條幅營造地面聲勢。有實力的廠家可以選擇規(guī)格高一點的酒店召開“新品上市會”（品鑒會），邀請政府職能部門、經(jīng)銷商、媒體參加，擴大品牌影響，鋪貨前讓經(jīng)銷商/終端商嘗到了新品，對新品產(chǎn)生良好的印象從而化減鋪貨的難度。

2、規(guī)范鋪貨中的推廣說辭，體現(xiàn)專業(yè)性。

統(tǒng)一說辭與話術在鋪貨推廣中能夠高度彰顯業(yè)務的專業(yè)素質，而且避免業(yè)務人員即興發(fā)揮，不著邊際。比如自身產(chǎn)品的特點、政策、操作市場策略、如何幫助客戶動銷等等。還有介紹酒質特點，最好上客戶現(xiàn)場品嘗下，然后介紹采用什么樣的基酒調制，獨有工藝是什么，品酒大師的好評等等說辭。

3、新品鋪貨絕對不是渠道壓貨，快消多動。

合理鋪貨量，能夠讓客戶產(chǎn)生產(chǎn)品快速地動銷的錯覺感，首輪鋪貨，一個單品進一件，這樣既能保證產(chǎn)品陳列的需要，又能保證客戶有產(chǎn)品銷售。由于進貨少、進貨頻率就會高，當然客戶不會主導進貨，這時業(yè)務必須做好跟蹤維護工作。一般終端網(wǎng)點二次、三次進貨是產(chǎn)品成功上市的關鍵，是建立他們銷售積極性的先決條件。對于中小企業(yè)來說，在無法大規(guī)模投入廣告/公關來拉動終端銷售的情況下，必須想辦法進行現(xiàn)款鋪貨，否則產(chǎn)品即使賒銷到終端也難以形成動銷，容易造成市場的不死不活，進退兩難?，F(xiàn)款鋪貨，容易得到終端客戶的重視，相對容易得到客戶的主推。

4、設計能夠打動客戶的活動形式與政策。

很多終端店看重的有時不是你的產(chǎn)品，而是你鋪貨時的鋪貨獎勵，根據(jù)鋪貨的要求確定合適、新穎、有吸引力的促銷品至關重要。比如鋪貨坎級獎勵、進貨獎勵、開戶獎勵、促銷品支持、免費產(chǎn)品、陳列獎勵等，讓客戶感覺占便宜，相對而言就容易實現(xiàn)現(xiàn)金鋪貨。

5、集中企業(yè)資源點上突破，打造示范。

在重點區(qū)域市場選擇重點終端進行突破，通過示范效應進行以點帶面的鋪貨。在新品的鋪貨中選擇企業(yè)原有的老客戶或關系客戶進行特殊政策的鋪貨獎勵快速建立形象店形成旺銷氛圍，樹立標桿，憑借形象店的影響力向周邊小型終端滲透鋪貨，達到以點的啟動來拉動面的鋪貨目的，利用有效的鋪貨搶占渠道資源。

6、客情關系很重要，客情源于勤奮與執(zhí)著。

業(yè)務員在鋪貨過程中容易選擇關系店，而對陌生店有害怕與抵觸情緒，或者一次碰壁就避而遠之，這樣無形當中就會失去很多有效終端，使自身的原有網(wǎng)絡并沒有擴大限制了市場的占有。業(yè)務員在鋪貨的過程中不僅要充分抓住客情好的店做示范，利用已經(jīng)進入的店誘導未進入的店，同時也必須迎難而上，多拜訪多溝通甚至幫助陌生店主做些力所能及的事情，來建立關系，增強客情，比如整理貨架，打掃衛(wèi)生、為建議如何經(jīng)營等，通過業(yè)務員的勤懇和執(zhí)著來打動終端，從而實現(xiàn)順利鋪貨，不要因為客戶的一次拒絕而失去信心。

7、集中車隊、人員造勢進行鋪貨可以對終端產(chǎn)生影響。

業(yè)務員鋪貨總結范文第3篇

把一支沒有經(jīng)過培訓的業(yè)務隊伍派往市場就如同把一支沒有受過訓練的軍隊派往戰(zhàn)場一樣，恐怕他們除了成為炮灰之外難以承擔什么重任。但是企業(yè)不可能天天把業(yè)代關在總部進行培訓，所以很大一部分培訓任務就落在了在一線帶兵打仗的銷售主管或銷售經(jīng)理身上。那么，銷售主管或銷售經(jīng)理應該如何對下屬業(yè)代進行培訓，使自己所帶的隊伍成為驍勇善戰(zhàn)的虎狼之師呢？我在某企業(yè)先后做過區(qū)域經(jīng)理、省級經(jīng)理和分公司營銷總監(jiān)，從多年工作實踐中總結出以下幾種培訓業(yè)代的方式：

1.以身作則，在工作中進行培訓。

銷售主管和銷售經(jīng)理一般都是從基層做起的，有著豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗和理論知識，在出差到達業(yè)代所負責的市場時，可以和業(yè)代進行一對一的溝通培訓，針對業(yè)代所提出的問題和困惑進行分析、解答；也可以和業(yè)代一起走訪市場、拜訪經(jīng)銷商，隨時糾正業(yè)代言行中的不當之處，親自給業(yè)代示范如何和經(jīng)銷商良好溝通。

2.利用月底月中銷售例會進行培訓。

為了便于工作和總結，企業(yè)一般都會安排月中、月底銷售例會，對于經(jīng)常在外出差的業(yè)務人員來講，這樣的集中開會機會是很難得的。銷售主管或經(jīng)理可以利用這種機會抽出時間對業(yè)代進行專門培訓。培訓可以采用以下方式進行：

(1)主管和經(jīng)理親自進行培訓。

(2)讓業(yè)代輪流當講師對其他業(yè)代進行培訓(可以在團隊內指定一名培訓負責人由其具體組織培訓)。這種培訓的好處有：滿足業(yè)代的成就感；無形中給業(yè)代以壓力和動力，因為要給大家培訓，自己必須先有東西，這樣就會使業(yè)代自覺養(yǎng)成學習的好習慣；培養(yǎng)業(yè)代的演講能力和現(xiàn)場發(fā)揮能力；由于業(yè)代所講的內容大多是自己的親身經(jīng)歷，所以就更具有說服力，更容易讓大家接受。我在做銷售主管和經(jīng)理時，就經(jīng)常采用這一方法，收到了很好的效果。

(3)案例培訓。經(jīng)理或主管可以在平時收集一些案例(包括正面的和反面的)，在培訓時讓業(yè)代學習討論。這些案例可以是經(jīng)理或主管自己親自經(jīng)歷的，也可以是發(fā)生在其他業(yè)代身上的。采用案例培訓的最大好處就是說服力強，業(yè)代容易接受。

我在某企業(yè)任分公司營銷總監(jiān)時，公司推出了一種新產(chǎn)品，由于產(chǎn)品屬于中高檔產(chǎn)品，推廣難度相對較大，但是該產(chǎn)品在我所轄的市場有著很好的市場前景。為了推廣該產(chǎn)品我想了不少辦法，但是除了個別市場外大部分市場毫無起色。針對這種情況，我在開銷售例會時，就讓做得好的業(yè)務員把自己的成功經(jīng)驗作為案例對大家進行培訓，并當場對其進行了獎勵；同時我還讓做得不好的業(yè)務員作為反面案例給大家講為什么做不好，并當場對其進行了處罰。然后，我把成功的經(jīng)驗進行推廣并做了強制規(guī)定，把失敗的教訓當做反面教材讓大家引以為戒。經(jīng)過這樣幾次培訓后，大家齊心協(xié)力，該產(chǎn)品的銷量迅速走到了其他分公司的前面。

(4)問題培訓。每次例會時，業(yè)代都會提出各種各樣的問題，經(jīng)理或主管可以就這些問題組織大家集中討論，這樣往往會集思廣益，有這些問題的業(yè)代可以受到啟發(fā)找到好的解決方法，其他業(yè)代今后在遇到類似問題時也知道該如何處理了。

(5)游戲培訓。如果只是采用課堂式培訓，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培訓效果打折扣。針對這一情況，我在做銷售主管和經(jīng)理時經(jīng)常采用游戲式的培訓方法。根據(jù)需要讓部分業(yè)務員充當經(jīng)銷商、經(jīng)銷商的合作伙伴、經(jīng)銷商的員工、二批商、零售商等角色，然后讓其他業(yè)務員和他們“打交道”。在游戲活動中，業(yè)務員們把自己平常遇到的情況融入到角色中，表演得活靈活現(xiàn)，大家在一片笑聲中學會了很多銷售技巧。

比如：大家都知道鋪貨的重要性，但是許多業(yè)務員在實際工作中往往不得要領。有一次開銷售例會時，我就讓大家把在鋪貨中可能出現(xiàn)的各種情況設置了不同的場景，并讓業(yè)務員扮演各種角色，讓有經(jīng)驗的業(yè)務員“現(xiàn)場”處理遇到的各種情況。雖然在游戲中有的業(yè)務員的表演讓大家哄堂大笑，但是我很快發(fā)現(xiàn)在后來的工作中許多業(yè)務員能夠很熟練地運用各種鋪貨技巧了。

3.利用網(wǎng)絡培訓。

雖說利用例會的機會對業(yè)代進行培訓能夠取得很好的效果，但是業(yè)務人員大部分時間在外面出差，集中在一起的機會很少。銷售主管有沒有辦法可以對分散在各地的業(yè)代進行異地培訓呢？有，可以借助網(wǎng)絡，發(fā)達的網(wǎng)絡使培訓可以跨越地域空間且經(jīng)濟實惠。雖然業(yè)務代表不可能每人都有電腦，但是現(xiàn)在就是在縣城甚至在鄉(xiāng)鎮(zhèn)上到處都可以找到網(wǎng)吧，這就為培訓跨越地域空間提供了很好的條件。

我做銷售主管和經(jīng)理時，就要求所有業(yè)代都必須學會上網(wǎng)，都要有自己的QQ號并告知團隊中的所有人，同時建立公共郵箱，團隊中的所有人都可以進入。這樣我和其他團隊成員就可以把自己找到的好的培訓和學習資料發(fā)到公共郵箱中，供大家學習、交流、參考。如果大家需要在一起溝通交流的時間較長，就提前約好同時進入QQ“群聊”。

4.組織現(xiàn)場培訓。

在實際的培訓工作中，銷售主管或經(jīng)理可以組織業(yè)代到運作好的市場或有代表性問題的市場針對市場問題進行有效培訓，這樣往往可以收到事半功倍的效果。

業(yè)務員鋪貨總結范文第4篇

如今，有許多廠家都直接往經(jīng)銷商處派駐業(yè)務員，協(xié)助操作市場。可是，有些業(yè)務員素質很低，不服從管理，到經(jīng)銷商處就是吃喝玩樂，每天占著經(jīng)銷商的辦公室聚堆、聊天，不但沒有起到協(xié)助的作用，反而添了許多亂。而很多經(jīng)銷商也是位低言輕，自己不想被廠家撤換掉，就必須咬著牙給廠家業(yè)務員提成，或暗箱操作拉廠家業(yè)務人員參股!就這樣，不滿足的廠家業(yè)務員還口口聲聲抱怨著：打工就是為了賺錢，我為你在廠家面前申請了多少市場費用?拉了多少推廣贊助?幫你賺了多少錢?難道你就不應該給我“意思意思”?面對這種情況，經(jīng)銷商若沒有表示，這種業(yè)務員就會行使廠家給予他的特權：削藩，撤換經(jīng)銷商。

難道經(jīng)銷商就只能任憑廠家業(yè)務員無休止的“敲詐勒索”嗎?與駐地業(yè)務員和平共處、共贏協(xié)作就這么難嗎?

小劉是某化妝品企業(yè)駐徐經(jīng)理處的業(yè)務員。這一天，小劉突然告訴徐經(jīng)理說自己老婆生了，是個千金。徐經(jīng)理立即明白，這是廠家業(yè)務員伸手向自己要錢了。廠家業(yè)務員的意思是：我老婆生孩子了，你總該意思意思吧。徐經(jīng)理臉上立即裝出同喜同樂的樣子：“恭喜恭喜，劉經(jīng)理喜得千金，可喜可賀，晚上我請你到慶功樓小飲幾杯。”宴會后，徐經(jīng)理塞給小劉一個2000元的紅包，并說：“我剛剛給你們公司的張總也打電話了，我在慶功樓訂了一個宴席，邀請張總下月參加你家千金的滿月酒會，到時候我們一起慶賀?！逼鋵崳旖?jīng)理的這招意思很明白：面對小劉這種業(yè)務員，一定要在小的地方盡量滿足他，寧可得罪君子而不可得罪小人。但請公司張總來，也就是暗中告訴小劉，不能再張狂，見好就收!

智者自有高招，英雄定有妙法。徐經(jīng)理是筆者的一個好朋友，做為新型經(jīng)銷商，他學歷較高，在經(jīng)銷商行當摸爬滾打多年，接觸過各種各樣的廠家業(yè)務員，總結出了一套應對廠家業(yè)務員“敲詐勒索”的有效“心經(jīng)”。

近溝通疏距離

與各種廠家業(yè)務員打交道，徐經(jīng)理始終堅持一個原則，就是告誡自己不要和廠家業(yè)務員走得太近。這么多年，徐經(jīng)理與廠家的駐地業(yè)務員相處，幾乎沒有碰到特別棘手的，都是小事糊涂，大事放在心上?；咀裱粋€原則：近溝通疏距離。也就是說各司其職，經(jīng)常溝通，不可走得太近，也不能過于疏遠。平時上班時間大家各在各的辦公室，各干各的工作。業(yè)務員要考察市場、安排和落實各種活動，分解、布置目標任務，檢查鋪市情況，制定月度、季度、年度工作計劃等；經(jīng)銷商則做鋪貨、回款等與賣場進行交易的實際工作。展會的時候大家碰一下面，有問題的時候多溝通，互不干涉，互不指揮。這樣基本上可以做到和平共處，相安無事。

還其牙治其身

廠家某些業(yè)務員之所以比較張狂，就是他自認為所在的企業(yè)是大品牌、大公司，可能還與公司某些領導有著所謂很鐵的關系，公司把自己外派一方，這一方天下就是自己的。

有權不用，過期作廢，今年在這個地方，明年不一定在什么地方，所以要先把自己養(yǎng)肥了再說。徐經(jīng)理認為，此類業(yè)務員既然認為自己是“好品牌、大公司、鐵關系”，那就把他在當?shù)氐那闆r以明褒暗貶的方式向廠家領導匯報，以其人之道還治其人之身。畢竟一個企業(yè)要發(fā)展，不可能只聽駐地業(yè)務人員的一面之詞，經(jīng)銷商或許表面上是說某業(yè)務員為品牌推廣工作、為渠道發(fā)展做了很多力量，但公司的領導很容易看出經(jīng)銷商真實反映的是駐地業(yè)務員變相的“敲詐勒索”，并給予解決。

業(yè)務員鋪貨總結范文第5篇

雖然經(jīng)銷商對自己的團隊建設輕描淡寫，但是可以感受得到他們很注重團隊的建設和管理，可以說團隊建設是他們獲得快速發(fā)展的基本推動力。團隊建設和管理大致分為新員工的管理、培訓員工、培訓、提拔、薪酬等幾個方面。

第一，新員工管理

在調查中我們發(fā)現(xiàn)無論是酒水經(jīng)銷商還是食品經(jīng)銷商，都存在著新人管理難題。這主要體現(xiàn)在新人的選擇和留用上。

在這兩個問題上，我們與多位超商進行了探討，結論大致分為三個方面。首先是員工的選擇問題。河南億星公司認為員工要分層使用，因此也要分層選擇。普通的鋪貨人員，就招聘高中生或者是退伍軍人，他們的執(zhí)行力強；片區(qū)經(jīng)理要求大專畢業(yè)及以上學歷；品牌經(jīng)理或者品牌經(jīng)理以上的職位，至少要本科畢業(yè)。這樣的要求并不是強調學歷大于能力，而是基于工作要求的考慮。如果讓大學生去做鋪貨的活兒，他們是放不下架子的。而一個高中生如果做了品牌經(jīng)理，自身的底蘊不夠，就不會形成爆發(fā)力。

其次是新員工的培訓工作，億星強調依靠組織和系統(tǒng)來培養(yǎng)。新員工進入公司后的前三個月最重要，尤其是第一個月，他們從學校步入社會，面臨著新的環(huán)境，充滿了好奇和疑問，這時候的思想波動最大。因此億星要求人事專員召開月度分析會，分析和討論新員工的動態(tài)。另外，億星強調部門經(jīng)理要提高對新員工的關注度。新員工在培訓之后，最終會放入部門之中，和部門經(jīng)理接觸最多。但在經(jīng)銷商公司，部門經(jīng)理是最忙的，很容易忽視新員工的存在，這樣就會讓他們產(chǎn)生失落感，缺少歸屬感。因此，億星也把對員工的培養(yǎng)納入對部門經(jīng)理的考核之中。

最后，是留人的問題。人員培養(yǎng)起來了，留人就成了一個關鍵問題。在留人方面，億星強調人員的差異性和考核的有效性。每個人工作的目的不同，有的純粹是為了賺錢，那我們就把他安排到銷售部，因為做銷售提成高；有的是為了找到一個平臺，學習管理能力，億星就把他放到行政部門。

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沖動期的業(yè)務員如何管理？

——成都中南糖酒有限責任公司，劉佩珊

剛進入社會的青年對于擇業(yè)大多都很茫然，尤其是很多大學畢業(yè)生。他們在當前就業(yè)形勢極端嚴峻的情況下，更加顯得不知所措，因此急于就業(yè)。在經(jīng)過很多公司一番介紹甚至鼓動之下，他們便欣然前往，特別是在聽到一些公司強調工資收入之后，更是熱血沸騰，沖動之下成為業(yè)務員，這就為短時間內業(yè)務員的流失埋下較大隱患?？桃鈴娬{收入或者職位待遇等的提升速度，導致了他們對未來的困難心理準備不足，急躁冒進，而業(yè)務開展初期往往最不容易，稍遇挫折，便垂頭喪氣，糊里糊涂辭職走人。

在這個時期，最重要的是要和新業(yè)務員進行情感交流，進行換位思考，尤其是對于80后員工，更要關注他們內心的感受。通過這種平等的交流，讓他們從浮躁變得理性，盡快融合進來。另外，在這個時期，盡量不要給業(yè)務員很大的任務壓力。從老板的角度說，都希望業(yè)務員一進公司就能創(chuàng)造價值，實際上這種期待，往往給新業(yè)務員會帶來巨大的壓力。

第二，員工培訓

從調查來看，對員工的培訓是經(jīng)銷商比較重視的一項工作。這個工作需要犧牲時間，需要花錢，但是一旦培訓系統(tǒng)組建好，對于公司培養(yǎng)員工，提拔員工，以及凝聚團隊都有非常重要的作用，目前做的較有特點的有以下幾種形式：

管理人員老帶新

這是很多公司在采用的培訓方式，主要是通過每天的內部交流會來進行，或者指定新老綁定對象，由其進行一個月到三個月的幫帶式培訓。該培訓的好處在于學習的潛移默化和溝通的靈活，但是由于缺乏系統(tǒng)性，因此很容易陷入僵化，最終變?yōu)闃I(yè)務交流會，甚至任務下達會。如果團隊內部存在某種習氣，那么對新員工的影響也非常迅速。

鑒于以上原因，一些商貿(mào)公司開始對培訓課程進行系統(tǒng)化、科學化調整。比如根據(jù)業(yè)務主管的擅長領域來編排課程，保證每周、每個月的培訓課程都不會重復，甚至有一些商貿(mào)公司編訂了培訓材料，由業(yè)務主管或者部門經(jīng)理來講授。這里面做的最到位的是蘇州大名快銷，他們不僅在培訓課程上精心籌備，并且培養(yǎng)出了較為專業(yè)的培訓師，由該培訓師來統(tǒng)籌員工的培訓項目以及培訓主題，員工分批次上課，并且新老交織進行，便于彼此溝通和幫助。

需要注意的是，有些商貿(mào)公司追求現(xiàn)代化操作，將培訓納入到電子系統(tǒng)中來，在公司網(wǎng)站上創(chuàng)建一套培訓課程，定期組織大家上網(wǎng)學習，并完成課后作業(yè)。其課程完成情況納入公司年終的考核中來，似乎成為了員工工作的一項內容。但是我們也必須看到，該方式雖然便捷、簡單，但是缺乏趣味和生動性，容易讓員工厭煩，并敷衍了事。

借助外腦進行員工培訓

借助外腦進行員工培訓，主要看重的是專家的專業(yè)培訓方式，以及作為行業(yè)以外的人，對員工思路和思維方式的開拓。比如蘇州瑞寶公司就經(jīng)常組織公司各部門主管到外面去培訓“銷售技巧”、“績效考核”、“管理方式”等方面的內容，回來以后，由管理層對各部門員工進行轉訓。這種方式既可以節(jié)省成本，達到預期效果，同時不至于影響公司正常運營。

當然，也不能一直用轉訓的方式。適當?shù)臅r候，公司也需要邀請專家來面對面給員工進行授課，專家的選擇主要有以下幾個方面：心理方面，邀請激勵型專家對員工斗志，以及銷售心理進行指導；業(yè)務方面，邀請銷售精英對銷售技巧、銷售策略、溝通方式進行培訓；行業(yè)知識，邀請營銷專家對快銷品行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、趨勢等進行分析，保證業(yè)務人員都能夠融入行業(yè)。

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如何幫助懷疑期的業(yè)務員走出陰影？

——成都潮港商貿(mào)有限公司，李黔

懷疑期起因與招聘時公司人員的許諾有很大關系，他們經(jīng)過一段時間（一般是1～3個月左右）的努力，卻無法達到公司人員當初談到的高度或者自己內心設想的水平，懷疑便不可避免產(chǎn)生了，這種懷疑分幾個方面：懷疑公司及其產(chǎn)品；懷疑自己；懷疑上級。

對于出于懷疑期的業(yè)務員，老板可以采取三個措施。一是通過一帶二或者一帶多的形式，通過老帶新的方式，讓業(yè)務員堅定信心。這里有兩點需要注意：1.老業(yè)務員的選擇很重要。老業(yè)務員一定是對公司忠誠并且積極向上，他們對新人傳播的一定是積極的言論，否則后果不堪設想。2.把幾個處于懷疑期的業(yè)務員分組，因為單個人更容易被積極的氛圍所同化。二是通過言傳身教，幫助業(yè)務員樹立信心。建議老板在業(yè)務員去談判時一同前往，但在整個過程中，老板要讓業(yè)務員去主談?；貋碇?，老板要進行“復盤”，也就是對當時的情景進行再現(xiàn)，指出業(yè)務員的優(yōu)點和不足，這樣能加快業(yè)務員的進步。三是業(yè)務員對公司產(chǎn)品產(chǎn)生懷疑時，老板一定要多灌輸產(chǎn)品的優(yōu)勢，不談劣勢，并且這些優(yōu)勢是以實際案例的形式傳遞給業(yè)務員，以加強業(yè)務員對產(chǎn)品的信心。

第三，提拔員工

在調查中我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營較為良好的公司在人員管理方面都有一個共性，就是為員工提供足夠的晉升空間。其標準首先是業(yè)務能力強，其次是具備管理能力。

在很多商貿(mào)公司里，老板提拔員工主要是看業(yè)務能力上，通過業(yè)務能力來選擇可培養(yǎng)的管理人才。所謂管理人才的培養(yǎng)過程，在各商貿(mào)公司內部也不規(guī)范，除極個別帶出去進行管理能力培訓以外，絕大多數(shù)公司屬于內部的培養(yǎng)，主要方式是老板的提攜，直接在團隊內部樹立典型，然后再提為管理人員.這種方式的好處在于能夠激勵員工展開競爭，但因為對管理能力的忽視，所以對于整個團隊的發(fā)展不利。

缺乏管理人才的培訓和提拔機制是目前商貿(mào)公司的主要問題。此外，在對員工的提拔的周期方面，有半年為周期的，有一年為周期的，也有無周期限制的，通過對比我們發(fā)現(xiàn)，有周期限制的公司一般團隊較有活力，因為員工知道努力多長時間就能得到一次評估的機會，這個機會是否科學、合理、持續(xù)，是決定人才去留的關鍵。

在員工提拔上，蘇州嘉禾食品形成了一套積分的方式，積分項目包括：銷售業(yè)績、同事印象、客情維護、團隊協(xié)作、提交建議等方面。由專門的人事部門定期對員工打分，通過積分情況來篩選部門主管，以及后備干部，并有相應的獎勵。這個方式并非完全合理，但是他考察員工的幾個項目卻值得經(jīng)銷商思索。

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自持期的業(yè)務員如何提升？

——西安佳偉食品有限責任公司，蔣哲倫

進入這一階段的人可以算得上是高手，并且自己做起業(yè)務來也感到如魚得水，瀟灑自如。但是這一時期卻有很多人滋生了不滿情緒。比如，“公司沒了我是不行的！”“我給公司創(chuàng)造如此巨大的業(yè)績，公司給我的太少了！”因為有此想法和相應的成績做后盾，他們便有恃無恐，“挖我的公司多了，我有什么可擔心的？”最終導致與公司矛盾重重，最后不歡而散。

這個時期業(yè)務員的流失，往往是最令老板痛心的。之所以會出現(xiàn)這個問題，和很多老板沒有解決業(yè)務員在沖動期的思想溝通問題，不了解業(yè)務員的內心需求。在這個階段，實際上考察的是老板的心胸問題，也就是做大之后，老板要“心寬”，能容納不同觀念的人。在“心寬”的前提下，老板一定要堅持制度的嚴肅性，杜絕特權現(xiàn)象帶來的不良影響。

另外，很多時候，這一時期的業(yè)務員已經(jīng)你僅僅是對金錢上的滿足，職位上的提升是對其工作更大的肯定與贊賞，特別需要指出的是，經(jīng)銷商需要慎重把握提升的尺寸和時機。

第四，員工的薪酬激勵

薪酬設置上，不同的經(jīng)銷商根據(jù)公司的發(fā)展狀況采取了不同的薪酬設置方式，都能夠充分激勵員工的積極性。總結起來大致分為三類：

第一類，底薪+提成式。該方式在經(jīng)銷商群體中使用最多，因為消費環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境的變化，低底薪+高提成的方式已經(jīng)越來越少，取而代之的是較高的保障底薪，這是對員工生活的一種保障。在底薪之外，經(jīng)銷商的提成方式就呈現(xiàn)了多種方式，如底薪+月提成+年終獎，底薪+績效獎金等都屬于其中之列。

第二類，底薪（帶任務）+提成式。該方式在廣東商貿(mào)公司內部出現(xiàn)較多，這個薪酬方式里，底薪一般較高，1800-2500元都會出現(xiàn)，但是其中有300-1000元是屬于浮動底薪，完成××回款量以后才能拿到，一般來說，公司制定的回款量為公司基本任務水平，完成率一般在90%，甚至更多。